激活党报广告中的专刊元素

赖建权　杨永青

[摘要]移动互联网时代，纸媒广告经营困难重重。《荆门日报》应时所需，顺势而为，创新经营理念，修订管理制度，转变广告增长方式，优化专刊服务手段，倾力打造“新闻+服务”新模式，强力推进媒体转型和品牌营销，提升党报服务能力.从而促进了融媒发展。

[关键词]媒体经营 专刊 盈利模式 融媒

近年来，面对新媒体的持续冲击，传统纸媒商业广告都不同程度的出现了急剧下滑的颓势，党报的广告经营和生存之道路在何方？这一直困扰着许多媒体人。为适应经济新常态和媒体经营格局的变化，彰显“主流媒体、权威发布”的党报品牌优势。更好地满足读者和用户的需求，自2015年以来，荆门日报传媒集团一直在尝试探索广告经营模式的创新，从优化经营理念和结构人手，在服务中提升党报的发展力和创收力，从而增强主流媒体的影响力。

一、重构理念。转变思维

面对新形势，党报经营首先应创新经营理念，破除传统的思维方式，从过去那种单纯依靠商业广告打天下的模式中跳出来。具体来说，就是在四个方面寻求新的转变：一是充分发挥政务形象宣传的优势，做足做透“新闻+服务”：二是充分发挥新媒体的增长优势，灵活多变的进军新阵地；三是充分发挥活动策划的媒体优势，进行线上线下品牌捆绑营销：四是充分发挥媒体全案服务的资源优势，对客户进行集策划、采编、版面（终端）及跟踪于一体的全链式服务。

近年来，荆门日报传媒集团坚持融媒图进，创新图变，转型图强的理念，并在实践操作中实行坚守纸媒，拓展新媒，导人流媒，打造全媒的方针，激活广告元素，调整广告资源结构，充分调动从业人员的积极性。在原来的“新闻+服务”总原则的指导下，创新方式方法，开辟了“专刊+活动”、“新媒体+直播”、“宣传项目+无人机拍摄服务”的创收新渠道。导入流媒体、户外电子阅报屏，发展移动新媒体，进行全媒体融合营销，开展新媒体融合联动和直播营销活动策划，实现服务增值，加大非报产业的探索力度，尝试公司化运营，成为经营中一些新的特点和亮点。

二、重构载体。精办专刊

集团从顶层设计重构载体，重视专刊创收。2015年1月，荆门日报传媒集团新成立专刊部，从编辑部人员中抽调精英组建党报专刊创收团队。日报先后设立了教育、法治、金融、农事、旅游、消费、健康等7个周刊，分别和相应的职能部门联合办刊，同时和县市区联合主辦县域专刊。

2016年，荆门日报又和荆门市创新创业局联办“创客”周刊，和荆门市环保局联办“生态”周刊。2017年，和荆门市教科所、《读写算》杂志社联办“校园文萃”周刊。实行所有专刊主编负责制，同时提高主编薪酬待遇，通过提高计分量化标准从而提高专刊人员的工资水平和实质性收入，在人员考核培训中让专刊主编优先享有专业培训机会。这样初步形成了大办专刊增产拓收的良好局面。

2018年是荆门日报进行专刊大调整的一年。报社将日报晚报广告经营团队中的优势力量进行整合和重新分类，增设城事、产经、安全等3个专刊。日报从机构设置上进一步强化从事承接宣传服务和品牌营销的机构。设置了专刊一部、专刊二部、专刊三部进行专刊整体营销和品牌打造。在专刊内部，根据其工作职能划分服务和广告资源。承担主要经营创收任务，各主要经营创收部门的职责各有不同。专刊一部负责地产、商贸、通讯、健康、产经、城事、安全等领域的专刊编辑出版工作，承接宣传服务、品牌营销；专刊二部负责法治、教育、金融、生态、文化、旅游、创客等领域的专刊编辑出版工作；专刊三部负责农事、县域（县市区）等领域的承接宣传服务、品牌营销。改革后，日报整体形成了13大专刊齐头并进，争奇斗艳的新局面。

三、重构资源。提质增效

广告资源的合理有效配置既关系到报社经营的业绩，也关系到每个经营从业人员的切身利益。重构资源，可以提质增效，产生内生动力，充分发挥经营从业人员的积极性和主动性。

荆门日报和各经营单元层层签订创收目标责任状，划清经营界限，各部门的服务资源一经划定，当年内要严守边界，一般不得跨界服务。对已划定的资源，年初可根据任务完成情况实行动态调整，未划定的资源以及已划定资源但上半年内服务责任人仍未签约协议的，可以适度放开经营。一旦有经营人员签订服务协议，则资源划定到签订协议的部门和人员，其他部门和人员则不得跨界服务。在条件成熟时，非主要经营创收部门可聚合相近资源，出版相关专刊，搭建品牌营销平台。

报社对经营实行风险抵押制度。在个人经营收入中提供一定比例作为风险抵押金，年终考核时根据目标任务完成情况进行发放。同时，年度考核实行一定的激励机制，提高从事经营创收部门人员的待遇，从而提高专刊创收人员的积极性和主动性。

