天津市住房公积金管理中心员工绩效管理研究

冯晨

[摘要]2008年，天津市住房公积金管理中心为了提高部门内部的运营效率，提高对公积金的运作及管理能力，尝试建立起绩效管理制度来激发工作人员的工作热情，提高其工作效率。然而在运行多年之后，随着外部形式及内部环境的不断变化，加之国内房地产市场所面临的下行压力逐渐增大，这一体系逐渐暴露出许多缺陷与不足，已不能满足实际工作的需求。具体来说，该体系的主要问题在于：一、绩效考核代替绩效管理的情况突出。绩效考核仅仅是整个绩效管理工作中的一个环节，但是在实践中，工作人员往往只关注绩效考核的结果，对于工作中出现的问题不能及时发现并改进，导致现有的绩效管理体系难以发挥出应有的作用。二、绩效考核是以部门为基础的考核单位。在绩效考核的过程中，各部门通常会作为一个群体，按照相关的标准对过去一段时间内工作的完成情况进行考核和评估，这就使得群体中个体存在的问题不能被及时发现。三、绩效考核的考核指标制定不合理。现有的绩效管理体系偏重于对工作人员的日常工作考勤，而忽视了其工作的完成质量，这就使得员工在工作中难以保持高效的工作状态。

[关键词]住房公积金 绩效考核 绩效体系调整

一、天津市住房公积金管理中心员工绩效考核现状分析

根据相关的规定，员工的年度考核结果分为优秀、合格、基本合格及不合格四个等级，其中总成绩达到80分以下或合规指标累积到24分者考核结果定位不合格；总成绩为80-90分或合规指标处于12-24分者为基本合格、总成绩达90分以上且合规指标低于12分者为合格。同时，成绩达到优秀级别的员工，有资格参加优秀员工的评选。

根据相关的规定，中心员工的绩效工资发放数额应由其绩效考核成绩来决定，绩效考核达到合格及以上者，发放100%绩效工资，并于第二年适度增加薪级工资；绩效考核成绩为基本合格者，发放80%绩效工资，不得增加薪级工资；绩效考核成绩为不合格者，发放50%绩效工资，不得增加薪级工资。

二、天津市住房公积金员工绩效管理存在问题原因分析

（一）盲目重视经济指标的绩效导向

造成对“服务质量”缺乏足够重视的原因在于在过去的工作中，中心的管理者及员工都没有给予服务质量足够的重视，在绩效管理过程中也仅仅注重考核的结果。在今后的工作中，需要使中心的员工意识到服务质量的重要性，改变以往仅仅重视经济指标的错误做法，从而提高中心窗口服务水平及能力，更好地为群众服务。为了实现这一目标，中心需要自上而下形成一种重视服务质量的风气，将工作重点逐渐由经济指标转移到操作合规上来，从而提高中心整体的服务质量及服务水平。

（二）绩效考核指标权重设置不合理

考核指标缺乏进一步细化设计的原因在于考核指标权重设置的不合理会导致绩效考核结果难以客观、全面地反映出员工在过去一段时间内的工作情况。由于绩效考核体系在过去几年中没能进一步得到发展与完善，使得一些指标的设置不够细化，不能有效与各员工的工作内容进行结合。因此，有关部门需要根据中心目前的实际情况及各个员工的工作内容，加强对相关指标的量化与完善，从而明确各员工的工作重点，使绩效考核成绩能够真实地反映出员工的工作状态。

（三）绩效考核申诉机制不健全

天津市公积金管理中心的绩效考核申诉机制还存在较大的改善空间，绩效申诉机制的不健全会致使中心员工缺乏对本岗位工作与中心目标之间的理解，不利于个人工作能力的进一步提升，对于改进服务意识也很难达到最好效果。

三、天津市住房公积金管理中心员工绩效管理体系的调整

（一）深化绩效考核指标设计

（1）经济指标。中心的经济指标是由“住房公积金归集额”和“个人住房公积金贷款发放金额”两部分内容组成的，在进行考核时，由于这些指标是以部门为单位进行考核的，因此这些指标难以对员工的个人工作形成有效激励。因此，笔者决定将这部分指标所占的分值进行适度降低，降低到数值定为20分。

（2）管理指标。为了提高员工的服务能力，增强其服务意识及服务水平，在原有管理指标项目的基础上，增设了“文明服务”、“问题解决”、“客户满意度”及“工作总量”四部分考核内容，将服务方面考核所占的比重进行大幅提高。

