从山东太古20年发展历程看中国飞机维修产业的战略机遇和发展路径

孙瑞松

中国航空维修业在改革开放40年间取得了巨大的进步，涌现了以TEACO、Ameco等为代表的维修产业集群。在中国经济进入高质量发展的新时期，国产大飞机事业从弱到强、航空产业链整合及新维修技术不断迭代，传统航空维修业的“工时+航材”服务的商业模式面临巨大挑战，需要从航空产业链融合、飞机维修业变革及MRO厂商高技术发展等三个层次实现商业模式创新。本文从山东太古的发展历程及经验启示方面入手，对产业的历程、机遇及未来趋势进行了分析研究，为MRO企业实现高质量发展寻求解决方案。

山东太古的发展历程

山东太古飞机工程有限公司于1998年在济南遥墙国际机场成立，主要股东包括山东航空和港机工程等，主要从事窄体及支线飞机维修改装及相关业务，能够提供飞机大修改装的一站式服务。山东太古的发展主要经历了创业起步、快速发展、转型升级三个阶段。

第一阶段：创业起步（1999-2002年）

山东太古于1999年3月正式投入运营。当时中国航空维修业正处于发展中期，产品范围主要包括航线维修、机体维修、附件维修及发动机维修。由于缺乏专业运营经验、产业规模分散，除少数的航线维修业务外，几乎所有MRO厂商都是由航空公司联合外资设立，像Ameco、GAMECO、TAECO等，主要目标市场均为国内运营的机队。

山东太古成立时，只有一个单机位大修机库和不到百人的维修队伍，从CAAC批准的航线维修能力开始起步，借助于港机工程的专业能力和山东航空的航线维修业务，充分吸收港机工程在飞机维修产业的营运管理经验，先后获得了萨博340、波音737-300等机型高级别检修能力，运营效率不断提高，先后获得了新华航空、深圳航空、武汉航空等第三方客户的定检送修业务，尤其是2002年完成的首架波音737-300D检工作，标志着山东太古顺利度过了创业期，开始与国内MRO厂商展开竞跑。

第二阶段：快速发展（2003-2010年）

进入新世纪，伴随着中国经济的腾飞和民用航空产业的发展，中国维修业进入了快速发展的时期，在2002年版的《國民经济行业分类》中，飞机修理行业首次以“3761飞机制造与修理”出现，并在2011年再版时以“4343航空航天器修理”单独分类。国际MRO巨头如汉莎技术、新科宇航、港机工程（HAECO）以及OEM等纷纷在中国扩大投资，中国MRO企业所提供的高性价比维修服务逐步在国际市场上形成了比较优势，并且随着中国维修业的业务规模和维修能力的逐步提升，中国MRO企业的市场触角也逐步扩大至全球。

在行业持续快速发展的背景下，尽管经历了2003年的“非典”事件和2008年的金融危机的冲击，但山东太古并未停下前进的脚步。在基础设施方面，仍然于2003年投建三机位的二号大修机库，2006年和2007年分别投建两个单机位的三号、四号机库，并在其成立的第10个年头（2009年）投建一个5机位的五号机库，至此飞机大修改装生产线达到14条，年产能达到150万工时。在维修能力方面，山东太古累计获得了FAA、EASA、JCAB、CASA等15个国家和地区的维修许可，维修机型覆盖波音737系列、空客320系列、CRJ系列、公务机系列、ERJ系列，并先后完成了波音737系列飞机客改货、波音737-300大翼后梁修理、CRJ700主梁修理等维修任务，客户群扩大到日韩、东南亚、欧美等地区，第三方业务份额始终保持80%以上，已经发展成为亚太地区以窄体飞机、支线飞机及公务机为特色的最具竞争力的大修改装中心。

第三阶段：转型升级（2011-2018年）

从2008年中国民航提出了全面推进建设民航强国的战略构想以来，作为民航强国的重要支撑点，国内飞机维修产业已经完成从低层次、小规模发展到集团化、产业化，从合资引进到独立发展的重要转变，涌现了一批体系完善的产业集团，维修业务全面覆盖了航线维修、机体大修、发动机大修及部附件维修等产品，而且在改装设计、飞机拆解等延伸产品方面也具备一定的全球竞争实力，能够提供“一站式”飞机维修解决方案，处于亚太地区占主导、全球有竞争力的地位。在2016年《航空周刊》的全球十大MRO评选中，HAECO、Ameco、GAMECO分别位列第二、第七和第九。但受国外OEM技术垄断的制约，国内MRO厂商在关键改装与维修业务上还不得不与一些国际巨头进行合资合作，如发动机大修。

同时，以波音、空客、GE、罗罗等为代表的OEM巨头，利用其自身优势不断渗透到飞机售后服务市场，如波音推出的737-800BCF客改货业务、GE推出的发动机健康管理业务等，对中国飞机维修产业升级的产品升级造成一定挤压。正如奥玮咨询公司的《2018年航空维修业调查报告》所提到的，影响未来MRO市场发展格局最重要的两大因素分别是OEM对售后服务市场的渗透和控制、售后市场的行业重组和整合。

