基于SAP—ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新

邹健

五矿二十三冶建设集团有限公司（以下简称“五矿二十三冶”）是一家具有60多年历史的以建筑安装、矿业工程、房地产开发、基础设施投资为主业的大型企业集团。公司目前总资产160.28亿元，在职员工5000余人。五矿二十三冶通过建立一个全新、健壮、集成的一体化平台来对业务进行有效支撑，把IT治理和规划的先进思想与公司管理模式相融合，支持并加速集团运营模式转型，提升业务管理能力，并固化流程和绩效管理机制，支撑公司变革的全面落地，使信息化能力成为公司核心竞争力的重要组成部分。

一、基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新的背景

（一）适应外部环境改变的需要

受国际金融危机的影响，建筑、钢铁、有色等传统行业受政策与市场影响较大，行业竞争激烈、无序，人工成本增长较快、赢利空间小、经营风险的控制难度增加；国家宏观政策对房地产市场调控趋严，房地产市场未来走势存在较多不确定性。面对诸多风险挑战和发展机遇，五矿二十三冶认识到在市场竞争中仅靠价格、质量、产品和服务已无法赢得优势，唯有在企业管理方面多下工夫，通过引入先进的管理模理念，向管理变革要效益，才能实现公司的生存和持续发展。五矿二十三冶实施SAP-ERP系统，既是一个信息化项目，也是一项企业管理变革，通过SAP-ERP系统来推动大型建筑企业运营管理创新。SAP-ERP系统强调将企业的内部资源（人、财、物、技术、信息、时间）和实施过程中的外部资源（如上游的供应商和下游的客户等）整合在一起，实现对公司的动态控制和各类资源的集中和优化，进一步在竞争市场上建立优势。

（二）适应内部运营战略转型的需要

五矿二十三冶立足自身，提出了“聚焦、转型、协同”的组合战略。在实现集团一体化的运营模式转型的基础上，全面优化集团公司、子分公司、项目部三个层级的组织结构和权责划分，实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺、集约管控”的目标，从“纵向压缩，横向集成”的集约化经营思路出发对业务流程进行设计，减少流程的不统一性，同时在标准化的支持下提升绩效考核的一致性。

在这个背景下，基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新尤为关键，既是五矿二十三冶实现公司运营模式转型不可或缺的经营管理平台，同时也是促进公司管理变革的有力手段，对实现公司战略目标、业务转型、组织管控和流程优化具有深层次影响。

（三）改变传统运营管理模式的需要

建安工程主要为散点式布局，管理较粗放。五矿二十三冶同时约有200个项目在运转，随着企业规模的扩张，传统管理模式受到前所未有的挑战。下属二级公司运行方式独立，管理方式、工作理念、工作流程和文化等并不完全一致，无法充分支撑集团公司的统一管理与整合新业务开拓乏力；新的业务培育需要时间和资源支撑，缺乏技术研发能力，技术储备不足，现有施工技术和装备落后；房地产需要进一步完善品牌规划和战略，提炼核心价值，实现产品系列化、标准化，解决资金、土地和人力资源支撑的问题。

二、基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新的内涵

建设SAP-ERP系统和推動企业运营管理创新，两者是相辅相成关系，缺一不可。

（一）SAP-ERP系统建设有效推动集团“一体化管控”

建设SAP-ERP系统符合五矿二十三冶战略转型发展的需要，并对一体化管控地落地提出更高的要求。公司从2013年开始，开始启动“五个一体化”的全集团运营模式转型，包括组织结构一体化、工作制度一体化、工作流程一体化、激励方式一体化和薪酬结构一体化。通过SAP-ERP系统开发的调研和分析，五矿二十三冶对组织机构全面清理，在集团公司层面形成了“8+13”架构模式，管理方式、工作理念、工作流程和文化等得到统一或整合；相关管理制度、流程和表单在SAP-ERP系统中形成标准模板，并通过系统应用不断验证得以持续优化和固化；对集团、子分公司和项目部的职能都进行了明确的设计和定位重新设计和定位，并将“一体化管控”运营模式的顶层设计嵌入SAP-ERP系统进行蓝图设计。公司通过SAP-ERP系统的建设，快速有效地地推动“一体化管控”。

