“油公司”体制下普光气田管理标准体系研究与探讨

卫丽霞，范 春

中国石化中原油田分公司技术监测中心 （河南 濮阳 457001）

普光气田是举世瞩目的高含硫气田，气田 “三高一深”的地质特点，决定了普光气田开发建设和运营管理是一项安全风险大、技术含量高、标准要求严的系统工程。气田开发生产具有管理链条长、专业覆盖面广、安全风险高、管理难度大等特点，自投产运行以来，不断创新和完善“油公司”管理模式，提升气田的经营管理水平。

众所周知，国际一流企业非常重视科学管理，而标准化是管理创新的切入点,是实现科学管理的重要方法。要成为一流企业，必须在制度和管理体制上增强实力，充分运用标准化技术储备提高效率。因此，企业要想长远、高效地发展，应创新发展理念，建立科学系统的管理标准体系。

1 标准化现状调研与分析

1.1 国外标准体系建立模式

随着科技的发展，标准化活动愈来愈国际化、专业化、地区化，许多知名企业越来越重视标准化工作，运用标准化来提高科技水平和管理水平。如壳牌、艾克森美孚、西门子等企业都是国际知名的一流企业，具有优秀的企业文化、健全的制度和良好的管理，掌控着行业发展的核心技术，引领着国际标准发展的趋势，在国际、国外先进标准的制修订工作中具有制控权。

经过调研发现，西方发达国家在构建标准体系时，除必须遵循的国家法规外，自主编制一套企业标准体系，所有外部标准均经过甄别、吸收、整合、完善、提高之后固化到企业标准体系中，与本企业标准一起，构成企业标准体系。以荷兰皇家壳牌公司为例，该企业建立了“金字塔”结构的标准化管理体系[1]。

1.2 普光分公司管理现状调研与分析

1.2.1 现状调研

中国石化中原油田普光分公司 （以下简称分公司）建立了高含硫气田技术标准体系，开展了职责划分和流程再造，修订完善了各项管理制度，编制了管理手册、工作流程图。基本涵盖了分公司生产经营管理的各项业务和环节，较好解决了职责划分不清、职能交叉重叠的问题。分公司现有14个职能部门，职责包含了分公司所有的管理事项，覆盖了气田生产、技术、管理的各个环节。

1.2.2 问题分析

普光气田是我国规模最大、丰度最高的特大型整装海相高含硫气田，业务量逐年增多，业务界面越来越复杂，管理幅度也越来越大，这些都制约着气田的建设与发展。同时企业资源与管理权限分割在各个部门，使横向协调难度增大。由于现有的管理方法缺乏系统考虑，存在着界面不清、相互交叉、责权不对等现象，某种程度上影响了整体工作的协调发展。

2 建立管理标准体系的必要性

研究发现，分公司正处于全面管理提升的重要发展阶段，面临着一系列管理问题：如何布局和管控分公司涉及的所有管理事项；如何使流程图落到实处，确保关键节点的衔接；如何使现有的规章制度落实到具体的管理事项中，解决谁来执行、怎样执行的问题；管理事项的目标是什么，如何对管理事项的结果进行考核……如何使“油公司”体制下的普光气田在市场竞争中实现效益最大化是摆在面前的重要课题。为了实现普光气田科学高效的管理，必须建立管理标准体系，实现标准化管理[2]。

GB/T 15498—2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》[3]给出了“管理标准体系”的定义：企业标准体系中的管理标准按其内在联系形成的科学有机整体。管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。因此，开展高含硫气田管理创新，在气田原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新过程中充分发挥标准化作用，按照“简化、统一、协调和优化”的标准化原理，与实践经验的综合成果相结合，对管理事项进行优化、升华，对标国内外先进企业，用标准化促进管理和技术进步，制定管理标准，建立全过程、全方位、全覆盖的管理标准体系。

3 普光气田管理标准体系研究

3.1 构建体系框架

依据GB/T 15498—2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》[3]和GB/T 13017—2008《企业标准体系表编制指南》[4]的要求，运用标准化原理和系统管理的原理，结合分公司实际，研究确定体系的框架结构。

3.1.1 优化管理体系框架

运用系统整合理论，对分公司现有的体系包括技术标准体系、质量管理体系、HSE管理体系、能源管理体系等进行分析，优化管理体系的框架。各管理体系之间的关系结构如图1所示。

