消费需求促生鲜销售模式转型升级

牛沐萱

近日，据智研咨询发布的《2018-2024年中国生鲜超市行业市场竞争现状及未来发展趋势研究报告》显示，2017年我国生鲜市场交易规模达到1.79万亿。从2013年开始生鲜市场交易规模都保持6%以上的增长，预计2018年我国生鲜市场交易规模将增长至1.91万亿。

中国生鲜消费市场体量巨大，并且随着农业产业化的发展，优质生鲜产品需要寻求更广阔的市场。但目前传统的生鲜产品销售方式己难以在消费者心中建立起安全信誉，也难以确证生态农业基地生产的优质农产品的价值，从而把很多特色农产品局限在产地，无法进入大市场、大流通，致使生产与销售脱节，消费引导生产的功能不能实现，农业结构调整、农民增收困难重重。因此，生鲜行业的销售模式亟需升级，并且目前正在以“农超对接”、“线上线下融合”和“C2B预售”模式为发展主流。

“农超对接”助力超市布局生鲜品类

生鲜作为农副产品的衍生品，上游为农产品生产。不同于美国农业的规模化生产，我国农村土地制度和相对贫瘠的人均耕地资源，决定我国农业生产长期以个体“小农生产”为主，生产经营分散、集中度较低。加之我国农业自动化技术还有待发展，因而从源头决定了生鲜品类难以标准化的特性。

由于极度分散的上游生产，又缺乏类似日本较为发达的农协体制，我国以批发市场为主的流通环节发挥的“集散”作用更为凸显。在农批市场主导的传统农产品流通体系下，分散于各农户的农产品先经过农产品经纪人收购，并在产地批发市场聚集、交易、定价，再经二级批发商、销地批发商运输分销，最终通过农贸市场、超市等渠道到达终端消费者。

从上游农产品向下游流转的交易数据来看，2016年中国农产品交易活动中大部分是经由传统农贸市场进行的，仅1/5左右是由超市主导完成的。

超市竞争不断创造价格新低，变收购为采购，压缩成本。超市在激烈的市场竞争中，需要有特色的、差异化的产品。只有采购的差异化，才会形成经销的差异化。超市的竞争集中体现在价格竞争上面，因此，控制成本对超市尤为重要，超市“直购”将为其赢得核心竞争力。农民卖菜难，亟待与需方直接见面，希望能以合适的价格，迅速销售出他们的产品。市场指导生产，需超市与农产品短距离对接。

早在2008年12月11日，为推进鲜活农产品“超市+基地”的流通模式，引导大型连锁超市直接与鲜活农产品产地的农民专业合作社产销对接，原中华人民共和国商务部、农业部联合下发了《关于开展农超对接试点工作的通知》，对“农超对接”试点工作进行部署。

与传统的流通方式相比，农超对接回避了从货物流转中赚取差价的各级批发商，同时，减少中间环节也减轻了货物在流通过程当中的损耗，因此能降低流通成本。采用农超对接的方式，是直接去农村合作社、基地进行采购，了解采购源头，因此在食品安全上更有保障。另外，在农超对接的过程中，产生了规模化种植和经营的农业企业，在生鲜农产品的生产、加工、运输、销售环节中制定了较为严格的控制标准，因此，产品品质更高。

农超对接模式能够有效使得市场、连锁超市和农户三方受益，是未来农产品营销新模式，并且受到农业农村部和商务部高度重视，重点扶植，发展前景可观。截至目前，通过农超对接进行流通的生鲜产品占市场生鲜产品流通总量的比重不足15%。超过85%的行业成长空间中，将裂变出大量的投资机会。

随着农超对接的不断发展，超市向上游供应链延伸的模式逐渐走通，超市企业纷纷加速布局生鲜品类。京客隆、物美、首航等曾以联营模式将生鲜经营外包的各超市均开始收回经营权。超市生鲜业务完成了从曾经的“鸡肋”到“言必生鲜”的转身，其鲜活度、价格与农贸市场的差距逐渐缩小，甚至超越农贸市场。加之食品安全、购物环境等多重优势下，居民进超市买生鲜的消费习惯逐渐成型巩固。

线上线下加速融合

在新零售时代，中国生鲜电商发展迅速。国内大数据机构Trust Data近日公布了《2018年上半年移动互联网行业发展分析报告》。报告显示，生鲜电商成为消费者购买生鲜商品的主要渠道，市场用户规模正稳步增长，年度增幅约为170%。

生鲜行业新零售布局较早，线上线下融合模式主要有O2O和“超市+餐饮”两种模式。

O2O模式以每日優鲜和京东到家为代表，主要有：与线下便利店、超市合作，将生鲜商品寄存在超市、便利店售卖；在社区建立站点，从前置仓向外发货；整合社区超市便利店平台三种方式。O2O模式的覆盖范围约3—5公里，配送时长在1—2小时，多品类，SKU（库存量单位）在千数量级。

目前，用户规模占据50%市场份额的每日优鲜在业内首创“城市中心仓+社区前置仓”模式，全冷链即时物流全面提升物流及交付效率。在商品侧，则实行全品类精选商品策略，既保证了产品品质，同时也提高了顾客的决策效率。

而京东系自建O2O平台，注重打造物流核心竞争力。京东2015年4月就成立了O2O业务平台京东到家。2015年5月，京东以7000万美元领投天天果园。2016年4月，京东到家与达达进行了合并，京东以“业务资源+2亿美元现金”方式，换取新公司约47.4%的股份，成为单一最大股东。合并后的生鲜商超O2O平台“京东到家”，提供超市生鲜、小吃美食服务，覆盖北京、上海、广州等18个城市，注册用户超过3000万。

