以“客户为中心”优化成品油营销管理

□ 孟祥汀

近年来，国内成品油消费增速放缓，柴油消费甚至出现萎缩。与此同时，地方炼厂异军突起，国内炼油能力快速增长，目前已达到7.48亿吨/年，较合理产能过剩1.42亿吨/年。市场供需关系的逆转，直接导致市场竞争的加剧，建立“以客户为中心”的客户管理体系，成为成品油市场新常态下对中国石化销售公司（简称“销售公司”）的新要求。

“以客户为中心”是市场新常态下的必然要求

2014年下半年国际油价出现断崖式下跌以后，成品油市场进入消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的“新常态”。特别是2016年“地板价”政策的出台，为炼油企业提供了利润保证；原油进口权和使用权的放开，为地炼提供了资源保障。地炼给社会加油站提供了稳定、低廉的资源，众多社会加油站又给地炼疏通后路、扩大生产创造了条件，二者结成利益同盟抢夺市场。成品油市场的供求格局和竞争格局发生了根本性变化。

中国石化销售公司经受了前所未有的考验，经营规模、市场份额、创效能力等都受到严重冲击。资源供大于求后，客户“温饱”问题得到了解决，开始寻求得到更高层次的满足，需求日益多元化、差异化。如更低的价格、更好的服务、更好的体验等。这就要求销售企业必须加快由“以企业为中心”到“以客户为中心”的转变，有效地参与竞争。

加强营销管理的设想

“以客户为中心”的客户管理的核心是提升客户的满意度。根据顾客让渡价值理论，客户感知的让渡价值越大，客户满意度越高。让渡价值由产品、价格、服务、人员、形象等多重因素构成。目前地炼和民营加油站结成的销售链条，产品成本低于销售公司，具有价格优势。因此，中国石化需要从其他要素上建立比较竞争优势，增加顾客让渡价值，进而提升客户满意度。

近日，安徽淮南石油首家易捷·澳托猫国庆路店正式营业。图为工作人员向客户宣传活动内容。张民 摄

强化难以复制的竞争优势。一是炼销一体化优势。通过机制改革和机构合并等方式，进一步理顺内部定价机制，实现产销集约化发展，强化炼销一体化优势。二是营销网络优势，网络是销售公司最重要的优势，3万多座加油站、2.6万座易捷便利店和近六成市场占有率，均为行业之最。要站在客户角度，通过优化布局、增加品号、亮化油站、“厕所革命”、洗车服务等措施，“一站一策”地提高运营效率，强化便捷服务能力。三是品牌价值优势。中国石化位列“2018中国品牌价值百强榜”第5，品牌价值高达2463亿元，是国内品牌价值最高的能源化工行业品牌。要继续通过“质量日”“诚信服务月”等主题营销活动，让“诚信规范、质优量足”的品牌形象更加深入人心。

重构以数据驱动为中心的营销体系。销售公司现有8000万客户，拥有海量交易信息，但有效识别、收集、分析客户信息的能力不足，急需建立一套数据平台，并以此重构营销体系。一是建立以车牌号为ID的识别系统。要以车牌号为基础，完善购油频率、价格偏好、基础服务需求、消费区域等客户需求信息，打牢数据金库的基石。二是数据驱动下的油非互促营销。依据STP细分理论，整理、合并、分类客户需求，找到同类“油品偏好、非油偏好、服务偏好”，并以线上营销的方式，投放营销、服务资源，引导客户到线下实体完成服务，形成“分析、决策、服务、评价、完善”的营销闭环。三是数据驱动重构线下实体服务资源。以客户群体进行内部市场细分，划分服务区域，改造线下实体的服务资源。

打造服务客户的专业队伍。销售公司现有的客户经理队伍力量相对薄弱、职责相对单一，需要加快完善和拓展，打造省、市、县三级客户经理队伍，地毯式寻找客户，了解客户需求，提高客户服务的质量和效率。要成立专门的客户管理部门，根据客户类型进行细分，如集团客户部、政府客户部、大客户部等。同时，通过培训提高客户经理油品、加油卡、非油品、互联网营销等业务知识和操作技能，实现零售、直分销、加油卡、非油品全业务，线上线下全覆盖。

围绕提升服务客户效率优化内部管理机制。实现以客户为中心，还需要对内部机制做进一步优化，实现“以管理为中心”向“以客户为中心”转变。一是加油站点的人员配备要根据需要服务的客户数量和类型，“一站一策”核定人员并确定营业时间和人员排班。同时，人员编制随着客户的变化而动态增减。二是对各级公司和员工的绩效考核要基于客户带给企业的价值变化作为衡量的主要依据。如新客户、老客户、流失客户等发生变化带来的量和利的变化。三是对直接服务客户的人员，如客户经理、加油员的考核，要完全与客户带给企业的价值挂钩，与客户的服务评价和反馈挂钩。