地市公司深化“三项制度”改革的探索

□ 张 刚

位于杭州滨江区的星民加油站。舒志国 摄

销售企业亟需建立一个以市场为导向，向一线骨干倾斜、向关键人员倾斜、向贡献大者倾斜的分配机制。

加快以用人、用工、分配为核心的“三项制度”改革进程，优化劳动用工和薪酬分配管理，建立人工成本随经营效益效率能高能低、员工收入随业绩贡献能增能减、干部能上能下、员工能进能出的动态机制，以充分激发广大干部员工干事创业的积极性主动性，是推进企业实现战略转型、提质增效的本质要求。

当前用工分配上存在的主要弊病

人工成本增量空间小，制约企业持续发展。对于一般销售服务企业，当前用工总量大、人工成本高等瓶颈制约越来越明显。笔者所在的成品油销售地市公司加油站一线用工群体占90%以上，一线用工成本占公司总成本的25%以上。自2014年下半年以来，国内成品油市场供需发生根本性逆转，经营主体更加强劲多元，资源过剩局面不断加剧，竞争日趋激烈，油品业务盈利空间收窄，新兴业务效益增长极尚未形成，企业提质增效的压力与日俱增。

内部分配上市场化导向不足，制约企业经营发展。笔者所处公司面临几个突出问题：一是各类用工性质的员工存在同岗不同酬的现象，挫伤部分员工的积极性；二是分、支公司收入存在一定差距，限制了人员的流动，支公司管理人员断层严重，个别部门甚至出现无人可用的尴尬局面；三是机关管理人员和基层员工、机关内部不同员工之间收入分配不够优化，甚至干得多不如干得少的收入高，缺少严谨、系统、科学、合理的绩效考评体系；四是加油站员工联量工资比例不高，基本薪酬比例过大，不能很好地引导员工提质增效。这就亟需建立一个以市场为导向，适应市场和现代企业制度需要的，体现价值规律的分配机制，力争向一线骨干倾斜、向关键人员倾斜、向贡献大者倾斜。

考核约束不够，制约员工积极性发挥。员工以不求有功、但求无过的心态去工作，比如加油站开展一项营销活动，涉及多个部门配合，往往推给牵头部门一管到底，自己部门只要随便配合就可以了；基层遇到问题到上级部门请求解决，“踢皮球”现象不少；部分员工拖延懒散，不到最后一刻不完成任务等，直接导致政策执行到末端变了形，执行力层层衰减。

对“三项制度”改革实践的摸索

完善考核深化收入分配改革。公司优化考核分配的首要对象是加油站。在基层网点考核上，以目标明确、激励有效、简单直观为方向，对加油站员工实现全额联量计酬，体现多销多得，站长收入与员工平均收入挂钩，再按油品和非油品规模以及指标完成率设立一定的调节系数。支公司班子以自我对标和相互对标两个维度考核，绩效考核分为月度经营考核、季度管理考核和年度综合考核三部分。职能部门主要抓过程跟踪和结果实现两个环节，部门绩效考核分为季度考核和年度考核两部分，包括自评、分管领导评价、支公司评价、部门内部管理四个维度。机关员工绩效考核分为季度考核和年度考核，结合计划任务的绩效、工作业绩及能力、态度、表现等进行打分排名，设定一定的绩效奖金进行挂钩。多层面的绩效考核，对员工的工作绩效和价值贡献进行客观、公正的评价，增强了员工工作责任意识，激发员工工作热情；依据绩效评价结果进行合理的薪酬分配，体现了岗位价值和业绩贡献的分配导向。

破除机制障碍促进用人改革。以笔者所在公司为例，近年来员工队伍新老更替加速，对公司可持续发展提出很大的挑战。为此公司加强年轻干部培养，提早规划队伍梯队建设。一是将基层工作经历作为提拔年轻干部的先决条件。通过用人导向的改变，让更多的年轻干部自觉要求到基层锤炼，分公司班子成员的选拔，优先考虑在支公司经理岗位锤炼过的优秀干部。二是考核上引导大学生走向基层，鼓励年轻大学生从机关走向加油站，既提供了基层锻炼的机会，又提高了收入。三是出台内部员工交流办法，对骨干员工有计划地安排分支公司之间的交流培养，对交流人员的薪酬、交流补贴、住勤交通补贴都做了明确规定，解决交流人员的后顾之忧。四是干部选用、培养淡化身份，突出岗位贡献，突出工作业绩，树立有为才有位的正确导向，中层干部选拔从组织选拔为主转为公开竞聘为主，实现用人选人透明和公正。

积极稳妥推进用工改革。在加油站层面，主要以实现“双提升”（提升人均劳效、提升员工收入）为目标，依据加油站规模设定不同等级，大站通过优化加油站的营业时间和人员排班，灵活增加机动班，合理调整上下班时间，适时调整工作内容，逐站优化用工；小站通过家庭承包形式，扩大选择范围，制定相应的奖励政策，鼓励员工积极参与。在机关管理层面，一是开展机关机构设置、岗位优化、人岗匹配等“三定”工作，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配；二是规划好新合同工队伍的建设，打破身份壁垒。近期规划优先解决支公司新合同工中层干部的同工同酬问题，支公司新合同工中层执行正式工的薪酬相当水平。远期规划通过骨干激励办法，新合同工累计三次申报分公司优秀新合同工员工成功，即可申报完全同工同酬。分公司优秀新合同工评选，每年一次，按比例分步解决。

“最多跑一次”推动机关管理变革。一是完善重点工作督办制度，加强部门协同。以明确目标、融合团队、集中资源、合力攻关为要求，加强信息共享、常态化沟通和换位思考，拆除部门“隔离墙”，做到事事有回音，件件有落实，提高工作效率。二是开展机关“最多跑一次”改革，施行首问负责制。三是强化“服务基层，管理下沉”理念，确定调查研究月，围绕工作落实、任务完成、客户反映、员工想法、利益攸关方等，深入基层、市场一线调研，明确主题，注重实效。