基于人职匹配理论的招聘流程优化研究

高雯菁 何东雪

【摘 要】 优秀人才是企业良性发展的必要条件，人力资源管理工作的职能是为企业运营保驾护航。而吸纳人才，是通过人力资源管理的一个重要模块——招聘来实现的。人职匹配理论即关于人的个性特征与职业性质一致的理论，是现代人才测评的理论基础。本文基于对人职匹配理论的分析，提出企业招聘流程优化的建议，为相关企业人才招聘工作带来启示。

【关键词】 人才招聘 人职匹配理论 岗位分析

众所周知，在企业发展过程中最重要的构成要素就是人才，同时在整个企业框架构成中也是无法替代的资源。当前社会发展最大的竞争来自于人才的竞争，企业如果人才储备充裕就代表拥有了未来，企业才能蒸蒸日上，处于不败之地，反之人才的稀缺，会导致企业运营乏力，前途渺茫。企业的职能是整合企业资源，发展企业展示平台，而人才是组建这样平台的第一要素，是企业构成的重要细胞，万事离不开人的运作。

在企业的不同发展阶段，对于崗位种类和人员数量的需求是不同的，无论需求怎样，招聘都是作为补充人才的主要渠道，在企业运营中发挥着重要的作用。招聘为企业招募新资源，对于企业来讲无疑是增加了竞争力和创造力，也是企业在发展过程中不可或缺的必要保证。企业若要取得长远发展，就必须保持人力资源的不断供给，以招聘为手段持续引进人才，招聘水平的高低对于企业运营来讲非常重要，招聘直接关系到企业能否引到优秀的人才，只有有效的招聘才能保证企业正常运营和长远经营。

一、人职匹配理论分析

所谓人职匹配理论就是涉及到人个性特点及其所进行工作的职业性质二者间相统一的理论。人职匹配理论在整个招聘环节中是主要指导思想，在就业市场中，有两种角色企业和求职者。企业希望能通过招聘找到与企业价值观一致，工作能力强，为企业创造价值，并能长期服务于企业的人才。求职者希望能通过找工作，找到一家自己认同其价值观，有发展空间职业前景，受人认可，并能长期为其服务的公司。所以说，招聘其实是企业与求职者双向选择的过程，企业应该从中选择最为合适的员工，但最合适的员工不一定是最优秀的；求职者从中选择是否愿意进入企业从事某种工作。

美国学者Holland谈到了人与工作匹配之间的说法，则要特指工作要求和个性特征达到一致。他谈到人的个性涉及到的类型有6类：分别是实用型、研究型和艺术型等。再利用”职业偏好问卷”与“职业自我探索量表”完成6种类型数据的对比，最终可以取得不同职业类型的分数值，分值最高显示出其与职业兴趣类型的数据最接近。

员工个性类型与从事岗位的匹配理论可以看作是公司发展的指导线，如办事谨慎人，若安排其从事风险控制，他一定会心细审核，风险意识很强，工作也会得心应手，在具体工作实践中达到心理满足，达到企业和个人的双向目标。若工作达不到满意，一般出现的情况是员工对于自我肯定性也会下降，态度消极，会影响工作结果，企业运作的效率。

人职匹配理论的核心观念是，由于每个人的家庭环境和成长背景不同，人与人之间是不同的，每个人都是独立的个体，拥有不同的个性特征和兴趣，而各个职业因为在工作环境、强度、性质、内容等方面有着较大的差异，进而对各个职员的工作人员所提出的要求也不尽相同，其中主要涉及到几点，分别是工作能力、性格特点与基本素质等。

在开展招聘工作的过程中，则需要参照所有从业者各自的性格特点与其相统一的职业需求进行匹配，即：人职匹配。假使这项工作可以落实到位，个人性格特点和职位需求高度保持统一的情况下，从业者能更好的提高工作效率，在工作中获取成就感，形成不断的正向激励，调动齐了员工的积极性，反之，如果从业者的个体性格特质与职位需求有较大差异，并没有很好的做到人职匹配，从业者工作效率不高，并没有从工作中获得成就感，严重的可能是挫败感，降低了员工的工作主动性，最终导致其自己职业发展目标也无法实现。

所以，人职匹配在招聘环节中占据着重要位置。约翰霍兰德作为美国职业生涯领域杰出的研究人员，他不仅首次提出了人格-工作适应性理论，而且也清楚说明和论证了工作要求与人格特点之间的匹配性问题。在此基础之上，他还将人格类型划分成了六种，而各个人格类型都有着与之相匹配的环境。人格类型和职业匹配表将人的性格特点和其所从事工作二者间关系得以充分体现出来，假使高度匹配，那么就能够让职员表现出自身价值，为企业发展做出力所能及的贡献，而假使匹配失败，那么也会促使企业遭受无法弥补的损失。

