高等教育的数字化转型

文/Edmund Clark

“数字化转型”（Digital Transformation）是如今信息战略相关热门词语中最主要的一个。各个行业、各种组织都用这个词来推销产品、会议和在线研讨会。

在最浅显的层次上，数字化转型意味着通过利用技术和数据实现一个组织的核心业务转型，从而更好地满足用户需求。教育的目标用户通常是学生，有时候也会是教师、职员、校友和其他人。举例说明，致力于转变学生体验的数字化转型可能要包括下列内容：

将社交媒体和短消息作为数据驱动的决策流程的一部分，从而实现招生流程的数字化；

让学生可以用手机通过部署在云端的有扩展性的学生信息系统注册入学；

提供多种在线学习选项，在学业进程的关键点上为学生提供足够多的可选课程；

与教师和项目一起共同推动课程向翻转课堂和混合式教学方向转变；

运用信息技术来监督学生进度和学业成就指标，并执行干预计划；

与产业界合作推出数字徽章和证书，从而增加就业机会。

将上述内容组合起来构成的范围广泛的数字化转型，由此在全校范围内的群体就可以以学生体验为首要目标来共同推进工作。不仅如此，院校还可以汇总合并来自新的数字化流程的数据，用于支持决策并助力于更深入的转型。

数字化转型的四个目标

数字化转型中最为决定性的因素是聚焦于用户。汤姆·罗斯茂（Tom Loosemore）是英国政府数据服务局（Government Digital Service Agency）的创始人，他将这个概念总结为：“数字化：运用互联网时代的文化、实践、流程和技术来响应人们日益增长的期望。”满足这些高涨的期望有着超乎寻常的价值，戏剧性地改变了商业模式，亚马逊（Amazon）、爱彼迎（Airbnb）和优步（Uber）都是典型例子。

显而易见的是，支持性的组织思维模式是成功的关键要素。珍妮特·休斯（Janet Hughes），曾任英国政府身份认证服务（GOV.UK Verify）项目主管，也是一位数字化项目方面的高产作家。她认为数字化体现为“组织内部是如何思考、如何行动、价值何在和为何决策的”。迪翁·辛奇克利夫（Dion Hinchcliffe）是星座研究公司（Constellation Research）的副总裁和七顶峰（7 Summits）在线社区设计公司的首席战略官。他的论述声称“必要的变革之中的复杂度和普遍性”都必须要求组织的文化和思维模式的参与。显而易见，如果院校对变革没有做好准备或者不持开放态度，变革就不会发生。

加德纳咨询公司（Gartner, Inc.）的高级副总裁彼得·桑德加德（Peter Sondergaard）将技术视为数字化转型的赋能者，而且数字化转型是由四个目标驱动的：增强的竞争力、更高的盈利能力、改善的用户体验、更高的全局敏捷性。其中的每个因素都值得在高等教育的情境下进行深入分析。

转型目标和高等教育

尽管数字化转型的四个因素中有些措辞不够贴切，但是仍有许多方法可以将它们应用于学院和大学的业务。

竞争

在高等教育中，竞争力确实是一个因素。实际上，美国联邦教育部发现在过去的20年间，学院和大学的数量有了剧烈增长。《经济学家》杂志（The Economist）确认，近年来，营利性院校和一些希望重塑高等教育的新型竞争者成为了竞争的先锋。

利润

在非营利院校的领域中，盈利能力看起来似乎是个不合理的概念。然而与此同时，许多州立和私立院校都面临着前所未有的削减成本、调整学费、提升学生产出的压力。当然，全球的每个商业和非营利事业都面临着类似的关于价值定位的讨论（只是结构略有不同）。

