激活团队中的关键少数派

李宁

在管理中，我们时常强调打造团队内的氛围、文化或者基调。一旦这些不可见的行为规范建立起来了，很多管理难题都迎刃而解。可这不是一朝一夕就能完成的事情，因为这背后隐含的意思是，你需要影响到团队里甚至是整个公司里的所有成员——至少也得是大部分的人。在社会心理学中，这种现象称之为多数决定论（majority influence）。中国古语中也有“三人成虎”的说法。

如果团队氛围是积极正面的，多数决定论是好事。新成员加入也会被这种好的氛围影响，团队就会自发自觉地往管理者期望的方向发展。可是试想一下，如果团队是这样的呢：成员之间不信任，有知识有信息也不愿共享，有问题大家都装没看见，同事需要帮助却袖手旁观……有没有方法破局？

我们最近发表在《应用心理学》期刊（Journal of Applied Psychology）的一篇文章为管理者提供了一个思路。这个机制称之为少数决定论（minority influence）。通常来说，少数是拼不过多数的。但也有例外，拼过“多数”的“少数”需要具备两个条件：第一，他（她）本身需要具备很强的氛围特征，我们称之为“特殊贡献者”（extra-milers）。比如我们希望改变后的团队氛围是大家积极为团队献计献策，这个能影响大家的少数，就需要展现出高强度的建言行为。抑或者，我们希望团队形成彼此互助的氛围，这个特殊贡献者就是最无私奉献的人。这些特殊贡献者通常都是管理者可以依赖的明星员工。而且，他（她）还需要在社会网络中占据核心地位。换言之，企业需要充分利用明星员工的积极影响，同时还必须使他们处于能够发挥积极影响的位置。

关键少数是绩效的“雙刃剑”

同多数决定论类似，传统的管理研究有一个既定假设：员工的绩效贡献是正态分布的，即企业和团队的产出是由大多数人的贡献决定的。例如，按照正态分布的假设，企业总绩效产出的68%是由排名在16%～84%这一区段的员工贡献的。然而近期的一些研究则表明，员工的绩效贡献率分布极为不平衡。美国印第安纳大学的波义耳（OBoyle）教授和乔治城大学的阿吉尼斯（Aguinis）教授发现，在大多数行业中绝大多数的绩效产出是由少数精英员工贡献的；1%的员工就可以贡献总绩效产出的10%；5%的员工可以产出26%的绩效。处于16%～85%区段的大多数员工总和只贡献了46%的绩效。这一发现和我们日常生活中常遇到的20/80原则非常相似。

虽然少数明星员工绩效卓著，但是在越来越强调团队协作的今天，需要充分发挥他们在组织中的带动作用，提升整个团队的效能。然而现实情况却并不乐观，有些研究表明，特别优秀的员工往往无法有效地融入到企业协作，甚至受到其他员工的孤立。例如，罗格斯大学的凯赫（Kehoe）教授和德雷塞尔大学的特兹巴（Tzabba）教授对456家生物科技公司的研究发现，明星科学家对企业的影响往往是一把“双刃剑”，一方面这些关键员工促进了企业的绩效产出，但另一方面也抑制企业培养其他创新型人才。但是，当这些科学家有机会频繁地和其他员工进行协作时，就可以促进其他非明星员工的创新以及进一步提升企业的整体绩效。因此，我们认为，最大化发挥关键员工在组织以及团队中的积极影响， 企业必须关注两个必不可少的条件：（1）这些员工是否具备积极影响企业的能力或者行为；（2）这些员工是否有条件在协作过程中影响其他人。

图 1展示了某部门的协作网络，每个节点代表一个员工，节点的大小代表了该员工在协作网络中的中心度。中心度越高，表明该员工在协作过程中起到越关键的连接和枢纽作用。红色的两个节点代表了高绩效员工，他们可以通过和其他人频繁的协作对整个团队产生积极的影响，即为团队中的特殊贡献者。黑色的节点代表了低绩效员工，虽然也处于协作网络的中心位置，反而会通过协作网络消极地影响其他员工。例如科尔塞洛（Corsello）和米洛（Minor）对一家超过2 000名员工的科技企业分析发现，高绩效员工会对周围同事的绩效有着积极的溢出效应，一个高绩效员工平均可以提升他们周围同事10%的生产效率。有着负面行为的员工（例如工作暴力、欺诈、违反工作规范）同样有着溢出效应，将负面行为传导给周围的同事。

特殊贡献：建言和协作

我们针对一家大型制造企业87个生产团队的研究发现，当团队特殊贡献者处于团队工作流程网络中的中心位置时，其建言和协作行为可以极大地促进团队的协作效率，提升生产效率。我们发现，单单一个特殊贡献者对团队的影响甚至超过了其他所有员工对团队的影响。我们采用全体员工互评的方式，测量了每个员工在团队中的建言行为（“该员工是否经常在团队中提出改进工作方法的建议”）以及协作行为（“该员工是否经常在团队中帮助其他有需要的同事”），从而找到团队中的特殊贡献者。同时用社会网络测量的方法，获得了团队内部工作流程网络，进而计算出每一个员工在团队工作流程中的中心度（workflow centrality）。我们进一步测量了团队整体协作质量和团队绩效。在此基础上我们采用多元回归的方法，检验每个团队的特殊贡献者对团队整体协作质量以及团队绩效的影响。

