项目部模式在特高压工程调试管理中的应用

井雨刚 ，刘洪正 ，高文龙 ，张 廷 ，马诗文

（1.国网山东省电力公司电力科学研究院，山东 济南 250003；2.国网山东省电力公司电力经济技术研究院，山东 济南 250021；3.国网山东省电力公司，山东 济南 250001）

0 引言

国网山东省电力公司电力科学研究院 （以下简称山东电科院）是国网山东省电力公司的业务支撑单位，主要承担全省电力技术监督、技术研发、技术服务、设备状态检测评估、客户服务、计量检定配送、调度控制运行及运营监测技术支持等职能。在特高压工程建设中，山东电科院主要承担了主设备特殊交接试验、系统启动调试部分试验项目和设备单体试验技术监督工作。

自2015年以来，山东电科院已完成了锡盟—山东、榆横—潍坊、“临沂一站一线”“潍坊一站一线”4个1 000 kV交流特高压工程，扎鲁特—青州、上海庙—临沂两个±800 kV特高压直流工程的特殊交接试验和交流站系统调试工作。在项目实施过程中，山东电科院逐步探索建立适合于特高压工程调试的项目管理模式，帮助山东电科院克服了2017年特高压及500 kV电网工程调试任务异常繁重的困难。

1 电网建设工程调试传统管理模式

电网建设工程调试的主要特点是：分散性、间断性、独立性。分散性是指同时承担多个电网建设工程的调试工作，工作地点分散；间断性是指设备试验往往不能连续开展，整个项目调试工作存在时间上的间断；独立性是指不同的试验项目由院内不同的专业承担，工作相对独立。

山东电科院传统的电网调试管理模式是科技部负责工作组织，各专业中心负责具体实施。科技部设立一名专责，负责所有调试工程的对外联系协调和对内组织实施。每个工程设备具备试验条件后，施工项目部或业主项目部会通知到科技部专责，科技部专责协调相关专业中心人员开展试验。传统管理模式具有项目人员不固定、工作计划性不强、与工程现场相关参建单位联系薄弱等缺点。

2 特高压工程调试对项目管理的新要求

特高压工程调试与500 kV及以下电力建设工程调试相比具有以下新特点，对项目管理方式提出了新要求。

2.1 试验及时性

500 kV及以下工程的设备调试，是设备投运前最后一道工序，可以等设备全部安装完毕后，开展试验。而特高压工程设备调试，受现场设备布置安全距离、试验设备容量等条件限制，设备特殊交接试验穿插在安装过程之中，试验之后，安装单位后续还有很多工序需要进行，这就对试验的及时性要求提高。

2.2 专业协同性

特高压工程设备试验标准增加了专业间的协同配合，变压器耐压和局放试验，要求一次专业完成耐压试验后，油专业要在24 h后及时完成油样的色谱分析，油样结果正常一次专业再进行局放试验；1 000 kV电流互感器需要在组合电器安装之前完成误差测试和励磁特性曲线测试，且试验期间需要对GIS设备拆盖接线，这就要求计量专业和保护专业结合设备拆盖先后完成试验；换流站交流站系统调试从方案的编制就需要保护、系统、自动化、过电压等多个不同的专业协同进行，现场调试也需要一次、二次、油专业共同开展。

2.3 多方协调性

500 kV及以下电压等级的电网建设工程，土建、安装单位多为一个单位，不存在多方协调的问题。但特高压工程因工程体量大，一般土建和电气安装至少需要两家单位分别承担，现场工作不同单位之间的协调配合事情增多。例如潍坊1 000 kV特高压站1 000 kV组合电器进行耐压和局放试验时，组合电器安装单位告知已具备试验条件，要求进行试验，但此时组合电器区域的土建单位却正在进行开槽等工作，却不具备试验条件；又如青州±800 kV换流站换流变压器试验时，换流变安装单位具备试验条件要求进行耐压、局放试验时，阀厅安装单位却因管母安装以及阀厅地流平作业，不具备换流变耐压、局放试验。

