你的公司有首席设计官吗？

郭丽丽　童慧明

首席设计官（Chief Design Officer，以下简称CDO），与首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席技术官（CTO）、首席财务官（CFO）、首席营销官（CMO）、首席战略官（CSO）……一起，共同组成现代品牌企业顶层治理的“C”级架构。

在企业实战中，除CEO作为排名第一的统领全局掌门人外，其他C级职位均以“直接向CEO汇报工作”的方式形成平行管理架构。各种C职位是否设立与任命，基本可以表明企业核心竞争力的所在，以及该职位管辖的权重在品牌成长中究竟有多大影响力。

因此，在具有一定规模的大、中型企业与初创公司中，是否拥有首席设计官，可成为判断这家企业是否具有“设计驱动”的基因、在引领行业发展过程中能走多远的关键因子。

毫无疑问，苹果公司作为一家设计驱动型企业，以其巨大的商业成就，极大地影响了世界对设计价值的认知，提速了CDO引领品牌设计创造力的变革（图1）。

苹果开启设计驱动型品牌范式

苹果自2014年成为全球第一家超过7000亿美元的公司以来，一直保持着股市榜首的地位，其估值一直在不断增长。2018年5月14日，AAPL（苹果股票代码）站上了9269.95亿美元的历史高位（图2）。而且，早在2017年下半年，它已被所有的资深股市研究者一致认定，会是有史以來首家市值突破万亿美元的企业。

各个权威市场研究平台发布的2017市场数据表明，除了iPhone系列产品独占全球智能手机市场近80%的销售利润并成为最受消费者青睐的手机外，苹果旗下的iPad、iMac、MacBook、Apple Watch等所有智能硬件产品与APP Store、iTunes、Apple TV、Apple Music等应用软件、影音与内容服务平台，均是各自领域最受欢迎与信赖的产品与服务系统。而苹果公司公布的2017年度财报、2018年Q1财报均向市场传递了品牌的实力，其2850亿美元的现金储备与38.5%的销售利润率，是全球无任何品牌可企及的（图3）。

众所周知，苹果公司曾在1996年经营陷入困局，市场份额由鼎盛期的16%跌到4%。创始人Steve Jobs回归后力主创新设计，1997年推出由Jonathan Ive主持设计的透明外壳、糖果色的全新iMac系列产品，爆红市场大卖，令苹果度过财政危机。此后开启了Jobs与Ive密切合作、持续创造颠覆性系列产品iPod、iPhone、iPad、iMac、MacBook，以设计驱动品牌发展的全新模式，并成为CEO高度关注设计创新的典范。

2011年10月，Jobs去世，全世界都在担忧失去了“乔帮主”这位舵手，苹果公司还能在创新设计上走多远的。6年之后，苹果公司以骄人的成绩告知世界：设计驱动已成为苹果品牌的DNA，后继者CEO Tim Cook与Ive的合作可以做得更好（图4）。

2015年5月26日，苹果宣布Jonathan Ive晋升为首席设计官，主管包含硬件和软件产品设计在内的设计管理工作。他不仅是苹果四位C级高管（CEO Tim Cook、CTO Luca Maestri和COO Jeff Williams）之一，而且公司还同步任命了两位设计VP，分别是主管硬件产品设计的Richard Howarth，负责用户界面设计（UID）的Alan Dye，构成了全球企业中在顶层高管拥有3位设计师的最强架构（图5），凸显了创新设计驱动苹果走向未来的力量。

苹果公司以市值排名世界第一的商业成功，展示了设计驱动型品牌的明显优势与创富能力。而2010年以来一大批由设计师发起、或创始团队中拥有设计师的初创公司，以精心设计的产品、服务和流畅的用户体验而著称，其指数级高速成长的市场业绩，都在告诉世人这样一个最直白的道理：DESIGN=DESIGN。

设计创造财富，落到实处，企业拥有一支完备的设计师执行团队、或者你能找一家优秀的设计公司合作，还不足够。苹果公司告诉我们，CEO是否具有设计思维并高度关注创新设计、或者顶层高管团队中是否有CDO，成为设计可以创造多大价值的关键。企业顶层的设计驱动力