（3）合规指标。由于原有的合规指标积分设置较为科学合理，笔者在此不对其进行调整与改动。

（4）拓展指标。拓展指标旨在提高员工的综合能力，笔者将相关的指标初步设置为研究开发，包括课题研究、合理建议、技能竞赛、上级奖励四部分内容。

（二）提升绩效考核沟通反馈

在执行绩效考核的时候，最重要的一点就是绩效反馈工作。通过与员工面谈，员工能够对绩效考核情况进行最终的确认，面谈过程中能够及时发现问题并进行改进，面谈也有助于绩效考核的管理。因此，在绩效面谈这一环节，要参照下面这几点原则来实施：信任原则，在面谈过程中，双方需要相互信任，对针对绩效情况进行面谈，将重点集中在绩效这方面，尽量不要发生冲突；目的性原则，在面谈之前首先要确定好本次面谈的目标，在面谈过程中，双方人员要就绩效结果达成一致性，接着相关的管理人员需要对员工绩效考核中的各项情况进行分析，指出员工工作过程中的优缺点，对员工未来的职业规划进行指导。通过绩效面谈制度，员工可以及时发现自己在过去工作中存在的不足，并在今后工作中进行改进，提升自身的工作效率与整体素质。因此在实践中，中心要及时将绩效考核结果进行公布，并与各员工进行有效的绩效面谈，从而对员工今后的工作进行指导，促进其工作效率的提高，使绩效管理能充分发挥出激励效果。

（三）完善绩效考核申诉机制

在进行绩效考核的过程中，由于部分考核内容缺乏统一的量化标准，一些员工及考核人员在这方面的工作中难免会出现主观臆测的情况，当二者的判断标准不一致时，就会出现一定的分歧。对此，公司要建立起一套科学，完善的申述机制，通过申述机制能够有效的解决绩效考核过程中可能会出现的冲突。而一套科学，完善的申诉机制需要拥有下面几项职能：申诉职能，当绩效考核结果出来后，如果员工对自身或者对他人的绩效考核结果存在异议，然后员工可以按照申诉制度上的规定，按照流程去向相关部门提出绩效申诉，而且有关部门在接到申诉之后要在规定的时间内给予申诉者答复：绩效考核结果的知情权，简单来说，在进行绩效考核的时候，员工可以根据已近公开的量化指标进行分析，然后去进行计算，来确认自身绩效业绩是否出现问题，如果存在异议，也可以正式提出申诉。

（四）加强绩效考核结果运用

（1）兑现绩效工资。建议将绩效考核分数与员工的绩效工资之间建立紧密的联系，每扣一分，则当年的绩效奖金降低1%，从而对员工起到有效的激励作用。此外，在考核过程中，对于某项考核成绩突出的员工，中心也要给予一定的奖励，并将其树立为典型，向中心员工传授工作经验，带动中心各项业务能力的提高。通过这些调整，可以使中心的员工工作积极性得到充分调动，同时，使中心的工作效率及服务水平得到显著提高。

（2）建立积分休假制度。若员工获得了假期，因工作等原因没能休假的，中心需给予一定的加班费，或另行安排假期，从而维护员工的权益。再具体实施过程中，可以采用如下两种积分方式：按照员工最终的绩效考核成绩排名，给予不同名次的员工一定积分，对于休假的具体天数及不同名次员工获得的积分数值要根据实际情况进行确定。例如，可给予服务积分排名在前5%的员工3个工作日的全额带薪休假安排，对于排名位于部门前10%的员工，给予2个工作日的全额带薪休假安排，对于排名位于部门前15%的员工，提供1个工作日的全额带薪休假安排。

（3）建立一系列奖励制度。通过为员工颁发相关奖励，不仅可以激发其工作热情，有利于扩大绩效管理体系的激励范围及力度，同时能给予员工一定的物质及精神奖励，使员工获得满足感与成就感，从而增强员工对中心的归属感。奖励的具体安排如下。①安全卫士奖。授予能够在工作中发现并排除各类隐患的员工，奖励人数为3人，由员工具体的工作完成情况决定。②建言献策奖。授予能为中心发展提供合理建立的员工，奖励人数为3人，由全体员工票选决定。③攻坚奖。授予能及时解决工作中出现的各类疑难问题的员工，奖项依照“疑难问题解决，指标积分排名确定。对于各部门排名靠前的员工，可参加中心范围内的“攻坚奖”，奖励设置由办公室决定，获奖者的相关事跡将在中心范围内进行宣传，从而对员工进行充分鼓励。奖励人数为3人，评选由人事处、归集处及核算出讨论决定。