共享单车商业模式的构建——以摩拜单车为例

屈亚萍，窦巧

（南京审计大学，南京 211815）

1 引言

1.1 研究背景

1.1.1 共享经济的出现

共享经济也叫协同消费，互联网的进步使交易更加方便快捷，也成为共享经济的无形推动力。共享经济的概念最早出现于1978年美国得克萨斯州立大学社会学教授马科斯?费尔逊和伊利诺伊大学社会学教授琼?斯潘思的论文中。

1.1.2 共享经济的应用

在当代高速运转的经济下，传统的消费模式已经难以满足人们的消费需求，而共享经济模式以其低成本，低消耗，高收益等特点，越来越符合现代大众的消费观念。共享经济模式使大众既能成为市场的需求方，也能扮演供给方的角色。人人都能将自身闲置的资源充分利用，收取报酬。由此看来，共享经济这一新模式的兴起大大促进消费，拉动需求增长，这也符合我国供给侧改革的要求。

1.2 研究意义

从2016年共享单车这一商业模式出现在大众视野中；到2017年6月，共享单车市场渐进白热化，迅速扩张增长；再到如今的单车市场进入瓶颈期，单车投放率及渗透率平缓增长。从活跃用户来看，两大巨头摩拜与ofo占据了中国共享单车行业发展的半壁江山。两大先锋企业在一线城市及超一线城市的活跃用户占比近九成。这两大企业在接下来的运营模式在一定程度上有市场化的趋势，探究这两大企业的商业模式有利于窥探单车行业的未来。

2 共享单车的运行模式剖析

2.1 共享单车的现状

当前单车市场两极分化严重，行业呈现南橙北黄的局面，两大先锋企业摩拜与ofo先发制人占据了中国共享单车行业的优势地位，其他单车企业只在局部占据较小份额，甚至部分共享单车二三梯队的企业已经倒闭和停止服务。小黄车以低成本进行扩张，以大量的投放量快速占领市场，极度控制单车的成本。但与此同时，高成本的维修费使得其盈利受到阻碍。融资方面，据现阶段披露的信息，ofo累计获得融资约14.5亿美元。相反的，摩拜单车走的路与小黄车不同。摩拜更专注客户体验，以实现对客户的优质服务和提高客户粘性。这一点，从摩拜的高性能车身以及高科技的运用就可以窥得这一特点。运用到这些高新技术，使得摩拜能实时监督车的性能、状态，能在一定程度上实现成本控制。融资上，摩拜融资约12亿美元。然而，第二三梯队的单车企业却大面积面临危机甚至倒闭。目前为止，酷奇、小蓝、小明等单车企业已倒闭，留下狼藉一片，留下了一个个待解的难题。[1]

2.2 共享单车商业模式运作存在的问题及成因分析

2.2.1 行业竞争激烈，盈利模式华而不实

共享单车自问世开始，管理者就将精细化运营与产品细节优化作为营销的关键。然而，事实证明，这一商业模式崩盘了。运营成本居高不下，收费标准一降再降，现金流呈现负数，根本无力继续支持企业的正常运行。造成负盈利的原因有多重。其一，车辆损坏严重，原先预计寿命3年的单车，却早早夭折。其二，多家单车企业竞相出台各种补贴方案以扩大市场份额，形成恶性竞争，租金收入无法如预计达到。其三，车辆日常维护及人工费用方面无法合理控制，成本控制未能达到预期。

2.2.2 单车管理欠缺，各地政府出台政策限制单车的投放

共享单车是一个新生产业，因此，管理上有很多的不足和不规范，造成了社会资源的浪费和社会秩序的混乱。其一，共享单车属于新行业，法律政策方面存在空白，需要逐步增加监管调控。短时期内，大量的单车乱停乱放，政府的工作量骤然上升，迫使政府不得不出台一系列政策限制共享单车。短期这些政策会对单车行业造成一定的冲击。其二，公众总体意识淡薄，单车损毁、丢失的事件屡屡发生，共享意识缺失。大众需要一段过渡期，才能步入有秩序的单车骑行轨道。其三，企业参与率较低，未能及时遏制恶性的趋势，使得单车市场低效率的运作，拖慢了整体的发展。

3 共享单车商业模式结构重构及价值创新探索

在单车发展不成熟的情况下，摩拜单车要想在行业中脱颖而出离不开对商业模式的积极探索。只有不断实现单车的价值创新，才能让摩拜企业在未来越走越远。

3.1 价值主张

摩拜单车企业主要立足于满足大众的短距离刚需。目前地铁，交通拥挤，滴滴出行价格上涨，再加上公共交通方式无法接通所有家庭，最后一公里的代步需求将长期存在。因此企业依靠共享单车提供代步功能的市场相当广阔。摩拜企业应提供给客户一种个性化的服务。在校园内，景区里，摩拜以其靓丽的色彩较ofo更占优势，更能引起学生，旅游者的青睐，成为单车中拍照的首选。笔者有两点建议:一方面摩拜企业应该紧跟时代步伐，将单车与互联网深度融合，为大众提供全方位价值服务，如拍照，音乐等服务，以提升摩拜单车产品竞争力;另一方面摩拜企业应该深化个性化服务，以满足不同的需求，比如与旅游景区合作，专门制造山地自行车。

