一地鸡毛后看快消品B2B

冯华魁

店商互联、雅堂小超倒掉了，某B2B在裁员，据不完全统计上半年已经死掉了数十家快消品B2B企业。2015年投资热潮后，快消品B2B留下一地鸡毛。

B2B的效率价值

我有一个朋友，做了一个B2B的仓配服务平台，他曾经给我算过账：

某快消著名品牌A，在北京有16个经销商，仓库面积加起来有17000平方米，每个经销商差不多有10辆车，总共160辆车，常规库存，一共超过8000吨。

实际上，A品牌在北京的销量，每天是150吨，如果用万超帮的统仓统配的方式来解决，就算备半个月的货，常规库存2000吨就够了，仓库面积只需要7000平方米，可以节约10000平方米；只需要30辆车就能满足全北京所有终端的配送需求，能节约130辆车。

这意味着什么？

首先，意味着传统经销商的模式下，多余了6000吨的库存！这6000吨库存里面，有两个账需要好好算算：

1.6000吨货值大约1.2亿元，这1.2亿元长期躺在各个经销商的仓库里睡觉，如果能盘活，每年至少带来1400万元的收益，但现在，这就相当于白扔了。

2.这是最关键的，货损。A品牌是短保产品，保质期半年或者三个月，你在仓库里每多放一个星期，就意味着你在货架上的销售时间就少一个星期。如果在仓库里已经放了一个月，那你放到货架上，三个月保质期的产品你只能卖一个月，六个月的也只能卖四个月，因为你还要调货，还要回收，这会导致巨大的损失，折合下来，可能达到5个点。

换算成销售额，A品牌去年销售额大概是600亿元，光浪费就有30亿元！

可怕不可怕？

其次，意味着车辆过剩。如果把16个经销商的配送队伍整合起来，其实只需要30辆车就够了，可以省下130辆配送车，车的成本、司机的成本、运输费的成本，省下50%是完全可以的，特别是保险，可以节约的更多。

然后，如果再加上商品周转带来的销售额提升，就更没法算账了，短保食品的有效期是决定销量的重要因素，上周生产的食品和上个月生产的食品，摆在货架上带来的转化率大不相同，顾客更喜欢新鲜的食品，尤其是奶制品、肉制品，现在消费升级，对食品的保鲜需求是大势所趋。但是，传统经销模式下，做不到啊。

B2B的囚徒困境

这个账是不是算得很清晰？B2B模式要比传统经销模式的效率提高太多，但是，这么好的事儿，又是大势所趋，为什么B2B们却没有迎来爆发呢？厂家不待见，经销商也反感，B2B反而都陷入了困境，咋回事？

因为这里有一个最核心的问题：“谁”来做统仓统配？关键不是提高了效率，而是“谁”提高了效率。

如果交给其中一家经销商，那其他15家肯定不同意，自己的客户数据岂不是全都给了竞争对手？

如果交给厂家，厂家更是不可能做，本来找经销商，就是为了让他们负责当地的仓储物流和资金流，更何况各个地方的仓配方案都不一样，厂家没这个能力做。

那交给第三方呢？

这就区分了当前B2B的三个派别：交易派、撮合派、服务派。

交易派以中商惠民为代表，理念是直接让品牌商对接终端，干掉经销商，渠道扁平化，渠道成本降到最低。

撮合派是帮助经销商开拓终端，减少但是不取代经销商，但是不碰仓库和配送，只建立交易平台，这个模式以零售通、掌合天下为代表。

服务派是不动渠道关系，但是把仓库和配送从经销商那里接过来，并且给经销商建立一个B2B平台，经销商自己对接终端门店，仓储和配送这些苦活累活交出去，这个模式以万超帮为代表。

这几派中，各有优劣势，交易派发力最猛数量最多，撮合派比较温和，服务派虽然对经销商友好，但最苦最累，所以数量最少。

但是，交易派强调对经销商的取代，无论如何也不可能得到经销商的支持，品牌方會不会支持呢？

要看情况，如果是新品牌新产品，可能会支持，毕竟没有渠道负担反而可以轻松铺开市场；但如果品牌方是A品牌这样的成熟品牌，肯定也是不支持交易派的，因为北京这16家经销商不可能都裁掉然后把市场交给你一家B2B，品牌跟渠道博弈了这么几十年，连这点常识都没有吗？永远都不可能支持一家渠道商独大，否则自己就完蛋了。

所有号称要把渠道干掉的商业模式，什么“没有中间商赚差价”的口号，都是骗子，十足的骗子！马云当年也喊着要用互联网干掉渠道，现在还这么说吗？小米一直说不要渠道商，现在还不是到处招募加盟商？就是因为OPPO、vivo的线下大军太厉害。

经销商这个群体的价值是不可取代的，任何品牌都需要渠道。

所以，交易派在特定市场针对特定产品，是有意义的；但却解决不了A品牌这类品牌的核心难题。

而撮合派，更是短时期历史的产物，当经销商缺少数字化能力的时候，借助你的数字化平台，实现了信息流打通，但是，最终发现，自己的成本并没有降低，仓库没有减少，车辆没有减少，人员也没有减少。

治标不治本啊，反而每年还得付出信息服务费和交易佣金。

尤其是，撮合派只重视前端跟门店的开拓和数据，不重视后端仓储物流的整合，这是撮合派B2B的命门！

服务派正好相反，不抢经销商客户，只是把经销的苦活累活拿出来，建立标准化的仓库和标准化的配送，终端客户还是经销商的，但是，却可以让经销的数字化做得很彻底。这是效益最好、思路最顺的一个模式。

但是，服务派也有一个大问题需要解决：这些经销商凭什么把仓储物流给你？比如A品牌在北京16个经销商，想让他们统仓统配，你一个创业公司去整合16个有竞争关系的公司，谁理你啊？

何况中国快消品领域有几千个大品牌，几十万经销商群体，你一个一个整合，猴年马月你也整合不了啊。

所以，走这条路的最少，走得也最难。

关系比效率更重要

这就是整个B2B行业的悲剧，大家奋斗了很多年，都说自己实现了渠道的数字化，给品牌商提供了数据资产，大大地提高了效率，但最后发现所有模式都走不通。

走不通的关键，就是因为大家都是围绕效率去提供解决方案，而不是围绕梳理这个行业的利益关系去思考。

如果要说效率，这几个模式都可以提高效率，尤其是信息化方面，都通过B2B平台，很好地解决了品牌商和经销商拿不到数据的问题，都让终端门店上网了，都大大提高了整个行业的交易效率。只是，交易效率的提高是有限度的。

如果不能摆平渠道链条上的利益关系，你提高的效率没有意义，因为你只提高了交易效率，没有提高服务效率。

如果你总想着干掉经销商，没有大出路，小打小闹地混日子还可以。

如果你只是撮合交易，也会很快被干掉，中国有100万经销商，有500万销售员，需要你撮合交易吗？只有没能力的经销商才需要你撮合，有本事的经销商，客户都是自己打拼出来的。

所以，必须理顺渠道利益关系。效率是为关系服务的，这个关系不是走后门那个关系，而是生态链上的上下游关系，理顺了上下游关系，B2B就知道应该为谁服务了，就可以提高服务效率。