民航设备工程的施工成本控制方法研究

廖毅轩

摘 要：随着民航行业的市场化改革进程逐渐加快，民航设备工程施工企业原有的封闭粗放式成本控制管理逐渐开始落伍。本文通过分析民航设备工程特有的民航和工程行业双属性，结合现状与未来，从工程管理的不同阶段和不同角度出发，研究符合未来发展的新型施工成本控制管理方法，为施工企业及项目部建立更加完善的成本控制管理体系提供思路。关键词：民航设备工程 成本控制管理 市场化

中图分类号：TU273 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）06（a）-0119-02

1 民航设备工程简介

民航设备工程，既属于工程行业，也属于民航行业，所以有其复杂性、专业性、政治性和特殊性。在“安全性”方面，重视工程项目施工中人员的安全，更要重视施工期间及交付使用后对民航行业安全生产责任的影响；在“专业性”方面，施工企业要同时遵守工程行业和民航行业相关规范，拥有工程和民航行业相关资质；在“政治性”方面，因民航设施的建设单位和业主多为民航、政府、国有单位等，涉及到机场及航线建设的项目更是与国家和民航的发展战略息息相关，所以有其特有的政治特征。

2 民航设备工程的施工成本控制目的和内容

市场经济体制下，施工企业赖以长远生存的前提和最终目的是追求经济效益最大化，而经济效益则取决于营收和成本。工程项目部，作为施工企业在第一线的代表，是工程项目的直接生产者和具体实施者，工程项目的大部分直接或间接成本，比如材料費、人工费、机械费、水电费、资料费等，均发生在项目部。所以，项目部对成本控制水平的高低将直接体现出企业成本管理水平的高低，提高项目部的成本控制能力，就是提升施工企业的经济效益，就是提升施工企业的核心竞争力。如何在合适的区间内加强项目部的成本控制，促进施工成本的降低和企业经济效益的提高，已成为民航施工企业的重中之重。

施工企业项目部的成本控制，主要体现在项目施工前期准备阶段、中期实施阶段和后期结算阶段中，对现场生产活动所发生的成本费用等进行规划、控制和监督，保证各项生产费用控制在原计划的成本范围之内，甚至超额完成成本控制任务，争取项目经济效益最大化。由于每个工程项目都有其特殊性，纵使有例可循，也要因地制宜，根据现场情况作出变通，所以，项目部成本控制的能力非常重要。

3 民航设备工程施工企业及项目部的成本控制措施及策略

3.1 施工前期准备阶段的成本控制

3.1.1 成本预测和规划

在项目开工前，应根据工程项目的招投标文件、合同预算、设计图纸、施工组织设计等相关的资料，合理安排工程的总体进度，做好成本的预测和规划，提高效率，节约成本。

项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息，调查收集企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标，根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到企业领导层讨论审定；三是确定控制目标，即在企业领导层讨论审定修改后确定的最终控制要求。

3.1.2 项目部驻地建设

根据现场实际情况，项目部驻地应尽量选择交通便利、离城镇和工地均较近的地段，便于职工出行和生产生活所需，可以提高效率，节约时间。

3.1.3 做好专业设备及大批量材料的采购准备工作

根据进度横道图，合理安排设备和大批量材料的进场顺序，提前下采购单，做好设备及材料的采购准备.

3.1.4 施工人员、工具、机械准备

根据进度横道图，组织劳务人员、施工工具及机械提前进场，并安排好合适的居住地和仓库，提前收取劳务人员信息名单，提高施工效率，保证施工进度。

3.2 施工中期实施阶段的成本控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的具体实施环节，需从以下几个方面实行控制：

3.2.1 人工费的成本控制

在民航设备工程中，施工人员大致分为四种，一是施工企业的直属人员；二是劳务分包施工人员，应根据工程项目的进度来合理安排人员数量；三是现场招募的临时工，用于工期短、技术含量低的零星施工；四是提供技术服务的厂方，主要以质量和进度目标来进行管理。对于不同的人员，应该采取不同的管理办法和成本控制方法。

3.2.2 材料费的成本控制

工程项目材料采购费用分两种，一是大批量的材料采购，应根据合同预算、设计图纸等提前下采购单，统一招标，统一采购，统一运输，在保证供货周期的前提下同时降低采购和运输成本，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；二是一定价格以下的小宗材料临时采购，由项目经理审核批准后予以现场采购，并做好记账工作，统一按月送归公司报销，及时统计成本。材料控制采取以下几种方法：（1）定期清点仓库材料，建立仓库材料清单，按定额确定的材料消耗量进行材料的使用；（2）科学改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；（3）认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；（4）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。