（二）SAP-ERP系统建设完善扁平化组织结构和集约化的管控模式

五矿二十三冶通过SAP-ERP系统建设，构建了扁平化的组织形式。选择集权与分权相结合、集约化运营的“强总部”项目管理模式，总部的职能方式由行政管理型转变为支持服务型。通过建设SAP-ERP系统，支持总部、子分公司及项目部三层管控，提供一个跨部门协同管理平台，支持工作流管理，清晰掌握业务流向，提升纵向管控及横向协同能力，在SAP-ERP系统中清晰定义总部、子分公司及项目部管理权限，在每个层级定义职能部门的接口关系。最终实现“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的集约化运营目标。

（三）SAP-ERP系统建设提升项目全生命周期管理的业务能力

公司按照SAP-ERP系统实施方法论，将五矿二十三冶项目全生命周期管理为三个层面：公司发展层（战略层面）、核心运营层（价值链层）和支撑保障层。其中，公司发展层重点关注企业战略与规划能力、风险管控等能力；核心运营层重点关注投资管理、产品与设计、销售管理、成本管理等业务能力的培养；支撑与保障层重点包括财务、人力资源、QHSE和IT等企业支撑能力。结合行业领先实践和五矿二十三冶实际业务情况，设计出公司业务能力框架。

在建安项目方面，SAP-ERP系统重点要实现通过集中采购及施工管理提供指导和控制，实现成本管控的目的；支持集团总部对资金的集中管理和融资管理；能够落实管理体系，体现各项业务关联关系，如业务财务一体化。（图1为五矿二十三冶建安业务能力框架。）

在地产项目方面，SAP-ERP系统重点要支持房地产开发项目的全过程管理，突出成本控制能力、合同管理能力、进度控制能力等，通过对项目管理体系、流程、制度、表单及基础数据的标准化、规范化，提升项目全过程精细化管理能力，提升标准化管理能力，包括产品标准化、规划设计标准化、材料使用标准化、营销标准化等，在地产开发及销售过程中能够落实业务财务一体化。（图2为五矿二十三冶地产业务能力框架。）

三、基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新的主要做法

（一）强强联合，引进国外团队及先进思想管理理念

五矿二十三冶基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新是国内建筑和房地产行业首家实施业务财务一体化的SAP行业解决方案，同时也是三个世界500强公司共同打造一个项目的强强合作。

中国五矿集团公司（五矿二十三冶母公司）是以金属、矿产品的开发、生产、贸易和综合服务为主，兼营金融、房地产、物流业务，进行全球化经营的大型企业集团；

SAP公司作为全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商、全球第三大独立软件供应商，在此次项目中提供软件产品和开发服务；

埃森哲（Accenture）是全球最大的管理咨询、信息技术和业务流程外包的跨国公司，在此次项目中作为咨询和实施团队。

五矿二十三冶携手国际知名实施、供应商，采用国内外SAP系统实施项目中广泛使用的并被证明有效的ASAP实施方法论，通过从企业战略、组织管控、经营策略、业务流程优化到系统实施，协助五矿二十三冶实现高绩效的公司目标。研发后的功能模块及报表将作为标准软件功能，未来在建安和房地产行业复制推广，实现项目合作多方的互赢互利。（图3为ASAP实施方法论图解。）