2016年3月，硅谷投资机构KPCB发布了由前MIT媒体实验室副主任、罗德岛设计学院院长John Manda带领团队所做的研究报告《科技中的设计2016》。其中，对2015年美国“财富百强”企业调研中，有超过10%的企业“把设计列为执行管理层优先项”（图6）。这些企业中诸如苹果、通用汽车、通用电气、福特汽车、IBM、微软、塔吉特、强生、谷歌、迪士尼、百事可乐、耐克、星巴克、GAP等，都是被全球市场与消费者熟知的著名品牌，意味着这些企业从董事会到顶层管理团队，均已把设计置于决策的中心，实现了向设计驱动式企业及品牌的转型。企业创始人或CEO就是设计师出身，自然注定了品牌的设计驱动基因。从全球视野来看，已经出现了对世界市场产生影响力的著名品牌，最有代表性的有戴森、Airbnb、Snap、耐克、起亚。前三个品牌均为设计师创立的公司，后两个则是由企业董事会任命设计师担任CEO。

戴森（Dyson）公司创始人、工业设计师James Dyson发明了“双气旋系统”，被视为自1908年第一台真空吸尘器发明以来最重大的科技突破，彻底解决了旧式真空吸尘器气孔容易堵塞的问题。如今，由1200名科学家和工程师组成的戴森发明团队，在数字发动机与洗衣机、风扇、风筒乃至吸尘器本身进行了大量的发明和革新。高设计水准、高品质的戴森吸尘器及家电产品已成为英、美、日、澳等国吸尘器市场的第一品牌。戴森更被英国媒体誉为“英国设计之王”，其本人也一跃成为亿万富翁，名列英国富人榜第37位（图07）。

Airbnb（爱彼迎）与Snap（阅后即焚）均为2010年前后由年轻设计师创立的互联网企业。前者是由毕业于罗德岛设计学院工业设计专业的Brian Chesky与Joe Gebbia（图08）创立的全

球最大民宿服务平台（图09），目前已覆盖至191个国家、65，000座城市、300万个房间、2亿多用户，估值达到300亿美元；后者由斯坦福大学产品设计专业的Evan Spiegel（图10），以“阅后即焚”的独特创新服务模式（图11），专注于打造年轻用户的图片与视频社区分享平台，2017年3月2日在纽交所IPO上市，估值225亿美元，开盘当日飚至340亿美元，成为当年最大的独角兽公司，并被《快公司》评选为2017年“创新50强”排名第5、“设计10强”排名第一的公司。

在美国“财富百强”中，耐克是首个由设计师出任CEO的企业。Mark Parker 1979年进入耐克公司，成为一名鞋子设计师，参与了耐克Air Jordan、Flyknit等若干款最伟大运动鞋的设计（图12）。2006年，他由主管设计的VP位置上被任命为CEO，把设计思维融入到耐克公司从研发设计到制造、推广、销售、服务等运营与管理的全链条，将耐克公司带入一个新的高度。自他上任以来，通过设计驱动的力量，为公司带来了巨大的商业成功：在多个运动鞋类别，尤其是跑鞋、篮球鞋和足球鞋，耐克皆处于世界领先地位，至2015年，全球销售额猛增了70%，利润增长了57%，公司的市值也涨了一倍多，被《财富》评为201.5“年度商业人物”（图13）。

同在2006年，韩国现代集团任命曾先后设计了新甲壳虫、奥迪A6、奥迪TT的大眾首席设计师Peter Schreyer担任起亚品牌的CDO，大刀阔斧进行设计上变革，带领起亚品牌创造了“虎鼻式（Tiger Nose）”车头家族风格的全新系列车系（图14）。2012年12月，Schreyer进入起亚公司董事会并成为联席CEO，显示了起亚公司向设计驱动型品牌文化的战略转变，将更加重视车型的设计和研发，努力摆脱低廉形象，跻身全球高端品牌之林。Schreyer出任CDO、CEO的10年间，起亚品牌的全球总销量从2005年的105万辆提升至2015年的305万辆，足足有近3倍的成长。

当然，上述这些设计师担任CEO并获得商业成功的案例现在还不多见，却给商业世界带来了巨大启迪，说明在顶层管理团队中拥有具备设计思维的领袖人才是多么重要。除了像谷歌CEO Larry Page那样上任之后向Jobs学习，努力掌握设计思维方法、在内部掀起设计变革风暴，推动谷歌向设计驱动型品牌转型，或者像国际软件巨头SAP的CEO BillMcdermott那样从2005年起即在公司内发起设计思维主导的研发模式变革外，更多世界级品牌的举措是纷纷猎头杰出的设计师担任CDO，因为并不是所有的CEO都具备Jobs那样对设计价值的天才理解力。