在维修业内外环境发生重大变化，再加上国内MRO产品趋同化、人民币持续升值及国内劳动力成本不断上升等因素的影响下，山东太古以外为主的市场结构、以客改货和退租检为主的产品结构受到了极大的挑战，不得不开始考虑战略调整及产业升级的问题。从2011年开始，山东太古依靠对维修业的深度理解和自身的不断变革探索，于2015年提出了“一个基础平台、四个新能力”的发展战略，标志着公司打破了传统型MRO的产业边界，进入到新一代MRO商业模式，MRO+（简称为“C2N规划”）。其中，“一个基础平台”是指以窄体、支线机型为主的大修平台，“四个新能力”分别指工程设计与改装、零部件PMA制造、机务维修147培训、公务机及通航维修能力。

根据规划，山东太古要实现两个转型：从单一基地向多个基地连锁发展的转型，从传统单一维修产品蓟MRO+的系列化产品系转型。规划指出，山东太古再经过10年左右的发展，争取转型成为具有国际竞争力的飞机维修改装工程的综合技术服务商。

目前，经過三年多的发展，山东太古在保持飞机大修平台业务不断提升的同时，“四个新能力”不断成长，工程设计上已获得中国DMDOR及欧盟的DOR许可，飞机改装上获得了波音737-800BCF的新品订单，PMA制造上已获得CAAC近4000个件号能力，机务维修147培训上已布局“杭州、日照、济南”三个基地，公务机及通航维修上已建成北京山太及日照山太等新基地，产业转型升级取得了初步成效。

山东太古的发展经验

回顾发展历程，山东太古之所以能够不断发展成为具有一定竞争优势的MRO企业，不仅得益于中国综合国力的提升及民航产业快速发展的外部环境，而得益于其通过独创的“双三角平衡”运营体系管理的内部环境，使得公司的核心竞争力和资源整合能力不断增强。

“双三角平衡”体系，一是将“质量、周期、成本”这个运营关键因素建立最优平衡，二是使“局方、客户、员工”三大核心关系得到最优关注。该体系包括了若干层次的经营理念及管理制度，可概括为“精致维修、核心团队、精益生产”。

1）质量：以“局方”为中心。山东太古提出“完美的质量来自优秀员工的第一手工作”的质量观念，能够把局方对适航维修的一系列新规章及时传导给第一线员工的第一手工作，同时于2007年提出了针对维修一线的“精致维修（HighPro Maintenance）”的质量管控体系，实现了对飞机维修质量的全面管控。

2）周期：以“客户”为中心。山东太古以“为客户提供价格合理的飞机维修服务”作为公司使命，从客户的角度重视维修周期的控制，在2005年就提出了“核心团队（Core Team）”的理念，针对不同的客户、不同的机型成立了核心团队，从项目准备到定检交付始终保持了快速响应，最大可能地消除了作业等待、非例行工作对维修周期的干扰，提高了客户机队的服务效率和质量水准。

3）成本，以“员工”为中心。山东太古始终以“关注细节、精益生产”为管理方略，打造了“精益生产（Lean Production）”的成本收益管控平台，在全体员工中建立“节约一分钱要比销售一分钱更重要”的共识理念，通过不断引入新的管控理念和行为方式，不断为客户提供增值服务，持续向股东和员工提供理想的回报。

山东太古20年发展探索出的“双三角平衡”运营体系，是实现第三方客户业务保持80%份额的重要保障，也是实现C2N计划战略转型升级的核心基础，更是中国维修业发展成熟的典型代表之一，为经济新常态下的中国维修业变革创新再发展提供了参考方案。

维修业的战略机遇与未来维修业在航空产业链的整合中迎来大发展的机遇

在OEM、航空公司、MRO、机场公司等四大产业组成的航空产业链中，飞机维修业处于航空产业链的中间段。使用“波特五力模型”对中国飞机维修业进行分析：议价能力方面，不论是作为其客户的航空公司、作为其供应商的OEM厂家，还是提供飞机起降码头的机场公司，由于MRO厂商提供的产品服务还处于“工时+航材”的初级商业模式阶段，技术服务和产品深度还较低，市场议价能力相对较弱，投资回报呈下降趋势;行业竞争力方面，虽然保持了两位数以上的发展速度，基本保持了与航空运输规模的同步发展，能够满足国内飞机维修市场的增长需求，而且由于行业规章等政策性因素，潜在竞争者很难渗透进入，来自行业外的竞争还不充分。

通过上述分析，国内的飞机维修产业仍属于高端产业，未来十年及今后相当长的一个时期内，仍将处于较好的战略发展期，尤其是随着中国经济迈向高质量发展、“一带一路”与扩大开放的全球化进程、民航强国战略的持续推进，以及中国商飞、西飞民机等OEM主制造商为代表的国产民机事业的不断发展，中国飞机维修产业将在航空产业链的整合中迎来大发展的难得机遇。

