对完善创新油公司管理体制运行机制的思考

石岩

摘 要 从顶层设计入手，深入推进油公司管理体制建设；从经营管理入手，深入推进油公司运行机制建设；从绩效考核入手，深入推进油公司激励体系建设。

关键词 经营管理 管理体制 运行机制 油公司

作为油田企业特别是勘探开发展企业要坚持市场化改革方向，全面深化体制机制重建、市场体系搭建、新型采油管理区构建，围绕建成扁平化管理、专业化服务、市场化运营的油公司，持续优化岗位设置，创新劳动组织形式，用最少的人创造最大效益，充分释放油公司改革红利，促进油田企业提质增效转型发展。

1从顶层设计入手，深入推进油公司管理体制建设

1.1优化顶层设计

要整体设计、重点突破、稳妥推进、务求实效的原则，革新组织机构、理顺管理流程、明晰各级职责、突出核心业务、优化资源配置、配套管理机制，压减管理层级，构建责、权、利高度统一的“油公司—采油管理区”两级管理架构。合理调整二级机关、剥离重组专业化队伍、扁平化建设采油管理区，配套建立起精干高效的油气核心业务运营机制，实现机构压减、人员精简、机构扁平，行政管理链条缩短，提高劳动生产率。要按照核心业务更加突出，人均油气当量、劳动生产率提升，显现油公司建设效果。要剥离管理区生产辅助和生活后勤业务，推进专业化整合、区域化融合，推进固定注汽、物资配送、老年管理、巡逻护卫等业务剥离，确保剥离重组全部到位，生产专业化，服务保障能力增强。

1.2推进新型采油管理区建设

要深化变革，做实新型管理区建设。要坚持做优做精主业、做实做强机关、做细做专班站，在现行的“采油管理区—专业化班站”管理体制基础上，彻底剥离辅助业务，厘清管理界面，调整管理职能，打造“生产辅助一体化的生产管理与指挥中心、科研生产一体化的技术分析与技术决策中心、机关基层一体化的经营预算与决策优化中心、党建思想政治工作保障与服务中心”，建立新型采油管理区组织架构。要瘦身健体，做优做精主业，在管理区剥离巡逻护矿、后勤服务、物资配送和老年管理等业务，移交二级层面实施专业化管理；要剥离注汽、注聚和维修业务至专业化管理队伍，使管理区仅保留油藏管理和注采管理两项核心业务，进一步提升油藏经营能力。要理顺职能，做实做强机关，将基层班站的生产运行管理与技术职能上移，做强生产指挥中心、做细经营管理室、做精技术管理室、做优综合管理室，打造职能清晰、运行高效的管理型、技术型、服务型机关。要通过信息化提升、新型管理区建设，精干注采主业、剥离辅助业务、理顺管理流程、优化岗位配置，大幅度提高劳动生产率，促进管理区油藏经营能力、技术管理水平大提升，各项技术管理指标持续提升。

1.3加强专业化队伍建设

要在做好油公司改革“规定动作”的同时，因地制宜、结合实际开展好“自选动作”，按照专业优势更加突出，形成大维修、大护卫、大配送、大后勤的管理格局。要由“各自为战”到“集约化管理”，实现维修特殊工种、技术和设备的重组优化，提高平均维修时效，提高设备利用率。巡逻护卫业务坚持全覆盖、联防联治，变“单兵治理”为“区域联合”，有效降低巡护劳动强度、油区发案率和社会治安满意率。要通过开展“集中储备、区域设库，代存代管、现场配送”，将物资直接送达生产现场，代替需求方完成“最后一公里”配送任务，打造了具有油公司特色的即时物流圈。要通过专业化整合，进一步释放油公司体制改革活力。

2从经营管理入手，深入推进油公司运行机制建设

2.1做实采油管理区建设

要立足于打基础、抓发展，合理放权、抓大放小，在厘清职能定位、落实油藏经营管理责任上下功夫，做实各层级责任主体，形成以油藏经营为核心的管理体系。坚持预算下沉、节点前移，做实经营责任主体。将预算费用下切各单位，三级单位按实际自主优化调整，做实了三级主体地位；下放機关部分费用管理控制职能，前移计划申请、合同发起等节点，三级单位发起、参与合同谈判，增强各单位自主经营、自我发展意识，进一步做实经营责任主体。要通过组建地质工艺项目组，做实油藏经营主体地位，实施技术、管理资源整合，借助地质所、工艺所科技力量，管理区真正主导本区重大开发业务，由管理区、地质所、工艺所、作业大队联合决策转变为管理区自主决策，通过“借脑”、提升管理区的油藏经营核心业务决策水平、决策能力和决策效率。坚持合理放权、抓大放小。本着管理区能做的、公司不做的原则，将公司内外部市场队伍的选择权、应急物资的采购权、地面工程评价考核权等权力不同程度的向管理区转移，做实管理区经营自主权。

2.2加强专业化、市场化运作

完善深化内部市场，内部活力持续释放。要围绕构建中石化、油田、公司 “三位一体”价格体系，实现业务全覆盖、一切按“市场”说话。要构建以质量为核心、双赢为导向的市场运行机制。在观念引导、市场运行、体系构建等方面要转观念、转方式，对作业、维修等工程类生产保障队伍，通过完善配套运行办法和质量评价标准，构建“优质优价、风险结算”体系，突出施工质量对劳务收入的贡献。要突出服务竞争力，打破观念束缚构建优质服务，从服务满意、协作配合、提速提效、提质增效等方面细化优质服务内容，建立队伍服务条款的优质服务承诺考核体系，完善甲乙方之间监督、评价、考核的激励约束机制，提高甲乙方市场意识。

3从绩效考核入手，深入推进油公司激励体系建设

要全面贯彻落实油田“1+2+2”考核体系，打破人均奖励观念，取消人均奖励核算办法，建立以效益考核为核心的挣奖金考核体系。要增大“活”的部分，绩效工资结构调整为产量绩效工资、效益绩效工资，靠产量、效益挣奖金；要建立绩效工资账户，实行以丰补欠或预借政策，确保考核兑现相对平稳；要重塑考核指标体系，保留关键质量控制指标，基础管理靠自主优化管理提升。建立管理协同、责任一体、利益共享的考核激励政策，打造管理共同体、责任共同体、利益共同体。经营管理者要与员工收入挂钩浮动，机关部门及直属单位的经营业绩与公司所属各单位经营业绩挂钩考核，促进“对上负责、对下负责、横向协同”。要通过实施新的绩效考核政策，将岗位创效落到实处，引导每名员工创造价值。要通过开展“练绝活、创品牌”和“岗位明星”评选，举办创新创效创优论坛，激励员工对标追标、人人转创。