互联网时代企业需要包容的品格

| 文 · 王越

在美国排名第二的求职网站Glassdoor最新出炉的2018年“最佳工作环境”评选中，Facebook（脸书）名列第一。Glassdoor是一个员工给雇主匿名打分的求职网站，因此其公信度非常高。不得不承认，Facebook的办公环境，与老板马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）永远穿着灰色短袖T恤衫一成不变的样子截然不同。

Facebook纽约办公室位于Greenwich Village，共有4层楼，约1000名员工在这里工作。这里有最标志性的“Facebook Wall”（脸书墙），据说在Facebook许多办公室都设有这样一面墙让到访名人签字。纽约市长、新泽西议员都曾在这里签过字。纽约办公室的工作部门有技术工程师、销售、HR团队等，整个办公室为开放式设计，而各个团队还可以发挥自己的创意和想象，在办公室添置不一样

的装饰。4层楼里，设置了多个沙发区，风格各不相同，如果员工在自己的位置上坐腻了，随时可以到休闲区放松。办公室内到处贴有各种反映公司文化的海报，公司还邀请艺术家在公司的各个角落添加不一样的设计。担心太过开放没有安全感？纽约办公室为了增加私密性和安全感，设计了“Tiny Room”（小小屋）。“Tiny Room”里，桌凳都是儿童尺寸的，成人只能弯腰站立。还有更重要的一点，这里的水果、零食、饮料全部不限量免费供应。

无独有偶，另一家互联网巨头谷歌的办公环境也经常被人称赞，谷歌的大滑梯更是声名远播。谷歌办公区内充满了设计感与科技化的装饰，墙壁上用各种艺术字写着Google。办公室内躺椅、洗浴区、健身房、游戏区一应俱全。早餐、午餐、晚餐、宵夜和零食，全部免费，不限量供应，甚至还有麦当劳、电影院等等。

提到互联网，最先想到的是不是戴着眼镜的程序员在电脑前没日没夜编程的样子？似乎互联网时代刚刚过去几十年，就是属于编写代码的电脑程序员和管理资本的MBA的。

现在，互联网已经改变了我们的时代。互联网公司豪华舒适的办公环境，无不显示出互联网思维的开放、创造、创新，也映衬出互联网时代对灵感和创意的渴求，更体现了公司包容和尊重的态度。

在互联网时代，企业需要包容，对内体现在平台型组织变革；对外体现在开放式创新。

大平台成就大众创业

互联网时代，平台模式最有可能成就产业巨头。

平台模式的精髓是开放、共享、共赢，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。小米之所以能取得今天的成功，与其平台思维不无关系。百度、阿里巴巴、腾讯三大互联网巨头围绕搜索、电商、社交平台各自构筑了强大的产业生态，让后来者难以与之匹敌。

在互联网时代，企业更加平台化，组织变革也是围绕着如何打造“平台型组织”。

组织平台化，指的是大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。平台化组织的核心特点就是大平台、小前端。其实，大平台在企业中早已形成，很多跨国企业在上个世纪末就建立起了财务服务操作系统的共享服务中心。国际商业机器公司（IBM）早在1992年就开始人力资源共享服务中心的探索。

现在，更多的大企业发现了组织平台化变革的必要性。海尔将8万多人分为2000个自主经营体，让员工自己变成创业者。华为的“班长的战争”，把华为从中央集权变成小单位作战，通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

无论是海尔还是华为，组织变革的目的都是把大企业划分为众多小单元，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。阿里巴巴25个事业部的分拆、腾讯6大事业群的调整，也都旨在发挥内部组织的平台化作用。

80后、90后员工更向往自由，更加注重个人价值的实现。尤其是90后，伴随着互联网成长，他们思想不受束缚，有天生的敏感性和创造性。管理对象的特质促进管理模式的改变。在管理年轻员工时，企业需要文化多元，机制创新，具备为员工提供更多的机会和资源的平台。

在一个工作团队中，不仅仅需要每个人做好自己的本职工作，更强调成员间共同努力产生积极的协同作用，如同一只足球队中队员的互相配合。在足球比赛中，一个顶级球员在球场上的表现可能会拯救一场比赛，但对于一个赛季来说，战术的全局性才是获胜的关键。内部平台化就是要变他组织成自组织，使得组织内的每一个人的主观能动性被最大限度地发挥出来。

传统管理模式注重等级，要求下级服从上级领导的指令。互联网时代，信息传递越来越快，这就要求企业必须迅速对客户做出回应，产品也必须迅速根据客户的需求的变化而改变。试想一下，如果遵从过去层层上报，再层层审批的流程，企业的决策效率会大打折扣，在瞬息万变的市场中，更是难以立足。平台型组织中，领导层不再进行事无巨细的管理，而是给予更多的授权，免去了不必要的繁文缛节，让企业迅速做出应对，组织也更加充满活力。

