煤炭企业集团提高成本分析质量的管理实践

邹世春

【摘 要】 随着煤炭先进产能释放加快，新能源、可再生能源保持较快增长、替代作用增强，造成煤炭市场的不确定因素增加，供需平衡的基础还不够牢固，因此成本管控仍是有效应对市场变化、提高企业经济运行质量和效益的重要抓手，而成本分析是成本控制的重要前提和基础，如何提高成本分析质量，为企业经营决策提供重要依据，显得尤为重要。文章以KL集团为例，剖析目前煤炭企业集团成本分析面临的主要问题：财务部门唱独角戏、技术部门参与度不高、合力作用未发挥、原因分析不深、问题查找不准、重点不突出等，研究制定有针对性的措施，明确各专业部门、各层级公司应承担的职责，突出重点、明确内容、规范流程和方法，积极推行全面成本精细化管理，实施后取得良好效果，提升了煤炭企业的核心竞争力，做法值得借鉴和推广。

【关键词】 煤炭企业； 成本分析； 管理实践

【中图分类号】 F275.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）13-0032-04

目前，我国煤炭企业集团的成本分析，大多是由财务部门在唱独角戏，没有让生产、技术部门有效参与，或者参与配合度不够、合力作用难以发挥，往往形成财务数据文字化现象，无法查找出成本数据变动深层次的原因。KL集团公司为切实解决目前存在的原因分析深度不够、问题查找不准、职能部位缺位、层层汇总掩盖等问题进行了有益的探索，实施全面成本管理，逐步提高成本分析质量，实现成本领先战略，促进企业健康、稳健发展。

一、目前成本分析存在的问题

（一）合力作用未发挥

目前，我国大型煤炭企业集团由于管理链条长、专业部门分工细等原因，造成集团公司成本管理大多实行的是“条块结合”的管理模式，即集团总部各职能部门负责分线业务成本的垂直管理；各专业化公司、事业部和具体煤矿生产单位负责本公司范围内所有业务的全面成本管理。但是集团层面各职能部门的分线管理和二三级单位的分块管理基本还是各自为战，未能形成合力，条块合力提升成本分析水平职能作用未能充分发挥。更有甚者是由财务部门在唱独角戏或者总牵头，没有让生产、技术部门有效参与，或者参与配合度不够、合力作用难以发挥。

（二）原因分析不深入

目前大多数煤炭企业在集团层面建立了成本逐级分析报告制度，按周、按月、按季调度分析成本完成情况。但原因分析不深入，未能找出数字深层次原因，大部分单位只是数字差额的文字化，如制造成本的材料费，消耗的主要材料未能细化分解，未能区分是价格变化影响，还是单耗变化的影响，也未能反映是哪个生产环节用料变化影响。

（三）揭示问题不具体

成本专项分析报告应分析预算和同比完成情况、总结成绩、揭示问题、提出建议。目前大部分单位的成本分析仅仅是财务部门的事，财务与业务部门、行政管理部门未能有机融合，成本项目的增减支原因分析不透彻，揭示的问题不具体，那么针对问题谋划整改措施也就没有针对性，成本的事后分析控制就起不到应有的作用，无法为成本事前、事中控制提供基础支撑。

（四）分析重点不突出

从目前的成本分析来看，对于占比高和金额较大的成本项目大部分是泛泛而谈，分析重点不突出，没有根据行业特点加以明确，如原煤制造成本没有把材料费、修理费、人工成本、单项工程款作为分析的重点；洗选加工费没有把洗选效率、主要介质作为分析重点。

二、提高成本分析质量的策略

（一）完善机制，明确各层级的职责

1.集团公司总部层面

集团总部层面应主要负责制定成本管理战略及成本管理制度，研究和推动成本管理创新，分解和考核成本预算指标，指导和监督成本管理制度的执行，调度和检查成本管理工作。

集团公司成本分析报告，由财务部门总牵头，但是各职能部门和行政管理部门必须充分发挥职能作用，各司其责、齐抓共管，才能抓出实效：一是总部技术部门要指导下属行政管理部门积极参与基层单位的成本管理和分析工作；二是定期总结和发现集团总部层面，全行业全系统成本管理的问题和原因，并及时提供给财务部门。财务部门负责集团公司专项成本分析的汇总撰写，发现重点问题，提出管理建议，持续推进有关问题的解决。

2.专业化管理公司

各专业化管理公司或事业部作为利润中心，应对所属煤矿生产单位的成本分析负有直接管理责任，主要負责制定和落实本公司范围内的成本管理规划，创新和推广成本管理模式，分解和考核成本预算指标，分析和研究行业成本情况，检查和指导所属单位成本管理工作。

各专业化公司在审核、汇总所属生产单位成本分析时，不能掩盖下属各单位的问题，增减单位不能相互抵消，增支要重点说明，节支要讲明原因，并及时总结先进经验，积极推广；同时要注重发现本公司范围内带有普遍性的成本差异原因，提出有较强针对性的管理建议，定期调研成本管控情况，共同研究谋划突出问题的解决办法。