表1中，模型 1 显示了特殊贡献者在团队中的协作行为，以及其他控制变量对团队协作的影响。特殊贡献者的协作行为能够显著地预测团队协作。模型2表示加入团队其他成员的协作行为，对团队协作的附加贡献仅为1%，可以认为并没有对团队协作作出额外贡献。我们进一步分析发现，特殊贡献者的协作行为对团队协作的影响取决于特殊贡献者自身在团队工作流程网络中的位置，当特殊贡献者的协作行为和网络中心度有显著的交互作用时，对团队协作提升有着7%的附加贡献。值得注意的是，在模型3中我们控制了团队其他所有员工的协作行为，这一结果表明当特殊贡献者处于中心位置时，对团队整体协作的影响超过其他所有员工的贡献。

和表1的结果类似，表2中模型 1 显示了特殊贡献者在团队中的建言行为能够显著地预测团队协作。模型2表示加入团队其他成员的建言行为的贡献度只有2%，同样没有显著地增加团队协作。模型3表示特殊贡献者的建言行为和网络中心度有显著的交互作用，当特殊贡献者在团队中处于中心位置时，他（她）对团队协作提升有着7%的附加贡献。因为团队协作质量对团队绩效有着显著的影响（相关系数为“0.28”），团队特殊贡献者的协作和建言行为通过对团队整体协作的积极影响，可以进一步地影响团队绩效。

综上分析，当团队特殊贡献者在团队中处于中心位置时，他们的建言行为和协作行为会显著影响团队的整体协作质量，促进团队绩效。如图2所示，在团队1中，特殊贡献者（红色）处于网络的中心位置，他（她）有更多的机会在工作中对整个团队产生积极的影响，通过建言以及协作行为改变整个团队的协作氛围。然而团队2中的特殊贡献者（红色）因为处于团队流程网络的边缘，其积极的行为就无法有效地影响整个团队的协作氛围。我们还发现，当团队中处于中心位置的员工展现出较为负面的行为时（例如工作懈怠，推诿责任），这种负面行为会进一步破坏团队的协作氛围，进而影響整体绩效（图3）。

不可或缺的协作网络

以上结论，对管理者具体有哪些启示呢？可以从三个方面入手，最大程度发挥团队特殊贡献者的积极作用。

首先，管理者必须善于发现企业中的关键少数。需要跳出根据绩效高低来定义关键员工的思维，从全局视角找到企业中影响他人的关键员工。特别是在协作过程中，企业可以通过对协作数据的分析找到协作中的关键节点。在任何协作网络中都存在“核心”和“桥梁”类的员工，所谓“核心”，即大量频繁地和其他同事互动、协作的员工，而“桥梁”则是处于连接不同信息关键节点上的员工。

在思考谁是特殊贡献者的时候，也应该在看重的特质方面扩展思路。传统思路往往将为企业创造绩效的能力作为衡量的唯一指标。其实特殊贡献者的存在可以是方方面面的，比如前面提到的建言行为和协作行为，虽然看起来似乎不跟绩效直接相关，却可以很惊人地通过改变团队氛围，从而大幅度提升绩效。管理者如果用一个开放的态度来思考团队内成员不同的特质，就可以发掘出除了绩效以外的其他特殊贡献者。管理者想要团队往某一个方向发展（例如互助的氛围），就应着重发掘和培养跟这个方向有关的特殊贡献者（例如协作能力最强的特殊贡献者）。

其次，管理者还需要充分发挥关键少数在企业中的积极作用。每个企业内都存在无形的网，也就是我们研究所揭示的社会网络。同样的一个人放在社会网络的不同位置会产生截然不同的效果。例如我们的研究中探讨的社会网络中心度，代表了特殊贡献者与其他人沟通渠道是否通畅。这些社会网络其实是掌握在管理者手中的，管理者可以开展正式或非正式的交流活动，让特殊贡献者有机会去影响同事。比如说，管理者可以考虑将部分任务分解，然后由特殊贡献者经手这些任务的某一部分，从而提高这些特殊贡献者的网络中心度，确保特殊贡献者可以把自己的影响力传播出去，进而实现我们所说的少数决定论。

企业还可以有目的地培养特殊贡献者，例如开展关键员工提升计划，协作训练，领导力训练等。在组织扁平化趋势下，每一位员工都需要一定的领导力技能来协调工作，激励同事，因此，对协作网络中的关键员工开展针对性的领导力和协作培训可以有效提升整个网络的效率。

还需要防范因为管理不慎带来的负面影响。警惕团队中的这些特殊贡献者可能出现的过载问题（overload）。管理学者克罗斯（Cross）等人发现，团队中的这些特殊贡献者经常会出现分身乏术的情况。团队成员及其他部门的员工经常会向他们寻求帮助，势必造成特殊贡献者很难完成本职工作。所以，管理者应注意帮助特殊贡献者过滤掉不很必要的要求，节约他们的时间和精力。比如管理者可以规定，特殊贡献者必须将百分之八十以上的时间放在本职工作上，剩余百分之二十的时间可以用来帮助他人。

最后，管理者需要警惕“负面”员工，特别是协作中占据主导作用的员工。员工的行为是多维度的，高绩效员工以及协作网络中的关键员工，也很有可能展现出负面行为。当这些员工在协作网络中处于中心位置时，他们的某些消极行为（例如负面情绪）带来的影响，往往可以超过高绩效带来的贡献。管理者应考虑建立干预机制，疏导关键员工的负面行为，或者让他们从事相对独立的工作，减少负面溢出效应。