图1 管理标准体系和其他体系的关系

3.1.2 搭建体系框架的理论依据

GB/T 13017—2008《企业标准体系表编制指南》[4]给出了管理标准体系的结构形式，按照管理事项进行分类，结构比较简单，难以准确描述标准之间的相对重要程度，不易分清主次关系和轻重缓急。GB/T 15498—2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》[3]中5.2.4和5.2.5规定“不同企业类型及产品的管理标准体系要素可根据实际需要适当裁剪”、“管理标准体系是多个体系组合时，应避免重复和矛盾”。

3.1.3 管理标准体系的构成

通过系统分析分公司的发展远景、战略规划、企业文化以及生产、科研、管理、经营活动，分析各部门的主要管理事项，梳理各项管理制度和管理办法，运用层次分析法对管理标准体系进行优化，将相同性质管理事项进行归类，搭建与分公司总体发展目标、战略规划、企业文化相一致，与分公司管理体制相吻合，与经营管理机制相协调的科学、先进、高效的管理标准体系。

体系采用层次结构，分为2个层次，涵盖了分公司管理部门主要的管理事项和活动，分别为：“管理基础标准”和“各专项管理标准”。与管理部门设置相对应，将管理事项划分为13个专项：党政管理、计划经营管理、财务资产管理、人力资源管理、风险管理、气田开发、技术管理、生产管理、工程管理、设备管理、HSE管理、物资保障、企地合作。

3.2 确定管理标准的结构

3.2.1 标准项目的确定

结合分公司管理部门设置，对交叉管理事项进行重新界定（或合并），根据分公司的管理实际，按照管理事项的同一性再次进行分类，每个专项又划分为若干具体事项 （如计划经营管理事项划分为6个具体事项：规划管理、计划管理、经营考核管理、制度建设、三基管理、市场与招投标管理），提出管理标准制定项目54项 （如规划管理标准、计划管理标准等）。

3.2.2 管理标准结构的设计

1）设计思路。吸收现有体系的优点，把其纳入管理标准范畴，采用结构性组合方法，将现有体系作为管理标准的有机组成部分。采用横向与纵向相结合的策略，解决管理活动的方式、方法、职责分配等问题。融合现有制度、管理体系，在内容、形式、运行上实行一体化管理。

2）方法的研究。运用系统研究的方法，研究管理标准如何与分公司战略、业务管理流程、机构部门设置相结合，如何与现有管理规章制度相结合，实现技术标准的实施，将技术标准、管理制度的相关内容融于其中，细化管理事项。掌握管理标准制定的技术方法和手段，发现管理标准制定中的难点和问题。

3）结构的确定。依据GB/T 15498—2003《企业标准体系 管理标准和工作标准体系》、DL/T 800—2012《电力企业标准编制规则》等标准对管理标准编制的要求，确定管理标准的结构。确定的管理标准结构和GB/T 15498—2003给出的结构对比见表1。

表1 管理标准结构对比

3.3 建立管理标准体系

按照国家标准相关要求搭建体系的框架结构、编制管理标准，建立管理标准体系。

3.3.1 管理标准的特点

1）固化了管理经验。将高含硫气田开发实践中的管理经验用标准固化下来推广应用，对管理事项进行简化、优化、提高和升华，逐步实现“制度标准化”。

2）明确了管理职责。运用系统科学的分析方法，使管理事项的职责落实到具体的部门，避免了职责有交叉、空缺的现象。

3）突出了管理目标。采用定性或定量的方式描述实现管理事项应达到的管理目标，促使管理水平进一步提升。

4）促使制度落到实处。融于现有管理事项好的经验，明确每个环节应依据的制度。

5）突出了检查与考核。明确为达到管理目标而需量化考核的项目及考核的具体内容，进一步深化管理经验。

3.3.2 管理标准体系的特点

1）通过体系的构建，突出分公司的“企业文化建设”和“制度建设”，融于专项中的管理事项，实现了制度的标准化管理。

2）通过管理标准体系的建立，进一步明确了分公司的组织构架和业务流程，理清管理职责。

3）突出了考核、激励机制[5]。通过管理标准的制定与实施，促使管理活动的落实。如：通过人力资源管理标准的制定与实施，激发了员工的活力，遏制了人才的流失。

4 认识和结论

1）通过建立管理标准体系，对管理制度进行梳理、诊断、完善和优化，对管理事项的各方面、各层次、各要素统筹规划，把制度的约束变为规范的流程和行为习惯，实现“流程管事”。

2）体系建立后要建立新型的标准化管理机制，建立标准化活动的科研与激励机制，建立标准化管理的评价机制，确保体系的有效实施。

3）通过管理标准体系的实施和评价，不断优化标准体系结构，持续改进标准体系的有效性。适时修订不适应的要素即单项标准，提高标准体系的整体水平，确保标准体系的持续改进。