3.2.3 工具和机械使用费的成本控制

民航设备工程的机械使用主要包括：一是工程车辆，便于项目部人员的出行；二是零星使用的特种或大型施工机械，可以采取现场租赁的方法；三是普通施工器具和仪表。工具和机械使用费的成本控制主要由以下几个方面入手：一是项目部应建立施工机具技术和安全管理制度，明确在使用过程中要符合定机、定人、定岗、持证上岗、交接、维护保养等规定，加强审批与监控，提高设备完好率与利用率，减少修理和更换费用的支出；二是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；三是固定资产更新决策，通过制定决策树，计算现金流量，绘画现金流量图。

3.2.4 其他费用的成本控制

这些费用具有很大的弹性操作空间，每个项目的情况不尽相同。就民航设备工程项目而言，主要是施工水电费、材料二次搬运费、检验检测费、场地清理费等，对这些费用应采取相应的成本控制措施，通过合理的协调或安排，尽量降低或减免。

3.2.5 做好安全施工的预防措施，降低意外成本

民航行业最注重安全性。安全永远是第一位，舍弃安全，成本控制也就无从谈起。安全工作应以预防为主，必须从思想上、组织上、制度上、技术上均采取严格的措施，综合治理才能见效。一是思想上必须要自上而下地重视起来。首先是项目部管理人员要重视，摒弃错误思想，把安全永远放在第一位；其次，要加强施工人员安全生产的思想教育，杜绝怠慢懒散思想。二是要建立完善的安全生产制度。包括安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产教育制度、安全生产事故处理制度及应急预案等，让项目部各级人员明确岗位安全生产责任，落实安全检查工作和安全教育交底，让安全工作有章可循。三是制订切实可行的安全技术措施。比如在用现场施工、高空作业、吊装作业、用电用火等，应识别危险源，改善作业环境，改善劳动条件，文明施工，安全施工。

3.2.6 关于分包工程的成本控制措施

在民航设备工程中，分包单位基本承包了工程项目的大部分劳务工作，分包的施工技术水平直接影响工程的质量和工艺，分包的结算价款也直接影响着工程的成本。首先，项目经理应全过程参与分包单位的管理。其次，应严格按照工程量清单结算工程款，按月定时对分包单位完成的合格工程量进行审查确认，在结算时，及时扣除项目部代付的各项费用，同时严格控制签证数额。

3.2.7 加强质量和进度管理，控制质量和时间成本

作为项目管理的三大要素之二，质量和进度也会产生与之相应的成本。质量成本是指返工成本、预防成本、检测检验成本及维修成本等，必须要在工程施工过程中高度注重质量问题，从制度根源上予以杜绝，做到事前有预防、事中有控制、事后有检验。进度成本是指包括赶工成本、怠工成本、工期延长成本等，应在施工前制定进度横道图，施工过程中根据进度横道图进行合理的人员配备和工序安排，施工末期加快工程收尾和整改，避免影响结算。

3.3 施工后期结算阶段的成本控制

民航设备工程的验收分为三个阶段：初步、竣工和民航行业验收，必须同时满足以上验收条件，才能允许投产使用。在验收阶段，一是要将设备及时移交给用户；二是要做好工程量审核，不遗漏工程量；三是要及时完善档案资料，以免影响结算。项目部内部，也应该做好成本的统计核查，完成固定资产和材料的清点，总结成本控制的优势和不足，为下一个同类型项目提供参考。

4 长远策略及建议

4.1 从企业层面建立一个以项目经理为核心的成本控制体系

鉴于当前民航领域的企业管理體系中，项目经理的权力普遍过小，不符合民航行业迅速发展背景下工程项目越做越大、越来越多、日新月异的局面，这也与项目经理所承担的工程责任不相匹配。在工程的管理中，项目经理常常捉襟见肘，不能及时处理解决问题。建议给予项目经理更大的参与权和决策权，建立“大项目部”体系，由项目经理统筹领导业务、采购等各个部门，参与工程的全过程决策。这种体系可以更灵活地处理工程项目上的问题，但同时也对项目经理的个人能力和道德提出了更高的要求。

4.2 建立新型成本控制制度，彻底解放生产力

依托于以项目经理为主的成本控制体系，建立相应的项目经理责任制度，执行职能将下放项目部，企业领导层只负责战略把控、任命考核和成本控制监督，项目经理定期向企业领导层汇报成本控制工作，对成本控制负有第一职责；职责越重，奖惩制度也应完善，企业领导层根据成本控制情况给予项目部提成奖励，项目经理拥有提成奖励的分配权力，根据每个岗位的贡献来制定分配方案，并提交企业领导层审核后予以实施。

5 结语

随着民航改革加深，民航行业将更加市场化，以前大搞封闭、粗放式成本管理的局势已经一去不返，应该结合改革的新形势，在旧有的成本控制方法上加以革新和细化，着手建立一套以项目部和项目经理为核心的新型成本控制管理体系和制度，对市场化可能出现的索赔等各类因素对施工成本控制产生的影响，加以规避和预防。

参考文献

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