二、人职匹配理论的运用

人职匹配理论就是人的个性特征与职位要求高度匹配的情况下，工作效率会大幅度提升，人的潜能被激发，同时带来企业效益，最终达到互利互赢的目的。反之，会对企业与员工个人都会带来损失，工作效率降低，降低企业效益，员工个人与职位要求的不匹配，也将会使员工有挫败感，不利于个人职业发展。企业可以根据人职匹配理论内容进行面试指导，具体操作如下：

人：要评估求职者的个性特质，可以在面试前先进行测评，利用测评工具，评估求职者的个性特点，兴趣爱好等。面试过程中，面试官需了解求职者的学历背景，工作经历，项目经验，业绩表现，隶属关系，家庭背景，离职原因等相关信息，结合测评结果与面谈过程中掌握的信息，综合分析评估。

职位：分析职位对人的要求，比如对求职者的个性要求，哪些性格的求职者更适合该职位，对求职者学历的要求，最低学历的限制，对求职者各种能力的要求，项目能力语言能力管理能力等。

进行人职匹配：明确求职者的个性特点以及职位对人的要求之后，将候选人和职位对人的一系列标准指标逐一加以对比，从而对匹配度的多少进行评估。

换句话来说，人职匹配即是候选人个性特质与职位所需的素质，两者之间的匹配。公司如果有效利用测评工具结果，会提高员工与职位之间的匹配程度，从而达到提高工作效率，人与企业共赢的目的。

如在招聘工作中，加强DISC性格测试的使用率，为录用候选人起到指引作用。可以采用一些心理测评工具，参照人职匹配理论表进行评估，这样会提升招聘的准确性，求职者满足职位所需的个性特点，二者的匹配程度会得到加强。进行初审招聘时，根据人格类型与职位匹配表可以看出，初审需要具备顺从、实际等个性特点，属于传统类型的求职者会更合适初审。明确了初审人员所需个性特征，可以在面谈之前对求职者进行性格测试，得出测评结果。再结合面谈时了解到的工作经历，绩效表现，项目经历等情况择优录取。加强人职匹配理论的运用，确保有效招聘。

三、招聘流程的优化设计

1、科学制定业务人员招聘计划

制定招聘计划过程中，HRBP与招聘人员双方要加强沟通，招聘人员在制定招聘计划时，会给出一些合理建议，并提前知晓人力缺口预估，便于接下来的招聘计划实施。需要按照公司特点来对招聘计划周期进行准确的决策。因为随着市场的不断发展和结构的变化，在人才招聘方面需要确保实现周期更加之短，以应对挑战。对于有些职位，招聘计划期限的设置可以不以年度为目标，对招聘人员工作的开展做到天时地利人和，从而及时的完成人才甄选工作。比如初审，目标人群是应届生，在每年上半年加大力度招聘。同时面试周期也可考虑缩短，面试周期的调整会影响求职者的等待时间，避免等待时间长而造成的面试过程中人才的流失，在一定程度上也会影响面试通过率。对于到场率和入职率都比较低的职位，可适当调整招聘数量。

2、建立专业的面试官团队

杰克.韦尔奇作为美国通用集团的CEO，他曾经认为：“企业单方面能够实现的就是在所选拔的人才身上做赌注。所以挑选最佳的人选就是企业所有工作的重心”。通过这句话可以充分意識到人在企业中所发挥的决定性作用，而选取怎样的人来成为企业的一员则主要是企业招聘功能的一个外在体现形式。

针对招聘模块而言，面试由于是甄选求职者的基本活动，其在招聘工作中占据着核心位置，企业通过面试确定是否录用求职者，显然面试的主导者面试官责任重大，尤为重要。面试官相当于企业对外的窗口，专业的面试官不仅只是看知识技能等显性能力，在评估求职者抗压能力，自我认知，求职动机等隐性能力方面也会较为突出，结合求职者个人的特质与职位所需特质进行对比分析，对求职者进行准确有效的评估。而不专业的面试官，在求职者评估能力方面表现不足，并不能保证甄选的是合适的员工，一旦录用不合适的员工，招聘成本时间成本机会成本都将加大，需要花更多的时间、更高的招聘成本，才可能招来合适的候选人。因此，在甄选环节，必须由专业的面试官来主导，这样才会降低风险，提高招聘的准确性，保证招聘到合适的员工。

3、分析岗位要求的合理性

工作分析是招聘流程中的重要环节，是找寻合适员工的风向标。工作分析是确认某一职位信息的过程，相关信息比如岗位职责，任职资格，隶属关系，权利以及匹配职位所需要的特质，最终形成合适员工的人物画像、职务规范。由此可见招聘前的工作分析非常有必要，有效的工作分析形成职位规范后，招聘渠道的选择，甄选等接下来的招聘流程才能有尺所依，企业才能准确的招聘到合适的员工。

企业招聘的所有岗位都需配备不同的岗位说明书，然而就招聘状况来看岗位说明书任职标准和用人部门需求有着明显的不同。比如初审任职要求，其中有一项是有行业经验者优先，但业务部门并不会看有行业经验的候选人，因为初审会涉及大量的业务数据，公司出于业务的角度考虑，不考虑同行业人选。另外遇到家境较好的求职者，部门的通过率会很低，面试官认为家境优越的候选人很难从薪资的调整上给予激励。在简历量一定的情况下，针对这种低通过率，我们可以调整加强招聘人员与业务部门的沟通，分析每一种原因筛掉人员的比例，看看哪一种条件是可以放宽，这种条件放宽不会影响完成岗位工作，同时还会放大招聘漏斗。