（二）技术搭台，为企业运营管理提供强有力支撑

为了提高迅速适应部门新需求和市场新商机的能力，需要建立一个功能强大、开放式、能从容应对大数据的技术平台，并针对业务流程灵活适应变化与发展，SAP-ERP系统就是应付这些挑战的最佳工具。首先，它是主从式架构上最普遍的标准商业应用软件，具有强大的拓展性和兼容性，支持跨系统、跨平台，紧密集成外围相关的配套系统；然后，经过近30年与全球大企业用户的咨询服务，SAP公司已经积累了大量先进企业的业务管理流程，只需通过系统配置、相关运行和处理即可满足五矿二十三冶绝大部分需求；同时，SAP-ERP系统作为统一的技术架构平台，具有完备环境的开发平台，能完全适应五矿二十三冶个性化的自定义開发和接口开发需要。另外，搭建配套的工作流审批系统（Adobe Workflow），与SAP-ERP系统耦合度高，有效实现合同审批、物资需求计划审批、资金支付审批等流程在不同层级和条线之间的流转，并实时与SAP-ERP系统之间进行数据交换。这些优点能够很好地满足五矿二十三冶业务多、数据大、集成高、变化快的特点，为五矿二十三冶运营管理提供强有力的技术支撑。

（三）业务驱动，促进业务和IT深度融合、协同

随着信息化效益的逐步显现，信息化逐步由技术驱动向业务驱动转化，业务和IT部门加强合作，业务和IT深度融合、协同，IT与业务的一致性大大提升，随着一体化管理提升，信息化逐步迈入战略驱动模式阶段。通过发掘公司现状和业务实践的最佳结合点，进行公司的系统业务蓝图设计。业务蓝图设计工作需要很好的结合集团标准化和各单位个性化对系统设计的要求，处理好共性和个性之间的关系。业务蓝图设计方案要体现公司内部包括集团、各子分公司业务的共性，按照“整体设计、同一模板”的策略进行蓝图设计。蓝图设计工作不局限于关键用户之间的讨论，并且和各业务部门的领导，特别是公司和部门的高管人员进行持续有效的沟通。

（四）SAP-ERP系统设计目标及重点关注

SAP-ERP系统系统设计旨在建立一个支撑五矿二十三冶业务发展和管理变革的经营管理平台，支持优化运营和加强管控的需要，重点关注营销管理、工程项目管理、物资管理、财务管理四个模块的实施，辅助提升五矿二十三冶的资源配置能力及运营管控能力。以数据标准化及系统集成化工作为基础，实现“成本管控、资金集中、采购集中”和输出管理报表的目标。（图4为SAP-ERP系统的设计目标和设计重点关注图。）

本材料择取了五矿二十三冶的建安业务和地产业务在营销管理、项目管理、物资管理和财务资金管理四个功能模块中有突出亮点的内容。

1.营销管理模块总体设计（地产）

通过对五矿二十三冶的销售计划管理线、销售过程管理线及策划活动管理线三条营销业务线，对售前、售中和售后三个营销阶段进行管理，达到控计划、控交易、控价格、控费用、控效果和控品牌六个管控的目标，并重点关注三个营销阶段的主要活动过程。

（1）客户信息精细化，实现客户多层次多维度的管理

为解决现状中客户重复问题，设置客户唯一性控制。对客户信息不全、分类不清晰等问题，对客户进行分层次，分维度的精细化管理，为产品及市场定位提供分析依据。通过对客户信息进行精细化设置，实现客户信息多层次多维度的管理，树立以“客户需求为导向”的开发和服务理念，达到客户老带新比例与重复购买比例逐年上升的管理目标。

（2）业务管控标准化，实现项目利润最大化

通过明确销售计划指导项目销售推盘的节奏，通过楼盘的销售策略对认筹，认购，签约，收款，交房方案的评审与执行流程等销售业务过程进行统一管理，确保公司每个项目销售业务正常执行，达到销售目标的最大化，构建基于项目总货值的高效营销管控体系。在价格规划与控制中，通过对每套房源底价与面价控制及审批权限的设置，确保价格的有效执行。严谨性与灵活性相结合的标准价格管控，确保了销售过程中的意外风险可控，同时保障了项目收益的底线。

（3）投放渠道规范化，实现效果评估量化管理

通过营销策划管理的投放渠道与信息进行规范，记录活动的基本信息和背景，采集记录销售现场的投放产出，分析投放的效果，以优化后续投放策略，达到严控超预算费用，优化营销投放、费效分析模型的目的，实现营销效果评估量化，媒体效果评估量化和客户定位量化的管理价值。