3.2 客户细分

客户细分的理论依据是企业根据客户需求的异质性，运用自身有限资源，进行市场有效竞争。从表1不难看出不同群体对于不同指标的关注程度是不同的，因此，针对细分客户建立特色发展机制尤为必要。比如由于上班族对价格敏感度低，而对其他指标敏感度高，提供优质的产品是吸引这一类群体的关键。摩拜单车定位于国际化市场，已先后在国内的上海，南京等地投放，曼彻斯特，德国柏林也有摩拜单车的身影。摩拜单车直接面向一般大众，客户群体广泛在提供实体产品满足出行需求的同时，也附加无形科技终端等服务。

表1

3.3 分销渠道

摩拜单车主要采用直接，多渠道将价值传递给目标客户的途径。摩拜单车率先打破传统固定有桩停车模式，用户可通过智能手机和移动互联网，随时随地扫码解锁、关锁还车、在线支付；同时研发了物联网智能锁，内置卫星定位芯片和移动物联网芯片，实现共享单车的智能化管理。在此基础上，摩拜单车采取精细化运营模式，来更好地将价值传递给大众。如:为应对潮汐现象，推出红包车的决定。加大投放量抢占市场;率先占领人口数量多的城市;通过价格战，优惠券等方式吸引人群;利用社交媒体进行宣传等方式都成为摩拜单车宣传的渠道。

笔者认为摩拜企业在追求企业自身利益的同时，要兼顾社会利益。在摩拜单车投放量方面要注意市场容量，不能在一个市场适宜容量为10万的城市，投放20万车辆。过度投放会造成秩序混乱等社会问题。

3.4 客户关系

摩拜单车应该与客户建立关系型联系而不是交易型联系。对于以产品和服务盈利的单车来说，关注用户的体验显得尤为重要，而不是仅仅在意交易数量的多少。企业需要密切跟踪消费者的感受，对摩拜单车进行改进，以更好地实现客户需求。与客户建立关系型联系还需要企业利用多种途径，包括线上线下营销，和客户保持间断性的联系，以此来加深摩拜品牌在客户中的印象，为实现可持续发展奠定基础。

3.5 收入来源

摩拜单车采用押金299元结合租金的方式向用户收取费用。不考虑押金使用问题，企业的利润率低，使用量高，目前主要靠租金作为收入来源。然而，面对车身建造花费大，车辆运营维护成本高的现状，单单依靠租金难以维系企业的持续发展。对此，笔者认为企业应该采取多渠道获利的方式。第一.依靠APP，通过在APP内植入广告的模式收取广告费，作为租金收入的补充。第二.在有监管下，合理利用押金，实现押金的价值升级。企业可将资金池内的押金做低风险的投资，例如存入银行，购买基金等。第三.利用用户数据获取收益。企业对用户数据进行动态更新，提供各种数据之间关联分析和目标组合，分别按照不同用户需要持续提供，以此实现长久收益。

3.6 核心资源及能力

对于摩拜单车而言，核心竞争力在于技术价值。（如图1）其一，用户体验感强。扫码骑行和线上预约都获得了用户的青睐；其二，管理运营精细化。每一辆车的位置都能在图上清楚看到，同时，后台获取的数据可作为运营决策的有力支撑；其三，摩拜单车的模式可被快速复制。无论是联合策略还是技术升级，摩拜抢占市场的模式都能够批量引用;其四，资源整合更加有效。无论接入何种合作平台，摩拜都能轻松解决。

图1

3.7 关键业务

关键业务即企业内部价值链。图2是对摩拜单车企业利润创造的价值链构建。

图2

3.8 重要伙伴

企业的重要伙伴包括上下游伙伴，与企业形成竞争，互补关系的伙伴。摩拜单车的上游企业主要有与其合作的原材料供应企业，如巴斯夫，巴陵石化等;下游企业包括形成实际产品的公司，如富士康。共享单车行业竞争激烈，不少单车企业走向倒闭，格局渐趋固化，ofo和摩拜两强的格局已经难以撼动。据数据显示，二者累计已经占据了行业95%以上的市场份额。据日前美国知名的纽约研究公司7park data的分析报告显示：“在中国共享单车市场，ofo小黄车已占据了65%的市场份额。”也就是每10辆共享单车中，就有7辆是ofo小黄车，双方市场份额之比为7:3。此外，与摩拜拥有互补关系的伙伴包括众多品牌及APP，如中国联通，百度地图，京东等。

3.9 成本结构

摩拜作为重资产公司，固定成本很高，包括运营成本，车辆折旧，维修，人为损耗。根据年保本骑行次数=单车的固定成本/单车单次价格，高固定成本将大大延长企业的回本时间。

根据经营杠杆系数=边际贡献/（边际贡献－固定成本）公式，经营杠杆系数与固定成本成正比，而经营杠杆系数越大，意味着经营杠杆作用和经营风险越大。由此，摩拜企业需要采取增加销售金额、降低产品单位变动成本、降低固定成本比重等措施使经营杠杆率下降，降低经营风险。

4 商业模式画布

表2

5 结论

摩拜单车以创新的商业模式闯入大众视线，在不断攻克难题的过程中稳步提高，逐渐摸索属于自己的盈利途径，创造价值。希望本文对商业模式各部分的建议能够为有关决策者提供参考，也期待共享单车实现可持续发展，为我国绿色交通做出一份贡献。