员工合伙制模式也许能减轻连锁分娩前的阵痛

北京/李筱君 付潇

采用直营连锁建立汽车独立售后社区店会面临非常沉重的管理负担，随着店铺数量的不断增多，如何才能做到既不增加过多的管理者，不让管理团队显得过于臃肿，又能使店铺高效有序运转，且能用最短的时间实现盈亏平衡，这是连锁经营者必须面对和解决的课题。

汽车服务行业的一切归根到底就是“人”，汽车服务店不仅要关注如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的“内部客户”，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们的情绪将直接传递给车主。在这种情况下，有必要建立一种利益共享、风险共担的长效激励约束的合伙制。

常见的公司体制下的合伙模式（非法律意义上的合伙制）有员工持股制、利润分享制、收入分享制、劳资合伙制、劳动合作社这几种企业制度形式，恰当的员工持股制和劳资合伙制都有助于形成资本所有者和劳动者利益共同体。

不同企业制度形式对比

员工持股制中一是员工要通过购买公司股票成为公司股权所有者；二是员工持股可以受益。所谓员工持股可以受益，最直接的含义就是员工购买公司股票时可以享受优惠待遇，否则他们不会积极购买公司的股票。国内外成功实施的员工持股计划大多发生在企业经济效益较好的时期，企业经济效益下滑时期，员工持股计划往往难以实行。此外，当企业经济效益具有较高不确定性时，如果没有政府对员工持股计划的政策支持，员工通常也不会积极参加。

利润分享制界定为在支付给工人一定固定工资的基础上，将剔除掉相应成本之后的剩余（亦即纯收入）在工人和雇主之间进行分配的一种制度形式。利润分享制有两种形式：（1）股票期权（或虚拟股票），即授予员工看涨期权；（2）纯利润分享，即约定资本与劳动的纯利润分享比例。

收入分享制是一种取消了工人固定工资，将企业全部收入在雇主和工人之间按照一定比例进行分配的制度。利润分享制是一种“半熟”（soft-boiled）的分享制，而收入分享制则是一种“全熟”（hardboiled）的分享制。所谓“半熟”是指劳动没有完全资本化，因为劳动者只负盈不负亏，而所谓的“全熟”则是指劳动已经完全资本化了，劳动者既负盈也要负亏。

劳资合伙制是将公司的股份划分为资本股和劳动股，资本所有者持有资本股，员工凭借自身付出的劳动享有劳动股，劳动股分享企业利润，但不承担亏损，即只负盈不负亏，这一点颇像利润分享制。但与利润分享制有所不同的是，在劳资合伙制中，员工要参与企业的经营决策，即“员工和资本家作为合伙人联合管理企业”，是一种“资本所有者和劳动者利益共同体”。

劳动合作社是指企业的资本由劳动者共同拥有，企业也由劳动者共同管理。Ellemean（1990）从法理学和刑事法学的独特视角论证了只有劳动者才能够承担企业经营的全部责任的观点，有力地支持了劳动合作社思想。但由于这一理论在市场经济条件下不能很好地发挥资本所有者的积极性，因而其实践的范围十分有限。

下表为不同企业制度形式对比。

只有当劳动股与资本股相对均衡时，员工才能有效参与公司治理，实现公司治理结构的相对均衡，并在企业层面引入经济民主。在汽车维修连锁店内，如何实现员工有效参与公司治理，实现公司治理结构的相对均衡，不同的岗位应有不同的分享形式。由于店内员工既是技术人员，同时又希望他们是营销人员，因此在选择分享形式时需要把握几个原则：合适的基本工资、重提成轻工资、因岗设分享形式。店长比较适合收入分享制，技师比较适合劳资合伙制，另外洗车美容技师也比较适合收入分享制。最后等维修连锁店进入良性循环后，有比较可观的经济收入时，可以适当推出员工持股制度。

以下是永辉超市设法让员工为自己干的案例，供大家分享。

永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高得要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000 多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要作用就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来、走近它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工是一种‘当一天和尚撞一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往那一丢’‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系，超市损失多少果蔬更和我没有关系。”但是，这类受到过撞击的果蔬通常几个小时后就会出现变黑的情况，试想，顾客走到果蔬台前，发现大部分都开始发黑了，他们还有心情买么? 还有心情继续逛超市么? 这又会给以果蔬起家的永辉超市带来什么样的影响呢?可问题在于，直接提升一线员工的收入也是不现实的: 永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200 多万元的薪水——大约10%的净利润就没有了，况且100 元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。柴敏刚提道，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢? 所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础销售额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。”柴敏刚表示。

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部分超过30%的损耗率的情况下，永辉只有4%至5%损耗率的原因。

柴敏刚还提道，“在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10 名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。”