任命ODO成为世界潮流

虽然，在企业最高管理层设置负责设计业务的“副总裁（VP）”，早于1937年就在美国通用汽车公司设立、持续至今已有7位杰出的设计师担任过GM的设计VP（图15），并在汽车产业内被逐步接受、诸多世界级汽车品牌均设立了此岗位，但以更符合体验经济时代的创新要求、更能发挥主导作用的CDO职位出现、并在更广泛产业领域的企业中设立，却集中发生在2010年以后。

从图16、17中，我们可以清晰看到美国财富百强中那些“把设计列为执行管理层优先项”的企业中，均已在顶层高管设有CDO、CCO（首席创意官）与VP，而伊莱克斯、奔驰、现代等欧、亚企业也纷纷跟进这一变革，表明全球创新与品牌建设活动正由市场驱动转向一个设计驱动、由设计、科技与商业共同分享领导力的新世界。

20世纪“做人们想要的东西”营销观点正在向21世纪“创造人们想要的东西”新思维转变，企业将由“生产制造商”转型为“生活方式提案商”。而创造新东西与生活方式提案，本质上就是设计创新。设计专注于创造人们想要的、需要的以及梦想的事情，然后在整个品牌生态系统中营造有意义的、与用户相关的体验。因此，把设计提升到战略和决策层面作为企业竞争的决胜关键，已成为具有前瞻视野的所有世界级企业的共识。

CDO可以为企业带来颠覆性的设计思维与周密的拓展与实施策略。过去，多数企业都把设计错误地理解为是让产品在视觉上变得漂亮，而不是让它发挥更大的催化剂作用。今天，诸如微软、谷歌、亚马逊这样的科技巨头，都从苹果的经验中看到：设计不仅可在创新项目的执行层面发挥作用，更可以在创新项目组织中成为整合各种专业资源的粘合剂，并在企业顶层规划品牌战略、文化的创建中发挥主导作用。因此，既然优秀企业正在“以用户体验为中心”重新定位自己的未来方向，他们最应该寻找的领袖人才应是CDO。优秀的首席设计官具备这样的天赋：无论做什么都具备充沛的新鲜感，并了解市场接下来会发生什么？用户的痛点是什么？而不是商业愿景是什么。

拥有CDO的企业首先要做的一件事，是快速扩充设计师团队。SAP在2005年启动导入设计思维提升所有管理软件用户体验水平时，全球员工总数中设计师仅为1000：1，2014年任命首位CDO以来，至2017年已达100：1，对至2020年的期许是10：1。

更大规模的变革，发生在已有105年历史的IBM。2012年公司任命Phil-Gilbert担任IBM Design平台总经理，推动在全球范围内从顶层到底层的设计思维导入，创立IBM Design Studios群、延揽大量设计师、对IBM公司全部37.7万名员工逐步展开“洗脑”式的设计思维培训，彻底改变研发与工作模式，运用IBM的设计思维方法组织跨团队合作与敏捷开发流程，以用户需求与期望为中心，致力于为IBM的7大产品线：大数据与分析、云计算、商务、IT基础架构、Mobilefirst与Waston输出优质的用户体验与界面设计，持续帮助各行各业的客户挖掘商业价值，塑造新的产业格局。

IBM在2015年宣布将为设计投资1亿美元，在2018年之前招聘1000名设计师。至2016年底，IBM Design已培训了10万名员工，至今已在全球创建3742个设计工作室，云集1600多位各种背景的优秀设计人才，使IBM变身为世界最大的设计公司。可以想象，当IBM构建出由数千名设计师与40余万受过设计思维训练的员工组成的架构时，其创造力将是难以估量的（图18）。

如何成为一位伟大的CDO

在2015年10月于韩国光州举行的世界设计组织（WDO）成立大会上，将设计定义为“构建成功商业的战略性解决问题过程”。2010年以来上述这些百强企业向设计驱动型品牌的转型，说明以用户为中心的设计思维和创造新的企业文化，已被高度认同。实现这一战略目标，设计主导者必须获得最大自由度权限才能取得成功。因此，企業需要CDO这样具有整体视野的设计领导者，他必须具有下述的8种能力，帮助企业提升设计创新能力，并更全面地理解和吸引消费者。

1、保持敏感和强大

英国设计委员会的首席设计官Mat Hunter认为：CDO的神奇之处在于能够平衡定性和定量因素，平衡左脑和右脑的功能。CDO应有足够的敏感度去研究事情是否正确、判断设计成果够不够好，最重要的是拥有反对的权利。

