关于公司事业部制激励和管理机制的建议

陈丹

一、事业部的激励机制设计

激励机制是事业部制企业运营的核心工作之一，信达的战略客户部也不例外。作为经营单元的事业部，我们要关注一个最关键的方面，就是如何控制事业部短期经营行为的产生。作为信达总部，既要关注战略客户部的当期经营成果，也要考虑其长远发展成效，做到二者的平衡与融合。考核内容也要做相应的调整，在考核方面应该依托集团整体战略，在执行时根据角色和功能在权重上进行不同的侧重。此外在绩效考核体系调整的基础上还需要特别关注基于激励机制的探索和创新，从而最大程度上保证事业部改革的顺利推进，调动核心人员的积极性，循序渐进地采用项目跟投、虚拟股权、利润分享等形式可以较好地规避国有资产的流失。

具体如何对事业部的业绩评价制度进行设计呢？

（一）从当年短期效益考虑

如果用年度收入这个唯一指标来作为事业部的业绩评价标准不足以界定事业部的经营质量和经营成果，漏洞很多。收入增长了，并不代表盈利，也不代表有现金，更不能充分说明事业部的发展能力和运营能力提升了，因此需要再增加利润指标。利润指标代表了事业部的现有产品或服务的价值及竞争力，也一定程度上证明了事业部的运营水平。与收入指标相比较，利润指标显然更具核心地位。不过利润指标没有解决一个问题，就是事业部的回款和现金流问题。如果不对此作出界定，那么呈现出的收入和利润繁荣就是一种虚假繁荣，因此回款和现金流也要作为重要的增设指标。

那么，如何将收入、利润、回款、现金流这些指标进行有机整合，从而得出事业部的综合评价结果？通常有如下两种整合方法：

（1）权重法

（2）主辅依附法

Z=Y3*K1*K2*K4

K1、K2、K4分别代表收入、回款、净现计划指标完成情况。可对K这类的系数设定上下限，以免影响过大，出现极端结果。

上述的业绩评分必须将其挂钩到事业部领导班子、中层干部、甚至基层员工切身利益上，也就是说z要与事业部领导班子、中层岗位绩效考评相挂钩，决定其奖金额度。

（二）从发展要素考虑

对事业部进行当期效益经营指标评价的同时，要兼顾提出对其发展指标的评价。只有做到当期与发展的平衡考核，才能敦促事业部既关注短期效益，也思考未来发展。

对信达来说，首先要建立战略客户部总经理任期制度。事业部总经理只有知道自己的任期有多长时间，才能从整体上对自己的任期内工作作出规划。同时任期制也传达了信达总部希望事业部总经理创造长远价值，希望其稳定的信号，这对事业部总经理安心工作，放眼未来都是有好处的。有了任期制，也不是说事业部总经理一定能够做满任期，这里面一定会有所约束。也就是说，当中途业绩不佳的时候，其一样要被降职或免职。可以规定当业绩评价综合分数低于一定标准后，事业部总经理就自动离任，同样也能设计出连任的条件。

在建立了任期制的前提下，就可以进行相关发展指标的设计，如任期内连续增长兑现法。这一办法的主导思想为：、

（1）事业部总经理奖金应得额度Q=当年利润*K%（K为计提系数）

（2）当年兑现额度Q1=Q*50%

（3）未来兑现额度Q2=Q*50%

其兑现时间及方法如下：

当任期第二年完成当年公司下达的利润增长指标，则兑现前一年Q2的50%奖金。

当任期第三年完成当年公司下达的利润增长指标，则兑现前一年Q2的另50%奖金。

（4）任期第二年、第三年的奖金依然按照上述方法兑现发放。于是，从第二年起，事业部总经理如果业绩突出，那么不仅可以得到当年的奖金计提，还能得到前一年甚至两年的增量奖金。

（5）假定事业部总经理任期三年，第三年的后续奖金显然要在事业部总经理卸任后的两年内兑现，这就要期待接任的总经理保持业绩的持续上升。针对這一点的合理性目前存在一定的质疑，需要根据信达战略客户部的实际发展情况作进一步讨论。

（三）进一步完善定性的发展要素评价

虽然量化性指标比较直观，但若是全部用量化考核会存在考评全面性方面的缺陷。所以考核还是要深入到定性的举措和动作上，如从骨干人员储备情况及流失率、顾客满意度达标程度等方面来定性考量。

二、事业部人力资源管控

对事业部人力资源的管控涉及内容非常丰富，这里重点分析事业部主要岗位薪酬分配与激励。

事业部虽然是利润中心，并具有相对独立的经营自主权，但对事业部主要岗位的薪酬分配和激励模式仍要实行总部管控。一是确保事业部拥有一套公平、合理且激励作用充分的分配制度——这是最主要的目的，二是兼顾对事业部分配额度的把控，防止事业部随意获取不合理的薪资。具体管控内容如下：