图1 高等教育数字化成熟度模型

用户体验

教师和职员的体验理所当然是重要的，不过在当今高等教育中，用户体验更多地聚焦于学生体验，包括学生产出、学生保留和毕业率、就业比例、初始薪酬等。

根据设计思维方法（design thinking methodology），我们应当透过接触点（touchpoints）和经历图（journey map）来认识用户体验。在学院和大学中的学生体验上应用这一方法，学生作为用户的经历——从招生到入学到考试到毕业——就可以成为在整个院校中解决和改进多方面的相关问题的肥沃土壤。

2018年1月，在新奥尔良举办的EDUCAUSE教学项目年会上，美国协和大学威斯康辛分校（Concordia University Wisconsin）主管课程和学术创新的副教务长伯纳德·布尔（Bernard Bull）在主题发言中确认了这一点，提出“（现在）录取和入学已经是一个教学问题”。这一论述反映的核心观念是，历史上此类行政事务是与院校的学术使命相互分离的，现在则越来越被视为是每所学校中学生整体体验的关键元素。这同样反映了一个观点，即如果对更广泛的学生体验情境无能为力，也许会成为下一代的高等教育竞争能力中的短板。

敏捷性

在从最初的招生行动（如谷歌广告的点击）到毕业乃至更久的经历中，为特定的学生定义和应对每一个接触点是一项宏大的努力。事实上，实现如此宏大计划的唯一途径就是提升整个事业从沟通到合作到实施的敏捷性。如果院校不能跨越职能壁垒和根深蒂固的行为方式来沟通和实施新的解决方案，数字化转型就不会发生。

这个过程是令人望而却步的：校园内的哪些人员与学生有接触点？谁拥有那些可用于改善学生体验的数据？这两个问题的答案当然都是：每个人。

转型模型

到了21世纪，数字化转型的全部四个因素正在通过技术和数据联合起来，共同推进高等教育的转型。

图2 加德纳（Gartner）数字生态模型

圣托马斯大学（University of St. Thomas）和许多院校一样正在数字化转型的路途中前行。图1是2018年加德纳（Gartner）首席信息官调查（CIO Survey）的可视化结果，其中可以得出：教育界中51%的CIO都正在转型设计和启动实施阶段，圣托马斯大学正好处于这两个阶段之间。

正如术语含义中隐含的那样，组织思维模式区分了“无数字化计划”和“期望/追求”的两个群体。然而，从“期望/追求”向“设计和启动实施”阶段则需要能与关键相关者和决策者有效沟通的框架。我们为圣托马斯大学设计的框架正是基于加德纳的数字化生态模型（如图2所示）。

在加德纳模型中，用户体验（“参与”，Engage）与物联网数据（“感觉”，Sense）和核心IT系统数据（“运行”，Run）结合起来形成了用于分析的联合数据。由API和市民开发者项目（citizen developer initiatives）等组成的数字化生态系统（“互动”，Interact）则提供了新型的合作平台，使得组织变得更加敏感和创新。来自这些生态系统的数据和工作都汇集到中心，形成了组织智能（“决策”，Decide）来为下一步的转型目标提供信息和动力。

类似的，辛奇克利夫在论述中称，数字化转型的焦点在于“构建和运用面向用户的体验，使其沉浸在以物联网为基础的数字化业务模型、互联的生态系统和服务之中，并以多种人工智能特点使之变得个性化和差异化。”

圣托马斯大学的数字化转型

图3 圣托马斯大学数字化模型

如图3所示，我们根据学校的具体需求对加德纳模型进行了改编，创建了一个用于持续转型的纲领。圣托马斯模型保留了原始模型的大部分元素，不过也包含了若干重要变化。此框架的目标不仅是要构建一个推进变革的战略纲领，而且要传达出可能的目标以及每个部分的大量潜力。

用户体验

该版本的用户体验是：无论是在入学注册的界面上还是在线课程中，都确保每一次数字互动都有最大化参与和最小化受挫感的设计。当然关注点并非仅限于学生，因为教职工也在忍受着臃肿的流程和系统。不过这是个易于沟通和理解且能激发其兴趣的目标，全校都会支持和协助我们将最重要的事项作为重点。

