彻底改造你的员工会议

保罗·法尔科内

如果你与每位下属谈到了他们在工作中各自面临的现状；如果你在做决定的过程中引入了建设性的批评意见；如果你问到了在过去的一段时间里，你的部门有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置，那么，员工例会就不再会像以前那样令你烦恼了。相反，它可以使会议产生预期的效果并加强团队的整体表现。

作为有多年阅历的经理，如果分析员工在人际关系上所出现的问题，你会发现原因归结起来无外乎有两类，要么是缺乏交流，要么是缺乏认同。

信不信由你，如果处理得当的话，这两类问题均可以通过一度被你视为烦恼的员工例会加以解决。会上，你可以同下属即时进行交流，可以当着众人的面认可他们的成绩。这样做并不仅仅意味着让你充当拉拉队队长的角色而已，更大的动机来自内部，员工们必须承担起责任来进行自我推动。而作为经理所肩负的职责，就是创造一个可促使下属自我推动的环境，计划周密的每周员工例会将是一个很好的沟通场所，有助于增强员工认同彼此出色的工作。

让每个人谈论自己的境况

成功的员工例会所需做的第一步，就是要与每位下属谈谈他们在工作中各自面临的现状。尤其要问到的是，“过去的一周里完成了什么工作，以及所遇到的挑战是什么？”比如：一个负责人事招聘的员工可能会提到，这一周通过他们的努力填补了公司的多少个职位空缺，又有哪些职位空缺，因为某位经理的决定拖延或中介公司提供的人选不适合，而没有得到预期填补。

让每个人谈论自己的境况不仅十分重要，而且也非常关键，这能让所有的职员了解其他人在做什么。很多时候，职员们都是埋头各干各的，这样很容易想当然地认为自己在做所有的工作。而一旦他们听到其他人也在做工作时，才会更正确评价同事的贡献。

当然，这种信息共享也能使你始终知晓下属的情况。作为主管所遇到的最普遍的困惑之一，就是下属将自己抛到一边盲目行事。毕竟，这是你手头棘手的一大麻烦事，同时你应该从其他作主管的同事那里学习如何解决这个问题，而不是从下属那寻找答案。

常规例会让每个人有可能最大程度地了解周围的最新动态。但是，关键在于首先要允许下属们分享信息。这种会议不是“从上向下”传达指示，而是“从下向上”反馈情况，收集信息，并让大家彼此尊重各自在工作中所做出的贡献。

引入建设性的批评意见

员工例会的第二部分，是要在做决定的过程中引入建设性的批评意见。尤其要问到：“针对现有状况，我们需要采取什么不同的做法，来彻底改造所在部门的工作流程？”结果是——最好的想法往往来自那些平时不事声张的人。

按照文献［15］使用液相－电感耦合等离子体质谱联用技术测定牛黄解毒片中三价砷和五价砷的浓度分别为（309±5.14） mg／kg 和（285±6.00） mg／kg。

很多另谋高就的职员在与原公司的人力资源部门提及离职的原因时，理由多数是因为没人在意及理会他们的想法，这令他们感到很失望。如此一来，每天的工作只是机械地重复着早晨上班，晚上下班，所处的工作氛围无法带给他们任何真正意义上的冲击和影响。其实，我们只需简单地征求他们的建议，就能满足他们最基本的心理需求，并产生截然不同的积极效果。何乐而不为呢？

恳请员工们提出自己的建议及关心的问题，在刚开始时，你可能会感到有些不舒服。毕竟，如果他们抱怨的是些你无能为力的问题，你将如何是好呢？新的计算机系统、缓慢的互联网接入、以及来自其他部门的问题——这些障碍摆在所有人的面前，但是切记，你并不是在主持一个诉苦大会。

你的目的是帮助员工们去关注，在现有资源下能做些什么。首先，你应该将建议的所有权赋予提出建议的人，从而真正地鼓励员工着眼于你现有的做事方法，并重新审视那些造成低效率、延迟或整体故障的关键点。接着，你要制订一个很小的、容易执行且适合一周工作量的行动计划，并征求自愿者担当该项计划的先头兵。如此授权——不仅给予了人们提出更好建议的充分自由，也树立了你自身的权威，使得修正后的方法上打上了你个人的烙印。