（4）数据平台统一化，实现业务信息共享

通过数据平台统一化，从设计到施工，从销售到收款，实现物业类型，产品结构，面积信息一体化，运营部，设计部，成本部，财务部，营销部使用统一的产品结构，实现数据信息共享。通过统一的客户数据及各阶段不同业务的销售单据的应收账款明细，实现应收应付款项的信息统一。

2.项目管理模块总体设计（建安）

建安项目管理总体架构按照项目周期分类前期准备、过程管理、竣工管理三个阶段；涵盖策划管理、成本管理、质量管理、合同管理等项目全生命周期管理。同时建安项目管理在与建安销售管理、物资管理、财务管理存在集成关系。

（1）协同式投标成本测算

明确投标测算时市场经营部、物资设备部及工程管理部工作职责，协同进行投标成本测算；前期协同产生的成果，使得即使部分项目投标时间较紧，投标成本测算也能得到执行；能够系统性监控投标测算状态，及时发现没有进行投标成本测算的项目，进行考核。

（2）规范统一的主合同预算编制

规范编制主合同预算，做好进度计量和合同变更的基础工作，拓展项目收益；强化了主合同预算的审批机制。

（3）深化成本策划编制及应用

统一责任成本架构；责任成本系统化管理，为成本管控与分析奠定了基础；推行以内部定额编制责任成本，利用后续的结果分析，为内部定额优化奠定了基础。

（4）项目业绩考核任务书系统化执行

经过审批通过的项目业绩考核任务书，通过系统能够按层级进行预算强控，项目业绩考核任务书不再流于形式，增强了其权威性。

（5）招标控制价编制，进行责任成本事前管控

明确了建设工程价格的期望值及评定投标的参考值。对分包内容和价格进行汇总，与责任成本中的分包成本进行比较，实现责任成本事前管控。

（6）精细化的责任成本核算

能够在同一架构上进行分包管理，材料管理及财务费用管理，能够准确归集项目成本，为业财统一、成本控制及预算控制提供一致架构。

（7）责任成本实时预警及纠偏

责任成本核算完成后，能够及时进行差异分析，按照差异值进行预警；系统化管理责任成本纠偏，并能通过系统及时监控纠偏成果。

（8）责任成本调整精细化、系统化

系统化管理责任成本调整，记录责任成本的调整時间、调整原因、调整部位、增减工程量、增减费用、调整次数有利于后续成本分析；责任成本调整审批过程系统化，审批完成后，ERP系统中自动调整责任成本及预算，并能进行实际控制。

（9）形象进度与产值进度相结合的工程进度计量

通过项目产值进度计量架构以及形象进度架构，实现形象进度、产值统计归集同步，取值范围一致。形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量均是相同的数值。

（10）分包进度对分包进度结算值严格控制

改变过去部分项目存在分包进度结算值超过分包进度的情况，能够对分包成本进行严格管控；改变过去部分分包合同与主合同挂钩，无法及时结算，无法及时确认分包成本的情况，严格按照实际分包进度进行结算，提升企业信誉，有利于建立长期稳定的分包队伍。

（11）一体化变更管理及合同预算调整管理

项目执行过程中，存在多种变更因素，SAP-ERP系统上线后能够记录完整的变更过程；并能对变更过程中引起的工程量增减及工程项增减进行结构化记录，及时变更主合同及分包合同预算，有助于每月真实计量实际工作执行情况。

（12）客观公正、系统快捷的项目成本考核管理

简化及优化考核方案，使之真正具备可执行性；

梳理考核指标，部分定量考核指标能够从系统中项目执行数据进行读取，增强了项目考核的客观性及公正性。

（13）统一的项目分类体系和项目属性分类

以统一集团项目分类标准为出发点，并充分考虑各子分公司对项目进行同类对比分析的要求，SAP-ERP系统中项目将分为项目大类和项目小类两个层次，SAP-ERP系统项目信息分为基本信息和特征分类信息两类。