4、提高招聘渠道效率

现阶段，企业业务部门一般情况下采取下述几种渠道来进行招聘，分别是校园招聘、网站招聘、内部推荐、猎头和RPO。因为各个招聘渠道显示出了与之相匹配的优势，不同工作岗位需采取合适的招聘渠道，在这种情况下，企业招聘需立足于岗位需求保障所使用招聘渠道的正确性，从而完成预期招聘目标。

为了进一步改善招聘工作的成效，增强合格简历量，还需要紧跟市场发展步伐，来挖掘和选择招聘方式和措施。对业务部门的初审岗位招聘渠道有效应对方案，主要采取两种方式来开展招聘初审工作，分别是网络招聘和内部推荐。从招聘成本分析数据来看，内部推荐成本较低，但招聘结果很可观，可以加大力度展开内部推荐，在经过周密测算不过于影响招聘总成本的基础上，可考虑提高内部推荐奖金，提升内部推荐的积极性。初审的入职数主要来源，依旧是传统的网站招聘渠道，可考虑对已有合作智联，前程无忧，拉勾网，BOSS直聘，大街网进行细分的统计和分析，加大在效率相对较高的网站投入。同时随时更新知识与时俱进，尝试新的招聘网站为日后的工作做准备。如果在招聘网站和内部推荐都无法满足需求的情况下，初审符合要求的求职者大多都是高校学生，可考虑校园招聘的投入。

5、提升人才对企业的好感度

较强的人才吸引力是企业的竞争优势，企业吸引人才的渠道包括两类，分别是外部人才吸引和当下人才留存。企业为了改善招聘质量和防止人才外流，则需要保障和增强企业内外部人才对企业的认可度。

外部人才对公司判断如何对企业招聘工作起着重要的作用，所公示的招聘需求需将公司发展空间得以充分展示出来，俗话说：“格局是提升人才吸引力的重要方式”，假使候选人觉得公司发展空间有局限无形之中就会导致其入职该公司的倾向性较小。和其他公司的核心竞争力相比较也需在招聘信息中得以充分体现出来，是岗位、薪资还是其他优势？通过电话方式来邀约候选人之时，招聘工作者势必需对自身语气和用词予以高度关注，从始至终让候选人感受到企业对于其的尊重。在他们有疑惑不解的状况时仔细听他们的诉求，从朋友层面来协助他们处理问题。有很多因素都会导致候选人放弃面试机会，类似于天气、居住地址等客观因素，而这些因素都在不可控因素范畴，不包括上述因素在内，招聘工作者需尽可能借助于电话交流方式来提升候选人对公司的好感支持度，保障其尽可能地参与公司面试。

在进行面试之时，接待人员和面试官的形象是公司形象的外在体现，候选人对他们是否认可直接决定着他们对公司的好感度的高低。接待工作者势必需对礼貌问题予以重视，尽可能帮助候选人减少面试压力。面试官在整个面试过程中，都需对候选人持有高度尊重，将自身专业水平得以体现出来，从而获取候选人的好感，候选人对面试官的认可直接影响着他们对企业的好感。

6、加强入职培训及招聘跟踪

一是加强入职培训。很多企业业务发展快，行业变化快，行业间人员竞争激励。企业业务部门的工作节奏快，工作压力大，工作强度大，容易造成人员的流失。新员工入职后，招聘工作者依旧需要对新员工情况进行跟踪。新员工大部分情况下会有较短的试用期，努力实施他们入职引导工作是增强招聘成果的一个可行的方式。培训部和人力资源部应该联手业务部门创建完善的新员工引导制度，其中需要涉及到企业愿景、文化、管理制度等说明，让新入员工对企业有更强的归属感，避免入职压力。将企业的企业文化融入到所有新员工心中，并和工作相结合起来，进而确保新入员工转正率更高，此外，这一目标的实现也会减少招聘成本的使用，最终将招聘有效性提升到新层次。

二是保障招聘跟踪的持续性。针对主动离职职员，需要对他们离职原因和去向有所了解和熟悉。职员离职不包括个人原因在内，一般也将公司有待提升的地方得以充分体现出来，类似于薪酬体系不完善等。企业需要创建离职信息的统计研究体系，针对问题，提出有效的解决方案。

【参考文献】

[1] 李海波，彭万秋.“人职匹配”视域下研究生就业竞争力研究——基于对用人单位的调查信息[J].学术论坛，2015，38（06）：162-166.

[2] 陈春香. A公司招聘问题分析及对策研究[D].华南理工大学，2013.

[3] 杨金莲，张俊涛.基于能力倾向的人职匹配理论[J].中国成人教育，2012（13）：52-53.