2.4 工作计划性

在现场工作异常繁重的情况下，如果延续原来“被动式”的工作开展方式，现场通知需进行试验时，人员和设备可能正在开展着其他工作，造成现场试验的推迟。为解决工作的临时性，就需要了解各项工作的进度及要求，根据工作的轻重缓急，协调各项工程间以及和院内其他任务间的工作安排，提前列好工作计划，做到人员设备有计划的合理安排，各项工作有条不紊，提升工作效率。

3 特高压工程调试项目部管理模式

为解决以上问题，山东电科院积极探索并形成了一套行之有效的特高压工程调试项目管理的新模式。在电科院内部细化“分工+协同”，建立了领导小组、主管部门、调试项目部的三级管理机构，实现工作组织项目化。院主要行政负责人担任领导小组组长，主要负责与国网公司、省公司等上级主管部门的工作协调，决定重大事项，全面领导特高压工程调试工作的开展。主管部门全面负责各项工作的计划制定和组织实施，负责管理调试项目部，对外负责与各工程业主项目部、监理项目部、施工项目部的工作协调，对内主要是做好不同专业间和不同工程调试项目部间工作协调。按工程分别成立调试项目部［1］，主要负责本工程调试工作的具体实施，确保各设备满足试验条件即刻开展试验，实现工序间的无缝衔接。调试项目部的组成包括项目经理、专业负责人、安全员、试验参加人员等，项目经理是调试项目部第一负责人，负责本项目部的所有工作，协调不同专业间工作开展，专业负责人负责本专业工作的组织与实施，安全员负责调试期间的安全监督，试验参加人员负责根据专业负责人的要求，完成方案编制、调试实施、异常分析、报告编写等具体工作。组织结构如图1所示。

外部与业主项目部、监理项目部、施工项目部建立“大协调”机制，建立微信、QQ等工作群，实现信息实时沟通。业主项目部负责工程整体组织，协调重大问题［2-4］。监理项目部牵头做好各项工作组织协调，具体到调试工作上来说，监理项目部负责确认各施工项目部包括调试项目部的工作安排，如组合电器耐压和局放试验，监理项目部负责组织确认土建施工项目部、安装项目部、调试项目部工作条件确认，存在交叉作业时，协调工作开展顺序。调试项目部负责联系确定各设备安装计划，提出调试需具备的条件，制定初步调试时间安排［5］。施工项目部负责及时提供设备安装计划、调试工作开展时间的提前申请，调试具备条件的确认。特高压工程调试整体组织管理结构图2所示。

图1 山东电科院内部特高压工程调试组织结构

图2 特高压工程调试整体组织管理结构

4 项目部模式在特高压工程中的实践

通过逐步解决特高压工程调试中遇到的问题，山东电科院特高压工程调试项目管理模式日趋完善，在“临沂一站一线”“潍坊一站一线”、上海庙—临沂等工程中逐步得到应用。一是工作计划性明显加强。通过及时沟通信息，山东电科院结合所有工程情况制定整体的调试计划，解决了各工程各自为战，试验项目重叠的情况，工作计划性大大加强。二是工作协同效率更高。电科院内部专业间工作协同更顺畅，衔接更紧密，实现了不同工程间人员设备的“横向”互补；外部通过提前明确试验条件，能够做到设备安装、试验工序的“纵向”无缝连接，项目整体工作效率明显提高。三是交叉作业现象得以最大限度避免，保障了现场安全性与工作连贯性。各项目部各项工作计划提前制定和信息及时沟通，使得交叉作业能够提前发现，从而得以进行优化，尽可能地避免交叉作业的相关影响。

5 结语

借助特高压工程调试项目部管理模式，山东电科院2017年仅在电网建设工程上就完成了5个特高压工程和7个500 kV输变电工程的调试工作，调试工作量大大超过以往，且“临沂一站一线”工程创造了调试“最快”“最好”的记录，得到了国家电网公司的充分肯定，充分证明了项目部管理模式适应特高压工程调试项目管理，对今后电网建设工程调试项目管理具有较强的推广价值。