因此，CDO需要得到董事、CEO及高管层的全力支持，不管是反对的权利还是提出一个新的设计功能和新的企业文化，都需要高管层的保驾护航。因为在任何实体组织中都具有倾向于平稳的惯性，拒绝挑战和新的文化，若没有顶层的共识，触及部门眼前利益的创新无法推行。

另外，CDO能够保持对创造的敏感性，可以引导和激励设计团队对未来的思考。

2、平衡理性与本能

CDO经常会面对设计创新与市场接受度之间的矛盾，需要凭理性与本能、经验与直觉催化解决方案。成功的设计领导者就像在大海中冲浪，需具备超强的平衡能力：频繁穿梭在已知和未知、旧的和新的、过去-现在-未来这些象限与空间中，娴熟地操控与解决焦虑、模棱两可和不确定性。

如果能够跨越定性和定量是商业成功的关键，那么CDO和其他董事会级别的创意就必须逆流而上，与更广泛的平庸文化潮流相抗衡。在商业中，设计思维会大大提升定性和定量的融合效应，促进颠覆性改变的发生。

3、深入理解企业的每个方面

首先，CDO需要保持同理心，了解人、社会需要什么，努力站在用户角度理解他们最大的痛点，理解他们的愿望与梦想。然后利用设计创意、原型设计、技术创新，有效地加速和促进公司内部的创新流程，把这些对人与社会关系的创新内容转换成公司的产品与服务内容。

然后，CDO还需要对企业包括研发、财务、生产、物流、营销与服务等全业务链有完整的深度理解，以便用专业语言与CEO和其他部门的负责人进行交流。我们经常说需要一种“T”型知识架构，就是要求CDO除了要在“纵”的设计专业领域有极深厚的造诣，还需要建立一个“横”向的框架：了解企业董事会层面的工作方式，对业务以及其余部分拥有信心和掌握动态。

最后，作为公司顶层的首席设计官，还需要做组织架构的创建，能够从底层到顶层实现与其他部门进行垂直和水平的对接与整合，令以用户为中心的设计创新，在所有其他领域中发挥连接器和推动者的作用。

4、尽早获得认可

CDO需要快速致胜，在公司内部找到可以非常快速显示设计价值的项目。CDO需要认识到：虽然公司会存在不同类型的设计问题，但并非每个问题都是重大的战略问题。你必须明白什么时候该做出雄心勃勃的决定以及何时采取行动。CDO应该挑选出能带来光环的设计项目，并尽早讲出这些好故事。

一旦你有了新的设计举措，你还需要得到不同实体与媒介的认可。它可能是你管辖下的部门、设计师，或是杂志、也可能是一些奖项。总之你需要通过这些外部的认可来验证你在组织内部朝着正确的方向前进。

在这些早期成功的基础上，你就可以开始构建能够使新的设计文化和方法融入公司的过程。

5、与CEO和股东保持一致

这是CDO必须花50%的时间与精力从事的工作，如果你能在战略上取得一致，你就有很好的机会完成任务。

Dora Bailey曾担任俄罗斯移动电话公司Yota的品牌和传播副总裁，他帮助Yota扩大了规模并推出一系列以设计为主导的产品，但他仍对行政管理工作会削弱CDO的本职工作感到担忧，他说：“在董事会层面时，50%的时间都要花费在调整公司使之与股东和董事会保持一致上，而不是设计。当你被卷入商业战略的对话中，你就很难集中注意力在你所要处理的领域。”

但是，设计创新咨询公司Smart Design的合伙人Richard Whitehall则认为，设计领导者必须拥有广泛能力并且快速行动，与来自不同背景的人们讨论设计，做出快速和准确的判断和评估，并观察那些不被视为传统设计问题的事情。

6、打造专业的设计团队

CDO需要在企业内部嵌入高级别设计管理团队。正如公司的发展必须结合设计一样，设计师也必须要不断成长才能在商业中取得成效。巴克莱银行的客户体验总监Clive Grinyer说：“现在的机会是通过设计师，让设计思维深度融入企业内部，帮助整个公司提升创造力。这可能意味着设计师不得不放弃‘我是设计师的宝贵地位，去确保所有事情都是出于客户原因而完成的，而不仅仅出于运营原因。”