（14）统一的项目创建平台

在ERP系统中建立五矿二十三冶统一的项目创建平台，建安项目、投资项目必须在项目中标后才能得以创建。通过营销项目与建安、投资项目关联，实现营销费用到正式项目的平稳过渡；通过投资项目与建安项目关联，为后续统计投资项目带动多少产值建安项目奠定基础。

（15）统一的项目架构设计

五矿二十三冶建安项目架构包括成本架构、进度计量架构及文档架构三个部分。成本架构重点满足五矿二十三冶责任成本管控及项目费用核算需求，通过这个架构实现业务财务一体化，实现项目实际成本归集；进度计量架构重点满足五矿二十三冶项目进度管控需要，满足工程量提报需求，此架构能够细化到工程量清单项或定额子项，提报工程量能够满足分包结算，产值提报及责任成本核算等多个方面的需要；文档架构重点满足项目结构化文档管理需要，提高项目文档管理效率。

（16）结构化电子文档管理

通过SAP-ERP系统规范了建安项目单项工程、单位工程、分部及子分部工程文档归档类型，并制定各项目部文档上传规范，实现项目文档结构化管理，使项目信息在不同组织架构和部门之间实现共享。方便集团公司、子分公司以及各项目部日后对项目文档进行分类检索查询。

3.物资管理模块总体设计

基于五矿二十三冶ERP的总体目标，参考国际和国内先进企业物资管理实施经验，结合五矿二十三冶集团自身物资管理发展情况和战略目标，以及物资管理的需求分析，确定了五矿二十三冶物资管理模块的总体实施思路及设计原则：按照集团化运作和精益化管理的思想，在项目管理过程中，对采购计划、采购执行等行为进行计划、组织和控制，以降低企业生产成本，进而促进企业盈利。搭建系统平台，支撑“分散采购”向“集中采购”的业务转型，对物资管理业务进行标准化，优化统一现有业务流程，规范统一业务操作。

（1）主数据管理

建立统一的主数据管理标准，为向集团化运营的管理转变奠定基石，编制了物资编码分类及特征的分类标准（2个大类，59个中类，978个小类，2351个特征属性），作为下一步进行ERP物资主数据清理的主要依据。

（2）项目物资计划管理

梳理优化工程物资、施工材料、施工设备各类项目物资需用计划提报审批流程，明确项目物资总需用计划、批次需用计划、采购计划对应关系，是采购规划和物资领料的关键依据。

（3）集中采购规划

基于项目物资、分包总需求计划，明确界定项目物资采购层级、采购方式，有力的辅助集團层面框架协议执行，有效指导采购实施，扩大采购效益效率。

（4）材料价格信息管理

基于项目物资总需求计划，对占工程造价1-2%的重点物资明确中标价、市场价、采购价，系统计算各物资盈亏率及总盈亏率，有助于实际项目成本及运营管控，是项目物资采购控价的重要实现手段。

（5）招标过程管理

通过ERP系统实现对招投标过程的重要信息进行记录，为集团本部对子分公司招标管理的监督提供支撑。

（6）领料管理

批次需求计划经过采购人员及技术人员的测算平衡后形成采购计划和领料计划；领料计划与物资需求计划、采购计划和项目信息集成，从而实现需求计划与领料管控的联动。

4.财务管理模块总体设计

（1）梳理财务核算账套，统一主数据管理

加强五矿二十三冶集团财务核算统一、数据集中，在组织结构和主数据管理上需遵循五矿集团管理要求，并兼顾五矿二十三冶集团本部和子分公司核算的个性化需求，满足集团公司内部管理，并为集团公司进行及时的财务分析提供必要的数据支持。

（2）实现财务与销售、采购以及项目的集成，提高核算精度与透明度

实现营销与财务的集成，在创建销售订单时自动更新计划收入，并在出具发票时自动集成应收会计凭证到财务的应收模块；实现采购与财务的集成，在采购验收入库和采购发票校验时自动产生材料入库和应付账款的会计凭证；实现项目与财务的集成，根据WBS架构进行项目成本归集以及预算控制，出具项目分析报表。