伙伴关系

沿着这个思路，我们将加德纳模型的“生态系统”标签换成了“伙伴关系”。回顾此前关于组织思维模式的观点，对于在转型进程中建立任何落脚点而言，共同的变革紧迫感和视野都是至关重要的。开放API和市民开发者计划都很好，不过根据高等教育机构典型的高度去中心化的组织模型，如果缺乏强劲的跨组织伙伴关系的话，类似计划的价值就要大打折扣了。

关于数字化转型的研究也强调了学院和大学的这个问题。休斯呼吁“自由、快速的信息流”从而使各个团队可以“以网络而不是金字塔方式”来运作。治理模式必须灵活，要授权这些团队来进行试验并“修补他们发现破损的地方”，从而“支持快速试验、学习和迭代”。

相应地，辛奇克利夫警告称，校级集中的技术组织通常无法获得业务重构和转型相关的足够知识；因此，他倡导“更加去中心化但是高度参与配合的实体，如拥有变革授权的单位所构成的群体。”

智能技术

另外，还把加德纳模型的“物联网”标签改成了“智能技术”。诸如Fitbits和亚马逊Alexa等物联网设备已经开始在消费者世界中站稳脚跟，我们相信更多类型的智能应答技术，例如聊天机器人和情感分析工具，可以和物联网设备整合来帮助未来的教育转型。我们团队最近展示了一个情感分析引擎，用于在活动中捕捉观众的普遍反应并在活动结束后生成可审阅的参与度图表。这类工具是否可以用在教室中？或者是用在虚拟教室中？

我们团队还和大学图书馆合作构建一个问答机器人，并与图书馆系统相集成。这样，机器人就可以即席回答有关研究主题的基本问题，查找相关结果，甚至为用户预订资料。我们期望将这个服务扩展到大学的其他服务领域，从而可以提供24小时的基础支持，同时确保更困难的问题可以提升给人类专家解决。

核心IT

所有这些工作的基础自然是弹性、安全、敏捷和灵活的基础设施。事实上，因为相同的原因，许多服务都已经迁移到云上了。不论正在从事何种数字化项目，都需要快速、可靠和安全的网络和服务器来提供现代IT用户所需的敏捷性和灵活性。

即便如此，在核心IT部分，我们都非常认真地对待用户体验。例如，当我们将企业资源规划（ERP）系统迁移到亚马逊云时，要确保访问和响应速度不比在校园内部署的时候慢。我们还模拟了1万并发注册的负载情况来确定如何提升迟缓情况的性能表现。过去，这样的注册窗口期导致了长时间延迟，给学生带来了现实烦恼。现在，我们在任何服务负载情况下都可以即时扩充服务器环境来提供无缝的体验，这是向云上迁移的成果。

数字化战略开发

加德纳模型将“智慧”（Intelligence）置于数字化生态的核心，不过我们用“数字化战略发展”（Digital Strategy Development）来代替。加德纳的模型聚焦于将数据引入生态系统的中心来构建有执行力的智慧。在模型中，将团队以及实际上学校内的全部团队，和数据一起置于中心地位。这些团队成员必须得到授权、受到良好培训且对变革持开放态度。他们必须高效率地应用新技术和数据来解释新的机遇，并能够胜任和全校建立关系和沟通这些机会的工作。

为了达到这些要求，我们在领导力培养、职业发展和技术培训上进行了大量投入，与其他单位合作，在全校范围内开办工作坊，涵盖了从教学方法到协作工具的有效使用的广泛内容。我们还举行头脑风暴研讨会，请各单位领导在日常的职员会议上分享未来愿景。当然我们也会投入到那些据信能帮助大学变得更加敏捷和高效的技术上。这些投入和伙伴关系有助于构建辛奇克利夫在文章中呼吁的那种“去中心化、高度参与配合且获得授权的变革单位群体”。