2015年8月，京东以7亿美元入股生鲜超市龙头永辉超市持有其10%股权，京东和永辉将共同推出线上线下融合新业态店。2016年3月，京东成立生鲜事业部，大力发展京东超市业务。2016年6月，沃尔玛通过将1号店出售给京东，持有京东约5.9%的股份，交易价格约为15亿美元。2016年10月，沃尔玛宣布增持京东股份，持股比例增至10.8%。此后，沃尔玛又以5000万美元战略投资京东旗下的生鲜平台新达达，山姆会员商店入驻京东，沃尔玛在京东开设跨境电商沃尔玛全球官方旗舰店，20多家沃尔玛购物广场上线020平台“京东到家”。2016年12月，根据沃尔玛向SEC披露，沃尔玛己增持京东A类普通股达12.1%。

“超市+餐饮”模式以盒马鲜生和超级物种为代表，采用前店后仓模式，门店同时做仓库和店铺，售卖供家庭消费的一站式小包装商品。覆盖范围约3公里，配送时间短，约为30分钟，生鲜产品SKU数约为5001000。生鲜新零售模式下，通过线上线下融合，降低成本、优化生鲜供应链，提升门店坪效。

盒马鲜生是一家“生鲜电商”020服务品牌，通过线上APP和线下门店为消费者提供生鲜食品和餐饮服务。不同于阿里系和京东系主要通过股权合作的方式实现线上线下融合，盒马鲜生从诞生之日起就同时控制了线上和线下。盒马鲜生的目标客户是白领家庭，生鲜食品相较于普通超市更偏向中高端市场，因此线下体验不可或缺。通过打造“线上引流+线下零售仓配与餐饮体验”的全方位服务体系，盒马鲜生不仅解决了线上引流成本高、服务体验缺失的行业痛点，而且还带动了线下业务转化率和坪效提升，取得线上线下融合“1+1>2”的效果，相较其他两种模式的线上线下融合，盒马鲜生的融合显然更为彻底有效。

盒马鲜生线上线下形成完整闭环。以门店为据点，线下提供生鲜、食品和餐饮为主的服务，线上为周围5公里的客户提供外卖服务。在盒马鲜生的生态下，信息流、资金流、物流已经形成了完整闭环：消费者到店消费时，服务员首先会指导消费者安装“盒马鲜生”的APP，然后再注册成为会员，最后通过APP或者支付宝完成付款。线下體验、线上支付为后续线上消费带来了自然流量，同时也将消费者的消费行为完整地记录下来。

生鲜作为新零售布局标的之一，行业有其自身特点，使得新零售模式具有可行性。当前生鲜行业电商渗透率低，但未来线上销售规模可观，线下生鲜超市销售有望提升，线上线下融合的新零售模式将推动生鲜行业发展。

C2B打造新的商业模式

受制于农产品附加值低、线上渠道缺乏直观体验、冷链物流缺失形成的高昂配送成本等因素， 目前生鲜电商盈利能力仍较弱，盈利模式也尚未走通，大多数生鲜电商仍处于持续亏损中。有分析认为，C2B预售模式或将成为生鲜电商解决物流成本和损耗成本的重要突破口，而预售模式的成功实施与生鲜电商的品牌化建设密切相关。

C2B是一种新的商业模式。C2B就是在生鲜产品还未收获的时候，预先在网上销售，消费者提交订单和订金，然后生鲜电商再根据收到的订单安排生产，实行按需供应。这种模式的好处是能够大幅度地降低生鲜产品的生产成本、物流成本和损耗成本。

“天猫”的统计数据，C2B可以节省生鲜产品43%的生产和运输成本。对于消费者来说，C2B模式可以使得客户获得最新鲜、性价比最高的产品，因此在生鲜产品的销售中获得推广。

根据“天猫”的销售数据，“喵鲜生”2013年完成预售农产品销售2.6亿元，预售生鲜产品1.98亿元，占比达76%。随着C2B模式的逐渐推广，消费者的接受度也越来越高。

由于C2B对降低生鲜产品成本的巨大优势，C2B将成为未来生鲜电商销售生鲜产品的主流模式。但是，C2B也存在一定的缺陷。由于消费者在购买生鲜产品时具有一定的随意性，往往是当天想吃什么才购买什么。如果是C2B模式，消费者往往需要提前几天就得决定自己吃什么，这会降低消费者的购买体验和购买欲望。

对此，生鲜产品的品牌化将会弥补这些缺陷。“天天果园”的自创品牌“橙先生”和本来生活的自创品牌“长秋山不知火柑”都是采用的预售模式。从实际销售情况来看，这些生鲜产品都很快销售一空，供不应求。因此，虽然C2B模式可能会降低消费者的体验度，但是如果能够获得性价比较高的生鲜产品，消费者的接受程度也相当的高。

C2B模式是对传统工业时代B2C模式最根本的颠覆，是新商业创新最重要的工作。只有当C2B开始大规模兴起的时候，整个商务的全链路才会彻底地被互联网重构。B2C和C2B看起来是一个颠倒，实际上是整个商业逻辑的改变，也是整个商业网络从传统的供应链走向网络协同的、全新的、基本模式的变化，甚至可以说是一个泛格式的革命。