如何破解留人这个老大难

文／胡 刚

“招不住人，留不住人”，一直是石油销售企业用工方面的一个老大难问题。如何破解还需要好好思量。

背景

当年，中国石化某成品油销售分公司在汶川地震灾区招聘了120 名加油员支援灾区就业，不到一年时间就流失了119 名。

同时，中国石化湖北石油某分公司加油站员工招聘难愈演愈烈。一时招不到员工的加油站，站长连续顶班连轴转。

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“家文化”的打造，融洽了加油站的人际关系，使企业的经营管理更富人情味。 供图/胡 刚

近年来，加油站岗位留不住人，员工流失率不断上升，员工年龄层次、综合素质不尽如人意，招工难、用工难成为困扰管理者的难题。加油站员工士气低落，工作积极性不高，成为制约零售经营、提升管理水平不可忽视的因素。

加油站是成品油销售企业面向顾客的窗口，是落实中国石化集团公司经营管理决策的前沿阵地。随着中石化加油站网点持续增加、全国覆盖，加油站员工已成为油品销售企业最庞大最重要的群体，在企业经营过程中发挥着至关重要的作用。如何调动和发挥加油站员工的积极性，拴心留人，聚神提劲，为企业创造更多的利润，并提升中国石化的品牌形象，需要企业着重思考和解决。

加油站员工队伍的定位

近年，中国石化加油站网点建设迅猛发展，在营加油站点早已突破3万座，网络占有率和市场占有率都大幅攀升，零售条线带来销量的增长和创造的效益都举足轻重。同时，新的零售经营管理格局加大了管理幅度及难度，对零售管理队伍提出了更高的要求。多年来，辛勤工作在油品销售市场最前沿的加油站员工们，为油品增量增效及企业形象与信誉的维护做出了巨大贡献。

随着中石化加油站零售业务不断壮大，传统的经营管理模式已很难适用，过去的加油站站点少、服务理念单一，仅以“加好油”为目标。当前，加油站作为中国石化的窗口单位，服务理念更加突出，“加好油”仅是最基本的要求，业务涉及方方面面，如非油品营销、规范服务“八步法”、加油卡等等，还需会操作多个信息系统。可以说，今天的加油员已不再是简单的操作工，而是综合性工种，涉及规范服务、成品油、非油品、加油卡、信息系统、安全、财务等多方面。因此，占有零售行业人员大多数的加油站员工是基层一线的“多面手”。

然而，在工作中发现，加油站员工队伍中存在的突出问题是队伍不够稳定，频繁的员工流动和优秀员工的流失，严重影响员工队伍的稳定和加油站服务质量的提高。究其原因主要有四点。

一是加油站员工尤其是加油员队伍年纪轻、阅历浅，思想活跃，给企业管理增加了难度；二是加油工作强度大、劳动时间长、均为室外作业，现有薪酬水平对员工缺乏吸引力、竞争力；三是平均文化程度总体偏低，工作主动性和服务意识均有待提升、与其主力军地位不相符合；四是企业管理岗位晋升途径虽已畅通，但“千军万马过独木桥”，许多加油员认为个人前途较渺茫。

我们认为，加油站员工队伍已经成为零售经营应对市场挑战的主要力量。这支队伍的稳定及潜能的充分发挥，事关企业发展大局。通过多方面工作加强队伍管理，是稳定员工队伍、增强企业凝聚力和向心力的有效途径。要转变观念，提升加油站员工地位，通过员工队伍稳定和素质提高确保企业经济效益实现，最终推动企业快速发展。

大多数加油站员工都是基层一线的“多面手”。 供图/胡 刚

“人心”是调动队伍的核心

首先，要用目标树立鼓舞人心。人的积极性分为现实和潜在两方面。要使现实积极性巩固提高，潜在积极性得到充分挖掘、发挥，需要并依赖于对现实的正确对待和潜在的正确分析。目标激励就是这种推动力的有效载体。而加油站队伍现状更需要通过激励去引导、调动员工积极性。

去年，经济平稳下行，国内市场需求萎缩，资源严重供过于求，市场竞争异常激烈。当零售和非油品经营任务层层分解到加油站时，许多加油站员工产生了畏难情绪，认为在竞争对手多元化、竞争手段多样化、市场竞争更残酷的情况下，完成既定年度销售任务是一件不可能的事情。