3.煤矿生产单位

各煤矿生产单位作为成本中心，应是成本管控的责任主体，要承担主体责任，落实成本管理职责，设置专门岗位，建立部门联动机制，加强现场成本管理，实现全过程、全方位、全员的成本管理。

各单位的成本分析，需要由财务部门与生产技术、机电、设备、运输、物资、人力、经管等各职能部门和行政管理部门密切配合，深入生产一线、实现业财融合，注重业务数据的收集整理和数字背后根源的剖析，提出建议研究谋划有针对性的解决措施。

（二）抓住重点，突出成本分析实效

煤炭成本分析要紧紧抓住材料、人工、电力、修理费、单项工程款、运费等重点内容，按照生产环节详细分析成本变化的主客观原因：

1.材料分析。要按照原煤制造成本报表的12大类材料，对各种主要材料消耗进行细化分解，要区分材料价格变动影响额和用量（消耗定额）的影响，并进一步细分市场原因、品种质量变化等对材料价格的影响；工作量、设计及技术等发生变化对材料消耗量的影响。

2.电力分析。要细分采掘、绞车、排水、通风、运输各生产环节的增减变动，同时区分购电价格的变动和单耗变动的影响，以及峰段、谷段、平段等结构的变化。

3.人工成本。煤炭行业属于劳动密集型产业，人工成本所占比重较大，因此要作为分析的重点。以人工成本表为基础，人工成本总额的增减变化，要细分其构成类别（如职工工资总额、社会保险费用、职工的福利费用等），按类别说明增减变化原因，详细分析上级政策变化、用工数量增减、经营考核情况、平均工资水平等因素对人工成本的影响，并进一步从人员结构进行剖析说明。KL集团人工成本分析表如表1所示。

4.修理费。要细分材料修理和设备修理，分项说明增减变动原因，并且进一步分析修理周期、设备台件等因素的变化影响。

5.单项工程款。要细分单项工程类型，如开拓、掘进、套修等，分别分析工程量和单价的影响金额。

6.洗选煤加工费。参照洗煤成本分析表，详细分析入洗量、煤质、主要介质消耗量和单价、用工量及工资水平等变化的影响。KL集团洗煤成本分析表如表2所示。

（三）明确内容，规范流程和方法

1.增加管理报表

根据管理需要，分别设置和增加内部成本管理报表，比如原煤电力成本消耗分析表、原煤材料消耗分析表、职工工资分析表、修理费用分析表、洗煤成本分析表、洗煤厂对标分析表等。

2.完善分析模板

明确成本专项分析报告至少应包括四项内容：一是商品煤综合成本完成情况，比预算、比同期完成情况；二是洗煤加工费分析（不含外购煤），完成情况分析、内部对标分析；三是存在问题，发现短板，找出管理漏洞；四是管理建议，要有针对性、可行性、实用性。

3.持续开展对标

要做好成本横向对标分析，包括与同行业先进水平对标、内部各级生产单位对标分析。参照煤炭企业对标管理基本分类表如表3[1]，选取地质构造、生产工艺、生产深度相近的优秀企业，作为标杆，建立对标数据库。通过开展成本对标，发现成本提升空间，促进集团公司成本管理的深化与细化，提高持续竞争的能力。

4.丰富分析方法

按照财政部印发的《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号），综合运用包括目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等的管理会计工具和方法，并结合因素分析法、趋势分析法等成本分析方法，推进成本科学管理和精益化管理水平。

（四）搭建平台，实现业财有机融合

全面成本管理及分析需收集、处理大量的基础数据，真实、准确、及时地反映成本管理的结果，因此，搭建信息平台至关重要。KL集团加快推进“互联网+”工作，制定《集团公司2017年互联网+工作推进方案》，全面整合各业务管理信息資源，逐步实现安全、生产、经营、财务等各领域的数据共享；逐步建立管理会计信息系统，实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”，实现对不同维度业财信息的组合、最小经营管理单位的成本精细化核算，最终实现生产数据、业务数据、财务数据三类数据的采集、整理、加工、分析和传递，以满足管理会计应用的需要[2]。

三、结论

成本分析是成本事后管理的重要组成部分，利用管理会计工具和“解剖麻雀”式的分析方法，透过数据表象找出其问题的本质，尤其是要积极发现主观管理漏洞，明确下一步的工作方向，提出完善和改进的工作措施，方能有效提升成本管控水平，促进企业战略和经营目标的实现。

【参考文献】

[1] 张升世.成本对标精细化管理体系的构建与实施[J].会计之友，2014（12）：23-26.

[2] 郑少波.四川移动基于“三分财务”体系的管理会计实践[J].财务与会计，2017（17）：33-34.