探索如何构建民用产业并购能力的评估体系

王晋萍

一、前言

并购是现代企业快速扩张的有效手段，是企业发展战略的重要组成部分。航天企业的民用产业经过了十几年的探索发展，从无到有，从小到大，从计划到市场，从产品到产业，逐步向规模经济发展。在逐步发展壮大的过程中，民用产业实现快速扩张和跨越式发展，最主要来自于两种方式和途径，一种是内部资源的重组、升级来实现企业内部扩张；另一种是通过对外投资、新设或合并公司等并购方式迅速获取外部优势资源，实现企业快速扩张和外延式的扩大再生产。

企业并购的目的不是单纯的追求企业形式的最大化，而是追求并购以后所能够给公司带来的效益即获得竞争优势，实现资源互补，从而实现企业价值的最大化。随着民用产业的规模壮大，企业逐步意识到要突破民用产业的增长极限，就要以发展的眼光和开放的思维向外看，一方面要基于企业发展愿景制订战略规划，强化战略管理，指导企业运营，提高企业规模和经济效益；另一方面通过充分考虑对外并购投资的动机、市场行业状况、进入壁垒等因素，探索多种并购渠道选择符合民用产业板块发展战略的模式，通过多种并购方式高效、快速、低成本实现吸纳外部资源增强企业的核心竞争力、进而实现产业链的延伸和民用产业整体经济效益的提升。当然，在这个不断探索、快速提升的过程中，不可避免存在诸多问题。如何构建企业的并购能力以及评估企业对外并购能力、如何形成有效的并购战略决策，成为民用产业实现成功并购的关键。

二、民用产业并购过程中存在的问题

分析国内外并购案例，并购失败的主要原因归结为并购双方战略不够明晰、高估了市场未来增长潜力、并购目标规模过大或过小、并购价格过高或过低、尽职调查研究不够充分、对于协同增效作用过于乐观、并购后缓慢且低效的整合、双方文化不融合等等。而在明显的军品计划经济和国有企业体制环境下，民用产业的并购项目在战略、整合等方面更是突顯了诸多问题，主要体现以下几个方面：

1.缺乏企业战略层面的并购规划

民用产业发展逐步加强了战略规划管理，制定了诸如“十一五”发展规划、“十二五”发展规划以及产品发展规划等，而在实际运作过程中，企业的对外并购整合并未与企业的发展战略很好契合，往往只是作为企业发展到一定阶段后的短效需求。比如，在民用产业战略规划的指引下，民品企业不断进行规模扩张，只有当企业受到产品资质缺乏、产业链延伸能力不足等问题制约时，企业才会形成强烈的并购意愿，此时并购策略的制定和实施对企业的整体发展战略就会产生很大影响，企业不得不因为并购的实施而对发展战略进行重大调整。

2.并购后的优化整合尚需加强

并购整合涉及到财务管理、战略管理、制度管理、企业文化等多个方面，而企业文化的融合是并购整合的关键影响因素。原eBay的CEO梅格？惠特曼至今仍对当年eBay全资收购易趣表示遗憾，当时的并购策略忽视了与中国企业管理文化的融合，完全将美国的管理模式和经营策略应用中国市场，最终导致易趣将潜在的百亿市场拱手相让给淘宝的惨败局面。对于民用产业，由于受军工体制的影响，其管理和运行机制中依然存在明显的指令性和行政性管理色彩，往往在实施并购后，并购双方需要花费大量时间和精力在管理思想、管理制度和管理方式等方面进行磨合，并购后的企业文化融合程度严重影响了对被并企业其他要素的整合优化。

3.并购后的规模效应显现不足、产业整体协同不够

企业并购不是并购双方资源的随机与简单叠加，而是要实现协同增效。民用产业并购的目的是想通过科学整合外部相关资源，形成规模化集团优势，力主打造主业突出的产业板块。分析近年来航天企业民用产业开展的对外并购，相对都比较分散，大多为实施多元化经营，进行了多个经营领域的扩张，甚至进入一些完全陌生的新领域，形成范围经济而非规模经济。同时，由于缺乏拓展产业链的意识和理念，产业链形成不足。有些项目通过军转民技术，拥有了核心技术，但并购后仍然缺乏产业转化能力和经验；有些项目通过并购具备系统总成制造能力，但产业链延伸不够，关键零部件依赖于外购；有些项目并购后由于投入不足，缺乏规模化发展的能力。