针对一些员工的疑虑，湖北石油分公司召开会议统一管理部门思想认识，各级单位积极开展形势任务教育，为员工分析形势、鼓舞士气、凝聚人心，增强扩销增量责任感和使命感，使之自觉担负起应尽的增量增效责任、维护企业形象责任和保证市场质优量足供应的责任，始终做到对党和国家负责、对企业负责、对职工和群众负责。

深入细致的思想工作为全年任务的完成奠定了坚实的思想基础。在全体员工的努力下，去年下半年，湖北石油分公司零售经营业绩不断向好，零售量稳定增长，零售市场份额进一步提高，圆满完成了全年零售经营任务。

其次，用榜样先进来带活人心。“精神能源是个综合力量”，可以最大限度地调动智能和体能潜力，发挥最佳效益，创造出更多价值。榜样激励直接以人的思想意识和行为控制为调节对象，通过宣传教育激发员工高尚的思想觉悟和高涨的工作创造性。这种精神产品最终为企业创造出良好的经济效益。

2014年，为提升销售企业窗口单位服务水平，彰显“中国石化”品牌形象，打造“人民满意”加油站，中国石化销售公司在全系统内全面开展了“加油站综合服务提升年”活动，涌现了大批先进典型。

湖北武汉梅岭加油站通过优化排班，推广“一人多岗”模式，站长、账务员和非油品管理员均参与加油工作，盘活了加油站人力；培训员工主动开口营销，挖掘员工销售潜力；规范加油卡管理，落实加油“八步法”，提高管理服务执行力。通过这些措施，该站零售、非油品销量快速增长，零售量突破万吨，非油品突破100万元。

山东蓬莱12 站毗邻5A 级风景旅游度假区蓬莱阁。该站崔站长带领员工在特色服务上下功夫，为顾客提供免费的热水和绿豆汤；为客户充当免费的景点讲解员；在高峰期推行跑动式服务，打造了服务仙境的特色品牌，赢得了不少回头客，实现了加油站销量和口碑双提升。

诸如这样的例子还有很多。正是因为有这样一批尽职尽责的加油站员工作为榜样，才能更好地带活一线员工的心。

再次，用考核引导来催动人心。国有企业在追求经济效益的同时，肩负着国家赋予的政治责任和社会责任。如何确保企业经济效益最大化，保证企业各项管理措施的贯彻落实及执行到位，都需要通过考核激励来完成。

2017年以来，面对企业利润压力，销售公司的重点工作之一是促进高标号汽油零售量显著增长。为调动各销售企业高标号汽油增量创效积极性，销售公司专门核定了高标号汽油销售单项奖励薪酬，省、地、县（区）公司机关管理人员不参与分配，全部发放给加油站一线员工。

2018年以来，面对国内成品油价格持续涨跌频繁、需求旺季不旺的困难形势，湖北石油分公司为打好市场攻坚战，及时调整考核办法，设置了“力拼增量增效专项奖励”，并明确奖励对象，对成品油零售兑现的效益薪酬主要用于加油站人员。这样的考核措施，既推动了重点工作，又使员工真正体会到了公司的温暖和鼓励。

最后，用人性关怀激励来凝聚人心。企业的文化形成不仅靠规范的制度和标准的流程，而且需要用人性化的激励来凝聚力量。这不局限于简单说教，需要多种形式创新，需要将激励工作与日常的经营管理工作融为一体，贴近一线员工的思想、工作、生活，使其互相兼容、互相促进。

销售公司一直把解决职工生产生活困难问题当作重要工作来抓，认为让员工听得见、看得见、体会到的温暖本身就是一种激励，体现了企业以人为本“让员工满意”的理念。近几年，湖北石油在全系统加油(气)站、油库、输油场站等基层单位，全面推进“家文化”建设。通过温馨建家、平安保家、奋进兴家、和谐立家，引导员工讲诚信、守规矩、重友爱、有作为、敢担当，努力形成让基层员工工作有热情、职业有尊严、成长有通道的有效机制，实现员工、客户、企业三满意。各销售企业也按照要求，形成党委统一领导、行政部门全力支持、全体员工共同参与的工作格局，保证了“家文化”建设的持续有效推进。

“家文化”的打造增强了管理部门与员工的思想交流和心灵沟通，融洽了加油站的人际关系，企业的经营管理更富人情味，实现了员工个人价值与企业共同价值统一，提高了加油站员工队伍的稳定性。