（3）实现项目收入和成本的自动计算，提高核算准确性

每月项目的收入成本确认由系统自动生成，无需财务人员手工计算和记账。结转规则按照《会计准则-建造合同》的要求，采用POC（Percentage of Completion），即以“收入实现百分比法”确认主营业务成本。

（4）落实资金计划，加强资金支付控制，优化资金管理

准确的资金使用和资金支付是资金集中管理的核心。以资金支付计划和支付申请为切入点，落实资金计划，加强资金支付审批，从多维度对资金的流量、流向、结构等进行分析，实现集团内资金的集中监控、集中管理、协调平衡。

（5）建立报表体系，提高财务分析能力

SAP-ERP可以实现五矿二十三冶集团总部和子分公司按需随时抓取各项目部的财务数据，例如报表、对比分析等等，实现对下级单位运营情况的实施监测，同时也减少了财务人员月底结账时大量报表汇总工作。

四、基于SAP-ERP系统建设推动大型建筑企业运营管理创新的实施效果

（一）管控水平大幅提升

基于SAP-ERP系统建设全面提高运营管理水平，系统应用在各个管理维度取得多重效果。在业务支持方面，SAP-ERP系统上线后，所有基于系统功能的业务流程运行顺畅、稳定，系统单轨运行，月结及年结均顺利完成；在全面标准化方面，五矿二十三冶的公司组织和部门都在一个标准化的流程体系中运营，所有标准化制度通过SAP-ERP系统被刚性落地；在组织管控方面，组织机构被集中管理，员工被严格授权，关键敏感的业务动作都能被SAP-ERP系统管控，被授权人只能够处理对应的系统业务流程及业务职能；在部门协作方面，建立以成本为核心的端到端业务流程，部门职责变得明确，沟通变得顺畅，部门协作能力得到快速提升；在效率提升方面，工程结算速度加快，财务月结时间缩短，集团管理人员及时看到各项目执行情况，企业人效得到很大提升，工作效率加快，实现更高价值；在透明与风险管控方面，任何业务操作和日常业务异动都在SAP-ERP系统中被记录，审计和监控，业务财务单据流都能够被进一步的挖掘和跟踪，从而了解业务真实情况，降低风险。建安项目的进度、质量、安全、成本管理水平得到全面均衡提升。其中五矿二十三冶在建项目中，山东滨州项目、万家乐项目、鲁中矿业项目、安郑州地铁项目的工程质量和安全文明施工得到监管部门、业主和集团公司的高度评价；签证和阶段结算实现动态管理，效果明显。

（二）经济效益稳步提升

公司2017年实现营业收入150亿元，较上年增长33%。利润总额逾7亿元，连续多年在五矿集团内部排名靠前。应交税费总额6.75亿元，连续五年成为湖南省利税超过10亿元的大户。全员劳动生产率与上年相比增长11.14%，员工年人均收入在上年实现了员工收入三年翻番的目标后，2014年较上年增长7%。加入五矿集团以来，共向股东分配利润5.77亿元。

（三）行业、社会效益显著扩大

SAP-ERP系统有效支撑了五矿二十三冶的业务改善，经济效益稳中有升，在社会效益方面也得到极大提升，与社会、利益相关者、员工实现多赢。

1、建安行业管理创新

精细化成本管控及业财集成是国内建筑安装行业信息化建设突破，在经营开拓、进度管控、采购管理、财务核算多个领域实现创新与突破。

（1）经营开拓：通过与国内领先施工管理软件集成，打破部门协同壁垒。实现市场开拓、合同签订、工程实施、项目后评、客户维保全线贯通。2017年全年新增实现业务开拓135亿元，实现营业收入106亿元，其中建安业务76亿元。

