浅谈人才管理之人才盘点

张琳

（上海和黄药业有限公司，上海201400）

1 引言

在过去的几十年里，全球企业都在经历巨大的变革，越来越多的行业竞争优势已经从高效的执行力和可靠的运作流程转向创新和变革的能力，由提供让客户满意的服务转向构建卓越的客户关系。而人才是成为竞争优势的重要来源。对企业而言，最佳途径就是建立以人力为资本的人才驱动型组织，不断对组织赋予活力，如此才能让企业在竞争中立于不败之地。而人才以及对人才的管理成为企业亟待解决的问题。

2 人才盘点的重要性

如果我们采访企业负责人，问他们关乎企业发展的最关键因素是什么，十有八九他们都会回答“人才”。但是困扰他们的难题却是旺盛的人才需求同短缺的人才供给之间的矛盾。

那么人才从哪里来？无非是两点，从外部招聘，从内部培养。吉姆.柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提到:那些高瞻远瞩的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在业绩相对较差的公司，有30%任用了外部人做CEO。任何空降的管理者，无论是中层还是高层，几乎无一例外的会面临很多挑战，文化上的不适应，业务不熟悉，这些问题的解决都需要时间。快速变革的时代，时间是最宝贵的资源，更多的时候，市场环境不给组织等的机会。

3 人才盘点可以解决的问题

3.1 提高公司组织和战略的匹配度

人才盘点是人才与组织盘点的简称，始于对组织的盘点。基于组织未来三年的战略规划，每年需要完成哪些目标，是在现有业务基础上稳定发展，还是要开拓新的业务领域，在战略明确的基础上，需要配套怎样的组织架构，具体岗位如何设计，如何分配各岗位职责。这些问题，现有管理者需要完成深度思考并达成统一共识。所以，对组织的盘点实际上是对组织战略的又一次思考和定位。

3.2 推动关键人才的持续培养与发展

人才盘点是提供给管理者一把“尺子”作为工具，去判断和衡量组织内各部门的人才。通过人才盘点后的结果，对关键人才进行分析，制订个人发展计划，从而摸索出一套包括培训、在岗实践、岗位轮转、项目培养等多方位多渠道的人才培养机制和方法，帮助企业建立人才发展的机制，进一步完善人才培养的体系。

4 人才盘点前的准备工作

首先根据企业所处的阶段和所要解决的人才具体问题明确人才盘点的目的。其次确定人才盘点的参与人员，一般是人力资源部HRBP、各部门负责人、高管团队。根据盘点目标及所确定的关键岗位，明确人才盘点的具体范围和名单。最后也是最重要的一点是确定公司的领导力模型及其他相关标准。

5 人才盘点中工具的使用

对人才的识别一般依据三个方面：业绩表现、能力素质、潜力。人才盘点中最典型的工具应用是九宫格，通过两个维度对人才进行区分，第一个维度是潜力，一般情况下，潜力分为三个等级，每个等级的定义如下：

高潜力：通过培养具备胜任更高一层或两层岗位的能力；

中潜力：在本岗位或同一职级的岗位中具备胜任更加复杂的动作的能力；

低潜力：需要在现有岗位上不断学习专业知识或接受系统培训。

第二个维度是绩效，一般会看员工近三年的绩效表现，如果在新的岗位上时间太短，则看前一个岗位的绩效表现。绩效表现分为三个层级：

高绩效：业绩表现持续超出既定目标

中绩效：业绩表现持续达到既定目标

低绩效：业绩表现不佳，未达既定目标，或存在需要提升业绩的表现。

根据两个维度，将人才分为九大类，即人才九宫格，如下所示：

九类人才中的7号、8号、9号是最具有发展潜力的人才，被定义为企业的关键人才。其中9号是高潜力高绩效的明星人才，是未来企业重点培养的排头兵，很可能是关键岗位的下一任继任人才。7号和8号分为是高绩效中潜力和高潜力中绩效人才，虽然没有明星人才那么耀眼，但是一般经过一段时间的培养，可以胜任更高层次的岗位。

7号、8号、9号所代表的关键人才在一个企业里，一般不超过15%，劳动力密集型的企业所占比例更低。

6号人才具有高潜力，但是绩效低，需要特殊回顾，看这个格子里的员工是因为刚刚晋升到这个岗位不适应尚未做出业绩，是因为市场环境等其他外部因素干扰了他的业绩，还是因为其他原因导致业绩不佳。根据实际情况，决定是否做出调整或培养的计划。

企业要集中资源，将精力放在收效高的员工身上，但是这不意味着对关键人才以外的人不重视。人才盘点九宫格的运用，是将人才类别区分开，管理者可以直观地看到现有的人才分布，并想办法把分布不理想的员工往理想的格子里移动，最大程度上提高人员能效，减少1号人才的存在。

对于1号人才的处理，不是简单粗暴的开除或者不续签合同，而是要沉下来分析这个人有没有可能放错了位置，有没有他更擅长的更能发挥价值的岗位，员工自身或者家庭是否存在困难。分析过后有的放矢，将1号人才转为2号人才，是可以为企业继续发挥价值的。

6 人才盘点的成功要素

明确人才管理理念：每位员工都是人才，物尽其用，人尽其才是管理人员的职责所在。

人才具有差异性，人才盘点的目的是发现能持续保持高绩效、并有潜力承担更多责任的关键和潜力人才。

判断关键人才的基础是核心价值观趋同。

人才的判别比培养更为重要。

人才评价时要更关注行为表现，而不是语言认知。

人才盘点只是工具方法，成功与否取决领导的重视程度和实际运用。

人才盘点单靠HR是做不好也做不成的，一定要得到高层支持及全体项目成员的深度参与[1]。

7 结论

人才盘点作为人才管理的一部分，在企业内往往作为一个项目来做，但项目的结束恰恰是人才管理的开始。企业至少每两年要对组织内的人才进行再次盘点以保证人才培养与组织战略的匹配度。在不断对人才盘点的过程中完成组织内人才观的树立和强化，人才评判标准的规范和统一。人才盘点运用的工具、方法及产出的结果为公司人才管理提供良好的基础和依据，是企业培养人才的成功关键。