（一）对事业部领导班子的薪酬分配与激励模式实施直接管控

事业部领导班子的薪酬分配及激励模式通常是由总部直接出台的，一般不采取事业部制定，公司审批的方式推出。当然，制定过程中可以广泛征求事业部意见。需把握的原则要点为：

（1）事业部领导班子成员收入应与事业部经营业绩密切关联，实行伴随业绩升降的浮动薪资模式，上不封顶，下要保底。

（2）事业部领导班子成员的薪酬分配从设计方向上要一分为二，以体现对事业部年度效益与未来发展做出的贡献。

（3）对信达来说，将来大客户部发展成熟，可在常规薪酬分配模式的基础上，设计虚拟岗位股、虚拟期权等，以利于大客户部核心人员的稳定与大客户部的长远发展。

（4）要将事业部领导班子成员的日常收入分割出一部分为日常考核所用。

（5）事业部领导班子成员的收入在事业部内纵向岗位间比较，其级差要基本合理，在年度间比较，其增减幅度也要基本合理。

（二）对事业部中层干部薪酬的控制

在实行薪酬总额控制的前提下，管控原则基本如下：

（1）客户营销岗位薪酬要与营销业绩充分挂钩。

（2）岗位薪酬横纵向比较，与历史情况比较都要基本公平合理。

（3）薪酬幅度要控制在事业部实际支付能力范围内。

（4）现在信达大客户部还在设立初期，将来上了规模，可将虚拟股权、期权制度等推广至骨干中层。

三、事业部内部管理

事业部制能够成功，除了企业总部管理有方，权限分化清晰，给予事业部好的激励和合理的人力资源管控外，事业部自身的管理与运行质量同样重要。对信达战略客户部而言，在部门从搭建到发展成熟过程中有些重要的能力需要得到提升。

（一）以利润为中心，重点提升战略客户部四个方面的能力

一是面对市场的直接经营能力。进一步强化总部直接经营，直接创造利润的能力，努力成为市场竞争的主导者。在总部层面持续深化事业部制改革，在抓系统，建平台，拓渠道，增利润中发挥好牵头作用。

二是行业专业化发展能力。对行业客户群体，做精做专业，持续打破原有的管理、考核和人员管理机制，使全集团的行业研究成果、业务渠道、优质人才向事业部集中。从行业整体发展的角度，赋予事业部调动全集团业务资源的权利和责任，自上而下地占领重点行业市场。

三是集约化经营管理能力。战略客户部的成立仅仅是改革的第一步，最关键、最困难的改革环节是推进配套改革。应配合事业部制的经营模式，对中后台部门的管理模式、管理要素进行整合，归并环节，简化流程，集中资源，实现资源配置和管理效用的最大化。

四是全面风险防控能力。根据事业部的经营模式特点，设计小中台的风险防控流程制度，对同一客户分散在全集团的业务风险实行扎口管理，实现风险管理与业务管理的整合，形成管控合力。

（二）战略客户部抓好自身经营与管理可以侧重以下几方面

（1）选好人。搭好班子的同时，通过竞聘的方式，选择精干人才，树立起事业部的价值形象。这个信达战略客户部正在持续进行中。在人才选择上还有两点细节：一是不要只选听话但能力平平的庸才，二是要有总部人员加盟，这样的人才由于熟悉总部工作风格和路数，将来可以与总部进行很好的沟通和互动。要在平时利用各种机会在全集团范围内发现和挖掘人才，只要认为合适，可在恰当时机采用恰当方式进行沟通，并帮助其做好善后工作。在事业部内部，也要逐步建立骨干员工梯队，以维系人才的接续。

（2）加大团队激励。要建立与业绩持续增长密切捆绑的机制，事业部内部必须搞活，要废弃缺乏生气，接近大锅饭的传统激励办法，在激励思路上要敢于大胆创新，并说服总部给予批准。

（3）加强客户管理。客户经理对项目进行全面统筹管理，做好项目组的内部分工，做到责任清晰。一是要围绕客户需求变化，推出一系列创新产品。二是关注客户体验，推进业务渠道、服务流程优化和效率提升。三是根据客户需求规律特点，优化改进营销方式。通过客户和业务集中后的直接经营，全面深入地把握行业和客户的需求共性、营销着力点，使资源投放更加聚焦，同時带动营销队伍专业素质的提升。由等客户上门转变为走向市场，走向客户直接营销，逐步提高客户黏性和稳定性。

四、信达事业部制未来发展展望

信达未来还可以在以下几个业务领域进一步深入推进事业部改革。一是可以做深互联网金融，推进传统业务互联网化，同时聚焦传统模式服务不了和服务不到的客户群，实施差异化经营策略。利用互联网金融平台优势，创新客户直销模式。二是探索资产经营事业部制，对现有不良资产的处置情况进行管理，建立战略性伙伴关系，为新收购业务做好前期培育。提高信达公司在不良资产处置主业的市场影响力。三是探索投资管理事业部改革，对公司现有投资领域进行管理，发现新的投资机会和投资领域。四是探索债转股事业部制，管理现有的债转股企业，并维护股权资产的保值增值，完成战略分类，对目前债转股企业未来发展进行规划，按重点发展、股权维持、转让三个层次进行分类。对重点发展企业实施战略性管理，设计未来上市等规划。五是探索行业事业部改革，围绕若干个重点行业，若干核心企业进一步探索行业事业部模式。

对事业部制的探索和公司业务一样，需要从实际出发，因实际而变。信达公司事业部制改革无法单兵突进，也难以一蹴而就，需要较长的磨合期，在管理和技术上做大量配套改革。而在事业部内部也应形成系统、有效的管理架构和支撑体系，并对条线业务发展和中后台运行进行统一的管理。事业部共享信达公司的品牌和运营平台等资源，信达也需要尊重事业部的专业意见和利益，并以此带动公司管理体制的全方位创新，为转型发展注入新的动力。