（2）成本管控：打破建安施工企业“总额”控制格局，实现主合同、责任成本、分包工程按照工程量清单进行计量，保障成本管理由“粗放型”向“精细化”转变。其中2017年在建项目288个，上半年实现累计工程进度计量121.31亿元。内外计量差异分析，促进工程进度款回收。由于内部计量是按实际完成进度计算的产值，而业主计量可能会按照主业自身资金状况来审批进度额，因此，内部计量与业主计量分别计算，为加强项目资金回收提供了依据，根据内外计量的差异，准确判断业主进度计量及时与否。项目部相关人员对照进度审批差异，有理有据采取针对性的措施，向业主补报业主进度，有效地促进工程进度款回收。

（3）采购管理：解决“形象”与“产值”不匹配问题，通过ERP系统实现“形象进度反应工程量，工程量确定本期进度计量和责任成本计量，工程量控制分包工程量”，实现量价控制。在物资供应和劳务分包等共享资源方面，实现系统集成2400余家，业务数据的规范化和标准化使战略寻源和采购规划等工作在SAP-ERP系统中得到巩固。公司与五矿钢铁签订了钢材集中采购战略框架协议后，在新开工项目的钢材采购需求上予以落地，实现协同采购。2015年开始与五矿钢铁签订钢材采购合同以来，完成配送量近35万吨，所需钢材、水泥、商砼等主要材料在各子分公司实现战略采购或区域集中采购，比较2016年采购成本平均降低11%左右，采购成本明显降低，采购效益得到稳步提升。

（4）财务资金

财务管理上，统一财务组织架构，统一财务核算要求，统一会计科目和银行帐户的管理，为集团统一管理内部各公司奠定了数据基础；加强资金集中管理，降低集团公司资金闲置率，发挥资金最大效应，降低财务成本。可以及时掌握公司项目的成本收入情况，强化内部成本控制，通过财务数据与业务数据的联查及追溯，实现项目全过程的精细化管理。通过由下而上的组织架构设置，自动出具各项财务分析报表，减少报表数据汇总工作量，提升报表数据输出准确性和及时性；通过财务与业务一体化，提升收入成本等数据的准确性和及时性优化财务管控及核算层级，提升管理及工作效率；加强固定资产管理，实现账实数据自动实时联动。

2、地产行业管理创新

多个新模块在国内地产行业首次应用，实现了多个业界创新点，对未来五矿地产推广乃至国内房地产行业都有重要借鉴意义。

（1）首家在住宅地产应用不动产管理模块（RE），进行住宅产品主数据管理，实现设计结果与项目、销售的联动；在SAP现有产品基础上形成了地产行业特有的合约规划的标准解决方案；首家应用协同项目管理（Cproject）进行房地产计划管理，创造了项目管理内部协同环境。

（2）首家SAP对地产销售业务的全覆盖，促使SAP产生新产品，填补国内空白。SAP—ERP系统上线后，对已有客户区分为登记客户、交易客户、财务客户等多客户层次进行有效管理，SAP—ERP系统上线后新增客户登记23978个，新增签约单4283笔。2017年房地产实现签约销售额31亿元，销售回款24亿元，相比2016年房地产销售额增长了54%，销售回款增长了24%。

3、社会影响力

基于SAP-ERP系统建设，通过发布和嵌入房建协同业务标准合同，明确工期、安全、工艺、质量等，内部房建项目的施工品质和开发品质全面提升，同时以协同标准化提升楼盘品质，推动行业标准，客户满意度不断提升；

SAP-ERP在五矿二十三冶的推广和应用实现了项目成本节约、能耗降低，在保护环境、预防污染、降低风险方面也起到辅助控制作用，促进公司绿色、文明、可持续发展；

SAP-ERP系统上线以来，共获得鲁班奖2个，省优工程5项、部优工程4项、芙蓉奖5項，郑州市轨道交通1号线一期工程被评为全国市政金杯示范工程，长沙万境财智中心项目以全省第一的成绩通过第三批“全国绿色施工示范工程”中间验收，并在全省首次获得住建部颁发的“三星级绿色建筑设计标识证书”。受到了业内的广泛关注，先后有建筑、房地产多家著名企业来五矿二十三冶参观、考察、交流。