除了前述的苹果公司外，百事公司的CDO Mauro Porcini（图19）上任后，即在百事设计中心任命了三位资深的设计师，分别管理工业设计，品牌设计和创新战略设计。Mauro说：“我们不仅仅是寻找优秀的设计师，更是要招聘变革推动者和懂得如何改变设计文化的人，他们需要具备向商业组织解释他们所做事情的能力并且可以利用设计的每一个方面来实现商业增长。因为如果你的设计师不能做到这一点，就会出现这种常见的情况：设计师抱怨企业不了解他们，而企业则会说设计师不知道他们要做什么。”

Mauro认为，企业需要的是深谙专业设计语言、创新流程、组织结构的人才来创建真正的设计文化，而不是那些教你如何设计思维的公司。他们昂贵的工作坊带来的结果是：非设计师出身的专家会错误地以为他们已经学会了设计思维并且可以自己做了。但这会是一场灾难，因为在落地实战时你会发现，自己不具备专业设计技能和经验。

7、保持好奇心

通过好奇心，可以让你用不同的眼光看世界，你才能真正理解别人，而不仅仅是旁观。努力保持一颗童心看世界非常重要。拥有这种心态会促使你渴望旅行、阅读、倾听，像海绵一样吸收知识。好奇心会让你不断尝试、持续做事。

8、拥有良好的社交能力与耐心

作为CDO，你需要商业方面的知识，要么读MBA，要么与你周围的商业人士沟通交流。同时，你还需要与董事会中其他部门的负责人建立良好的关系，以促进项目的顺利进行。Mauro说：“在我加入公司不到三年的时候，我已将研发部门和各业务部门建立起强大的合作关系。我们一直在利用设计理解客户的需求，然后我们一直制作原型，通过合作，我们尽可能快的创造理想的产品，并将其推向市场。”

每个企业都需要ODO

CDO可以帮助企业更全面地理解和吸引消费者，组织研发设计团队更好地识别和创造新的产品和服务。如何投资设计、猎头首席设计官，是所有向设计驱动转型的企业最关心的问题，不管你是巨无霸的行业巨头还是创业公司，你都需要。

首先，最重要的衡量标准是CDO对品牌的底线和顶线的影响，即由商业维度看对企业的销售和利润的影响，并作为是否成功的最终指标。此外还有很多衡量标准，如以下这5条标准对于定义CDO为企业内部的设计影响也非常重要。

1、对用户关系的影响

CDO如何改变企业与用户的关系？企业与用户的对话方式有哪些改变以及这些对话的战略层面：B2C还是B2B？或者B2C2C？

2、用户参与

用户對CDO推动企业设计创新成果的反馈，既可以用严谨的量化方式来评估，也可以用户对产品与品牌的评论来衡量，当今通过社交媒体很容易做到这一点。通过不同的渠道，可以得到一个非常直接和实时的反馈，并且知道人们如何以不同的方式参与其中。

3、对创新的影响

以特定时间段内成功推向市场的产品数量，来衡量CDO在创新过程中的成功率。例如，“爆款”产品有多少以及带来多大的销量。

4、对品牌资产的影响

衡量CDO在多大程度上帮助品牌资产实现了在特定领域的增长，例如各种权威的年度性品牌价值评价、品牌在网络上的关注热度等。

5、对生产力的影响

CDO可以通过控制产品成本、调节内部资源与外部机构，提升产品在设计创新和推向市场的有效性。在全球大型公司中，CDO还要考虑如何通过提升设计成果价值，并将其在全球范围内转移与复制。

事实上，CDO在以上这些方面提供价值时，企业都会感觉到明显的提升。

在强生公司，CDO Chris Hacker率先将婴儿瓶的生产从一种油基材料换成以玉米淀粉为原料的材料。在他的管理下，重新设计后的Listerine瓶节省了30%的塑料使用（图20）。

在百事公司，CDO Mauro Poricini指导团队研发的Spire系列设备（图21），是百事可乐运用设计思维方法推出的首个产品。Spire是一系列自主冷饮机和自动售货机，可以让你定制你的饮料：你可以选择饮料并添加其他口味。在此之前，这个行业50多年内没有太大的创新变化，通过实施以用户为中心的设计能力，Spire为整个行业带来了巨大的改变，新吸引了新的客户和合作伙伴。

毫无疑问，CDO为企业注入创新的活力，让企业在新的文化下得到更长远的发展。他可以仔细了解企业的核心业务，为企业引入最核心的设计驱动力，通过内部资源和外部合作推进产品的研发和制造，利用设计创新让市场营销更加贴近客户和更有效，最终打造出设计驱动型强势品牌。

因此，企业不论大小，只要你对设计创造价值高度认同，你必须拥有一个具有整体战略视野的首席设计官。