4.并购的信息处理能力薄弱

企业的信息处理能力事实上贯穿了并购过程的每个阶段。在民用产业实际并购过程中，企业系统收集分析信息和评价信息能力存在明显不足，在并购失败的案例中，有一半以上是由于获取信息不真实或者信息分析不充分导致的。一些项目对行业、目标公司或者国家政策缺乏充分的调研和分析而盲目并购。对自身核心能力和薄弱环节的识别以及与企业战略的充分匹配等方面的信息处理程度也常常影响了并购的成败。

三、企业并购能力框架的构建

并购是一种高风险、高收益的投资活动，企业并购战略选择必须关注企业的并购能力，具备并购动机并不一定具备并购能力，企业只有具备较强的并购能力才能获得并购后的协同效应，实现企业并购的最终目的。近年来，航天企业通过并购获得的规模效应和经济效益非常有限，如何在并购前期科学分析评估企业并购能力，成为我们正确地作出并购战略决策首要考虑的问题。

现有的并购能力研究，主要基于资源理论和能力理论对企业并购能力的研究，主要限于企业自身能力和资源的识别和判断，比如，陶瑞在《经济转型期中国企业并购问题研究》中，基于资源理论提出从企业自身资源角度，企业的并购能力主要体现在支付能力、信息能力、组织能力和整合管理能力四个方面；张秋生在《并购学—一个基本理论框架》中，提出企业的并购能力构成要素包括企业的有形资源和无形资源以及企业对资源和知识的管理能力。

对民用产业的并购项目进行认真剖析，项目多立足于并购企业自身能力和资源优势分析，往往缺乏整体战略层面的策划和判断，并购后的协同增效并不明显。因而仅是分析企业自身能力和资源优势并不能有效评估企业的并购能力，并购并不是资源处于优势企业的专利，处于弱势的企业合理衡量企业并购能力，选择的合理并购模式，同样可以实现弱并强。

战略是指导全局的计划和策略，如何决策并购项目，对于民用产业就要立足战略层面充分考虑：企业的并购战略是什么、每个并购过程企业的并购能力体现在哪些方面、被并购目标企业对企业并购的影响、民用产业内部环境对并购的影响、外部环境对并购的影响等等。

通过对并购从计划到整合的整个过程认真研究，本文将并购划分为并购规划、并购实施和并购整合三个过程。为了形成与企业整体战略規划匹配的有效并购战略决策，本文认为民用产业的企业并购战略应经过三个步骤：第一步，基于企业的整体发展战略提前制定并购规划，以民用产业重点板块业务为核心，确定并购主业，界定并购目标企业的范围；第二步，选择目标企业，充分识别并购动机，基于企业自身资源、外部环境资源和被并企业资源对企业的并购进行评估，分析是否存在并购的单项否定因素；第三步，明确并购意向，在对并购目标企业展开更为充分全面尽职调查基础上实施并购策略。

企业内部自身资源、外部环境以及并购目标企业资源等因素的影响始终贯穿并购的全过程。本文纵观并购的三个阶段并购规划、并购实施、并购整合，从横向分析并购企业和被并购企业受内外部环境影响因素，初步构建企业并购能力框架（见图1）。

基于并购能力框架，结合现有并购理论的研究成果，本文从可操作性、科学性角度，分析提炼了并购过程中的关键要素，通过要素评估体系的建立，力图为民用产业并购决策提供一定依据（见图2）。

民用产业并购项目的决策，目前主要是依据在对目标企业尽职调查基础上形成的并购项目可行性研究报告，在战略层面对并购全过程的能力评估和风险控制还不完备。在并购决策前，就从战略层面对并购每个过程的关键影响因素进行评估，充分分析并购过程任何一个阶段可能存在的单项否定因素，将有助于企业形成有效的并购战略决策。

四、结束语

并购重组已成为航天企业民用产业规模化和专业化发展过程中实现快速发展的有效途径，企业并购能力体系构建旨在为民用产业并购项目的整体规划提供一个指导性评估框架，基于企业并购能力框架的构建，初步建立企业进行并购战略决策的对企业并购能力评估的关键要素体系，后续可以进一步探索完善航天企业民用产业并购能力的评估体系，补充完善评估要素，进行科学量化，从而在并购规划阶段就可以对并购能力进行充分评估，判断并购企业对并购项目的整合控制能力，进而防控并购风险，形成有效并购战略决策。

参考文献：

[1]陈轲.企业并购能力.北京工商大学学报（社会科学版），2006（3）

[2]王婷，郑军.国有企业并购组织结构整合研究[J]，科技创业月刊，2012（1）

[3]谭春平，王烨.我国企业并购效应现状与对策[J]，合作经济与科技，2007（9）

[4]陶瑞.经济转型期中国企业并购问题研究[M]，北京：中国经济出版社.2013

（单位：中国运载火箭技术研究院）