寻求更好的做法

员工例会的第三个要素，是你的部门在过去的一周里，有没有更好的做法使得整个公司处于更好的位置。这听起来像是唱高调，但工作就是这么回事。招募员工是为了给公司增加收入、减少费用及节省时间，凡是涉及到这三方面中的任何一个，今后有可能影响到公司发展的问题，都应该在员工例会上进行讨论、研究甚至一再提及。“我们可以采取什么不同的做法？”这一想法与开始的问题是自然相对应的，因为它反映出特定的时期整个部门的工作将如何进展。它也同样令大家有机会进行案例分析，从而使类似的情形在以后得到更有效的解决，朝前发展。

作为经理，应该时不时地记着用第三个问题问自己，以检验自己的工作成效：“我还能采取什么其他做法，为下属们提供更好的组织架构、指导及反馈，成为大家事业上的良师益友。”这是一流的、平和的与下属接触的方式，当然，开始时你可能会感受到攻击和责难。

然而，你如果不问就永远不会知道每个下属的需要。事实上，每个人都很忙，以至于到了下班时也未必能作完当天的工作。还有，只有保持开明的领导作风和对员工充分信任，才能建立起同事间的友谊以及最大程度地减少人员流动。

最好的建议是什么？那就是花些时间，从事业发展、再培训及增加责任等方面来了解下属们的需要。你所投入的时间和关怀将会得到很好的回报。

缺乏信任时如何破局

如果工作关系上已经出现了缺乏信任的现象，应该怎么办呢？如果你确信大家觉得你高高在上、无法触及甚至缺乏能力的话，这种平和的方法在员工例会上反而只会让大家觉得你是虚情假意，更糟糕的结果是——你还可能是在拿自己的职业前途冒险。在这种情况下，不要向整个团队触及敏锐话题，与团队成员进行单独会谈会更容易让他们买账。一个接一个的单独会谈结束后，在更一致的基础上，再引入良师益友的概念就有把握了。

如果在你的团队里彼此之间缺乏信任，而且在过去的十个月里你们曾一同共事，那么请注意，你恐怕至少得倒退十个月回到起点。你必须从某个起点开始，作为经理你的责任就是要创造一个良好的工作环境，使得员工可以实现自我推动并感受到鼓舞，以达到与以前截然不同的积极效果。针对你的管理风格，征求有建设性的建议，会让员工们知道，确实应该从各自埋头做事的状态中走出来，同时让自己对团队中发生的事情变得更敏感。

你可能还是低估了周例会

每周的例会究竟需要达到什么目的？最首要的，当你鼓励员工之间彼此交流、认同及信任时，就意味将强化整个公司的企业文化。因为当一个人脑子里缺乏周围的信息，脑子形成一种真空时，就会用各种猜想来填补这部分空间，而通过员工例会能增强了解及认同，使无中生有的猜测减少，这样会使每个人活得更轻松些。其次，当你的下属们与你、及他们相互之间有更多的面对面的机会时，同事间的友谊将会最终得到发展。

请记住，人们每天之所以需要汇报工作，其主要原因之一就是工作本身的“社会因素”在起作用。没人愿意遭到回避、被视为局外人或被圈内的人所排斥，当这种情况发生时，被牺牲的员工将会抱怨所受到的不公正待遇。

最后，这些例会将有希望从工作分配和计划更新等微观的方面，扩展到对整个组织形成更巨大冲击的宏观方面。例如，公司每年度对职员的表现进行评估时，所要涉及的三个典型问题都可适用于每周例会上：

“自上次（或上周）评估以来你做了哪些工作来为公司增加收入、减少开销或节约时间？”

“身为你的经理，我如何能真正地提供更多的支持，并帮助你达到事业上设定的目标。”

“接下来的一个阶段（或一周）你要达到什么目标？衡量是否达到目标的尺度是什么？”

这样非经常性地检验员工的表现，无论对个人还是整个团队来说都是受益匪浅的。这些问题也会激发大家讨论一些更深入的，关于本部门所扮演的角色与整个公司其他部门之间关系的话题。

鼓励更加开放的团队交流对于员工而言，就犹如一味“心灵鸡汤”，既简单又及时。无论如何，你的责任就是营造一个有足够安全感的工作氛围，使下属们不至于感觉到他们在冒着巨大的风险而工作。依照这三步骤如何做的良方，你会发现员工们自始至终都乐于在工作的过程中接触和接纳你。