四、重构制度，优化流程

新的经营格局必须有新的规章制度作为保障和支撑。《荆门日报》在重新设置和调整创收部门后，建立起了新的创收格局，随后重构与之配套的经营管理制度，优化管理流程。

针对硬广告急剧下滑，软广告相对上升，植入广告和原生广告逐渐增多的现状，2018年3月，荆门日报传媒集团新制订了《广告经营和宣传服务管理暂行规定》。制度出台前通过民主程序层层征求意见，集思广益，并请驻市委宣传部纪检组参加集团党委会现场指导。达到了上下同欲，齐心协力。

在增强广告拓收的同时不能忽视的是广告监督管理。严格考核履责，对可能出现的漏洞和问题进行研判和预估，这既是广告业务管理的需要，也是加强团队教育的需要，可以促进创收骨干履责担当。2018年，《荆门日报》在新设立三个专刊部的同时成立了广告策划监管部，其职责是负责经营创收合同的审核、登记备案，广告发布的统计、监管，宣传服务稿件的审查和登记，费用比例的审核，年度大型组稿活动的策划、督办，日常创收任务的督办，应回款的清收，上门广告（含遗失声明、公告公示等）的承接发布，非主要经营创收部门协调服务等工作。将广告监管和财务登记、督办清收有机结合，并细化到广告经营服务和软文出版安排的各个环节。

重构后的经营管理制度体现了以下五个特点：一是更加突出新闻服务，聚焦政务形象宣传；二是更加突出新媒体经营，向其政策倾斜；三是更加突出内容把关，强化广告导向；四是更加突出资源优化配置，优化管理流程；五是更加突出风险管控，强化发票、价格管理和经营纪律。

五、重构队伍。创新团队

荆门日报传媒集团鼓励一专多能的复合型人才参与到报业经营，先后从两报编辑部中调整多名复合型人才充实经营队伍。同时，集团根据全市整体人才引进计划启动了招硕引博配套工程，为创新团队奠定了基础。

集团在媒体经营和广告创收上始终坚持提高政治站位，始终坚持正确的舆论和广告导向，依法依规开展宣传服务和品牌推广，坚持推进媒体融合发展，不断创新宣传服务方式和表达方式，充分挖掘新媒体的潜力，探索新模式、新业态和新增长点。同时，坚持与时俱进、顺势而为，大力推进经营转型，积极承接购买宣传服务，努力为用户提供有质量、有特色、有效果的服务，实现社会效益和经济效益有机统一。

借助专刊调整的契机，报社还同时改革新媒体创收经营格局，集团调派晚报创收骨干充实日报经营队伍，新媒体承接部分单位的宣传服务和品牌营销任务，负责《荆门日报》微信、“荆门发布”官方微信、“荆门在线”客户端等的品牌营销，将专刊主题内容和亮点选题同时进行新媒体线上营销，达到相得益彰的宣传效果。

同期，《荆门日报》抽调报社骨干力量组建影视部作为新媒体发展的第二战场，导人无人机拍摄，进行VR全景和新媒体直播，进行数字图片库管理。并将其与专刊的诸多版块栏目进行对接，由全媒体记者进行包装，制成短视频，成功开展纸媒和新媒体的互动，有效实现了融合发展。如制作的短视频《屈家岭桃花节来了》《红色经典读书活动》《厉害！援非的荆门医生》《送春种，贫困户收获“及时雨”》《流动少年宫走进乡村小学》等等，都生动体现了专刊服务宣传和新媒体联动的创新。集团还于2017年斥资引进媒体“中央厨房”采编系统，通过移动互联网进行专刊采编审阅，有效升级了全媒体采编系统，大大提高了全媒体采编人员的工作效率。

通过专刊组织行业系统的活动，密切协办单位联系，达到规范化、一体化运营，是全国专刊运营共同的经验。《荆门日报》专刊团队先后和协办单位组织了一些公益性和经营性活动。如三个专刊部联合举办“优化发展环境，促进企业创新成长”为主题的企业家座谈会：金融周刊组织金融系统通讯员宣传业务知识培训，和证券公司联合开展股票投资理财讲座：健康专刊通讯员走进移动公司客服中心参观：文化旅游周刊成立读者旅游俱乐部开展生态采摘等户外活动。活动中又建立微信群进行线上互动直播，这是专刊经营带来的新变化，也提高了新闻媒体的影响力和创造力。

移动互联网时代，纸媒步入寒冬，给广告经营带来了些许困惑。明者因时而变，智者随事而制。作为地市级党报，在没有政府财政托底，广告市场急剧下滑，媒体面临生存困难的复杂情况下，报业的一些改革创新就是在夹缝中求生存，因地制宜，克难攻坚，探索尝试盈利模式，轉变广告增长方式，创新专刊服务手段，从而促进融媒发展。

目前，全国各兄弟报社在报业转型升级的道路上提供了许多优秀经验，在内容生产、模式创新、项目推动、管理优化等创新的各个层面提供了一些成熟的案例范本，值得学习借鉴。《荆门日报》广告格局的新体制新模式运行以来，经营正常有序，广告监管疏而不漏，各行业专刊高质量出版，创收团队积极性普遍增强，广告业绩显著攀升，受到省内外同行的肯定和关注，改革成效也初步显现。

参考文献：

[1]中央电视台大型纪录片《互联网时代》主创团队：《互联网时代》，2015年版，北京联合出版公司

[2]范卫锋：《新媒体十讲》，2015年版，中信出版集团

[3][美]查克·马丁：《决胜移动终端》，2014年版，浙江人民出版社

[4]陆小华：《整合传媒》，中信出版集团

（荆门日报传媒集团）