2015年，海尔提出“人人创客，引爆引领”的发展主题。整个企业从管控型组织过度成投资平台，每个员工不再是执行者，而是创业者；整个组织，从原来的传统组织变成互联网组织。现在，在海尔的平台上只有3类人：平台（主）、小微（主）、创客。在管理模式上，将原来的职能部门变为两大平台，即共享平台和驱动平台。共享平台包括人力、法务等共享服务功能，以保证小微公司活而不乱；而驱动平台，是帮助小微们明确商业路径，给他们创造一个可以发现和解决问题的恒温生态环境。通过为用户创造价值来提供共享平台。

这样的变革让海尔从一家“臃肿”的企业，变成了许多个小创业单元。最关键的进步，是员工们表现出了前所未有的积极性，企业由自下而上的创业精神引领。许多产品和服务的创意和建议都是创客们提出的。海尔集团轮值主席周云杰表示，在商业模式创新方面，海尔从制造产品转变为孵化创客。目前，海尔创业平台上有1160多个项目正在孵化，为全社会提供了超过130万个就业机会，而且有100个小微年收入过亿元，24个小微成功引入风投，14个小微估值过亿。

互联时代的开放式创新

经济和社会发展的基础之一就是创新。

2013年10月21日，习近平主席在欧美同学会成立100周年庆祝大会上的讲话中指出，“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是中华民族最深沉的民族禀赋。”

创新的本质是突破和创造，即突破旧的思维定式、旧的常规戒律、旧的条条框框。一方面，创新是有风险的，因为创新没有现成经验，难免出现失误甚至失败；另一方面，创新过程中出现的失误、失败又为创新不断积累经验教训，最终促成创新成功。

互联网时代对创新赋予了新的含义，创新不仅仅是某种颠覆性的技术或者跨越式的应用，而是利用互联网技术创造出前所未有的商业模式。这一时代的创新往往是在开放、合作之下产生的。

其实，在20世纪80年代以前，企业的创新模式是“封闭式创新”。企业完全控制创新成果，目的是让其他的企业学不到，以此维持自身的竞争力。当时，科技企业都设有自己的实验室，企业投入大量资金，目的是保证技术保密、独享和垄断研发成果。

20世纪70年代，杜邦开创性地开展了特许经营活动。“杜邦技术银行”是杜邦销售其知识产权的一个网站。通过这个网站，提供专门知识、专利许可、过程改进、软件和操作技术。如果用户对杜邦的技术感兴趣，可以联系技术银行获得许可。通过“杜邦技术银行”，杜邦从研发投入中提取额外的商业价值，从不适合企业战略的技术中获得收入。

20世纪90年代中期，宝洁公司发现，自己花费15亿美元投入研发，但最终成果只被应用了10%，相当于十几亿美元都是白费了。虽然，创新过程中难免遇到失败，但是照着这样的趋势发展下去，公司的负担未免太重。于是，宝洁通过一个叫yet2的网站进行在线知识产权的转让，一来，把自己用不到的专利卖出去可以止损；二来，从别人手里买自己用得到的专利，可以低成本获得创新。最终，宝洁的闲置专利赚了一大笔，同时也从外部得到了创新产品。

宝洁这种开放式的创新方式，与“杜邦特许银行”的思路不谋而合，正好解决了企业面临的技术更迭速度慢的问题。

另一家对开放式创新情有独钟的企业是英特尔。英特尔开放式创新思维，就是在创新过程中让外部资源为我所用，不仅能降低企业内耗，也能掌握最前沿的动态。英特尔赞助了500多家大学，并且将其开放性合作实验室布局在相关领域领的大学周围。这样的实验室一般有20个英特尔的研究人员和20个来自大学的研究员。尽管这种实验室是英特尔所有的，但是研究氛围开放，并且部分项目是公开的。

科技日新月异，知识更新呈现几何发展速度，传统的封闭式和私有独占式的创新模式，让知识密集型企业越来越累，速度越来越慢。另外，信息传递速度的加快，企业不得不随时准备着变化，企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动，已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的竞争。而开放式创新模式则让企业避免受制于自身的规模和能力。

互联网时代，企业数字化是必然趋势。埃森哲在2018年9月发布的《中国企业数字转型指数》报告称，7%的中国企业已经突破业务转型困境，成为“数字转型领军者”。报告提出的加速提升企业数字化能力的5个建议之一，便是企业需要培育生态系统思维，联合外部伙伴打造以开放平台为基础的数字业务，并通过开放式创新连通上下游以及消费者，创造协同价值。

平台型组织与开放式创新，是互联网时代企业发展的趋势，实现这两种变革，企业需要具备包容的品格。也正是因为包容，才让企业在互联网时代能够快速调整自己，以适应瞬即万变的竞争环境，从而在市场竞争中获得优势。