从MRO厂商的角度来看，其具有三大优势：多国家或地区的牌照优势、全系列机型的维修能力优势、深度维修经验的技术优势。MRO厂商可以凭借这些优势，深度融入产业链的再分工整合，为航空产业提供增值服务，可以充分结合飞机大修停场的周期，同步执行如公务型改装、客改货、卫星WIFI改装、ADS-B改装、客舱娱乐升级等任务，为客户提高飞机利用率。同时，挖掘已有的飞机深度维修大数据，在工程管理、航线排故、飞机健康管理、飞机拆解等新业务上，通过数据共享提升自身的优势，如与飞机主制造商共享维修手册等。

从飞机主制造商的角度来看，中国商飞、西飞民机等国内OEM依然会保持“主制造商+供应商”的产业模式，其当下发展阶段仍会聚焦在型号设计（TC）、飞机总装交付等核心能力，其他如STC工程研发、售后维修支持、零部件加工等能力，一定会与产业内外厂商进行合作共建，作为产业链中除OEM主制造商以外的唯一以飞机持续适航为目标的飞机维修产业，具有承接其外包业务的比较优势。

从航空公司的角度来看，随着机队规模的扩张，航空公司需要有更多的基地资源支持，与飞机有关的工程管理、维修业务、零部件管理也需要外包给专业的第三方MRO厂商，以便其资源主要聚焦在飞行、客舱、货运等以运输服务为核心的产品上，补偿其机队规模扩张所带来的飞机维修的边际成本增长。

从机场公司看，处于国家都市圈、城市带及北上广深等一线城市的机场，面临着资源时刻不足的增长瓶颈，需要其核心能力聚焦在旅客和货物的地面服务的“长板”产品上，与飞机有关的服务如勤务、过站检查、航线放行等“短板”产品，也会选择专业的第三方MRO厂商去承接。

迈向高质量发展的三个路径和三个跨越

从航空产业链的角度来看，MRO企业的产品线要在产业上下游纵向延伸，实现从“内容到平台”的跨越。

MRO要充分发挥专业核心能力和维修许可优势，主动承接上下游分包业务，做长做深产品线，在航空产业链资源优化的再分配中争取主动，实现从内容到平台的发展。向上与OEM分享维修数据，对接管理、产品、技术等资源，主动承接其工程设计、改装、零部件制造等协作服务，为OEM提供增值服务。向下与航空公司、机场公司开展飞机维修领域的合作，分包工程管理、飞机定检、航线维修等业务，降低航空公司的工程维修成本和机场公司的外勤飞机放行成本。通过整合，实现“MRO+工程设计+零部件制造+机队管理”的全产品服务内容，平台能力的协同效应做优做强。例如，波音公司的GoldCare全方位服务，包括按飞行小时计算可预期成本的综合材料管理、工程及维修服务等，就是对现有MRO内容及平台的整合。再如山东太古已经启动的“C2N”发展规划，就是在尝试以飞机大修为基础，打造“MRO+”新产品，实现从内容到平台的发展。

从维修业的角度来看，维修企业的基地扩张要采用网络化的横向协同发展，实现从“平台到规模”的跨越。

在MRO行业内部，独立MRO具有较强的专业品牌优势，利用品牌优势，与航空公司的机队布局、机场公司的能力布局实现协同，实现维修产品连锁化发展，提升产能规模，打造规模经济。在连锁布局的战略中，要综合考虑所在区域的资源禀赋及综合成本差异、所在机场的不同定位及航线资源差异，可以按照“一线枢纽/门户机场发展航线维修，二线主要机场发展大修改装，三四线支线机场发展部件维修”的思路，以通过产业布局的优化实现不同产品体系的横向协同最大化。如Ameco目前已经启动航线、大修、部件维修等基地布点协同，正在规划MRO产业从平台向规模转变，目标是打造与国航系航空公司的基地布局深度融合的共享平台，未来产业规模有望突破百亿元。

从MRO厂商的角度来看，MRO要通过新技术新工艺的应用改造提升生产效率，突破产能瓶颈，实现从“规模到效益”的跨越。

实现MRO的高质量发展必须研究传统维修工艺的技术改造，突破维修人力资源和重资产投入的制约瓶颈，主动应用新一代高科技技术，尤其是以ABCD（AI、Block Chain、Cloud Computing、Big Data）为代表的新技术，改变传统维修的作业模式，实现在高技术应用的基础上的精细化高效运营，提高投资回报。目前，空客已经在新加坡尝试机器人维修、无人机检测等新技术，汉莎技术也已建立大数据分析平台Aviatar，一些VR技术在维修培训、远程维修支援等试用大大提升了MRO厂商的运营效率和维修质量。在新一轮的航空产业链再整合的机遇中，MRO厂商只有获得更多的主动权，才有可能缔造出具有国际竞争力的产业龙头，实现从规模到效益的跨越。

改革开发40年来，中国经济已经进入新旧动能转换的关键期，航空产业也开始步入高质量发展的新时代，维修业应该主动把握历史机遇，不断加强产业的核心竞争力，主动参与航空产业链的整合，在“三个路径”上勤耕细作，实现从“内容到平台、从平台到规模、从规模到效益”的三个跨越，形成独具特色的中国模式，在全球航空维修产业中争取更大的作为。