开始，选择以及坚持

李鸿谷

2015年2月4日，離春节还有两周多时间，有点冷。

这天下午，我要去中国出版集团股份有限公司汇报周刊参加募投的项目情况，这是第三轮汇报，也是决定我们是否中选的关键一轮。我们排在下午最后一个，4点半钟开始。上午，三联书店总经理路英勇，分管《三联生活周刊》的副总编辑常绍民过来了，他们说好了先听我试讲一次，演练之后，去集团正式讲。

可他俩真来了，议程却变了。话题很直截了当：如果这个项目这么好，为什么我们不自己做？募投项目，可以再设计一个嘛！

这个决定我接受，没有异议。这是一个颇让人纠结的事儿，此前曾反复权衡未果。

还好，我们是最后一个汇报。虽此，也只有几个小时供我另起高楼。我们换一个什么新媒体项目？那个时候，新媒体项目，重点是好想法。

我还有什么新想法？

3000字以下的手机阅读，是信息消费，是快阅读；7万字以上，一本书的篇幅了，是慢阅读；在快慢之间，我们可否做一个“中阅读”，像我们杂志的“封面故事”一样的体量。“中阅读”，我们可以从这里开始新媒体转型。

嗯，想法有了轮廓。可是，集团总裁办公会允许我们临时更换项目吗？

前一年，2014年，国庆节前，三联书店相关领导找到我，说周刊主编，我的前任朱伟已向店里提出了退休申请，推荐我接任他，希望我做好准备。

这年有一个系列性的变化。

早些时候，三联书店的总经理樊希安升任集团股份公司副总经理；稍后，书店分管《三联生活周刊》的副总编辑潘振平退休；接着，朱伟提出退休申请……还未完，跟《三联生活周刊》合作了十多年的广告公司，之后也结束了与杂志的广告代理合同。

上级单位负责人、分管杂志的负责人、主编、广告代理公司，这一年，全换了！

《三联生活周刊》创立至今，无论以何种方式观察，2014年都是极为辉煌的一年。这一年，杂志的营收为1.28亿元，利润却达到5800万元，利润率45%。单本杂志的利润率，放眼全国，恐难有超过此数的。这是朱伟主编创造的佳绩，是一座高峰。当我接任他的位置，像他一样来操心经营工作之后，这一成绩的了不起，又有了更深的体会。

当时，没有太多时间给我感慨，有两件急迫的事情必须马上进入。

周刊的广告代理公司决定不再续约，接下来怎么办？杂志营收的关键，是广告收入。各种讨论之后，书店决定让我们自己成立广告公司。为此，多方联络我们之前广告代理公司的业务员，将大家聚集深圳，我去介绍杂志接下来的发展方向，尤其是广告公司的设想。大家还都乐意加入周刊，广告公司的老总高劲涛也理解我们的处境，未有反对，看上去一切顺利。回到北京的第二天，一个星期天的早上，我接到正式的通知，书店找到了新的广告代理公司，要求我参与谈判。周刊成立自己的广告公司，自然流产。后来，三联书店与这家广告公司签署了代理合同。

广告代理公司易主，带来一个结构性的改变。《三联生活周刊》一直是三联书店下面一个编辑部的建制，并非独立法人。过去与广告代理公司合作，虽然是三联书店作为甲方签署合同，但真实的业务关系，实际是《三联生活周刊》操盘，包括催款、收款与入账种种。十多年，一直如此。而这次更换广告公司，三联书店、《三联生活周刊》与广告公司的三方关系，调整成书店与广告公司是实质性的业务合作关系，《三联生活周刊》，类似一个广告发布平台。

与寻找广告公司同样迫切的另一件事，是中国出版集团股份公司重启上市程序，我们需要设计一款媒体融合的产品，进入集团的募投项目计划。

周刊的官方微博有1000多万的粉丝，微信的影响力也逐渐上升。但这两个加起来，作为募投项目，还是小点。找来微博微信的经营负责人、发行总监张薇，我们讨论设计了一款涵盖微博与微信的新媒体产品，去集团作第一轮汇报，效果还不错，得到的评语是：这是集团最有互联网思维的产品。有了这个开头，募投项目这条路，得走下去了！既如此，必须有编辑部的同事介入，才能落实真正的媒体“转型”，以及发展“融合”。这样，主编助理吴琪调过来负责新媒体项目。

所谓开始，很多时候是情势所致。周刊的新媒体募投项目，由不得谁，必须开始！

三联书店跟新的广告公司签了一个大单，代理费比上一年度要高。在纸媒发行与广告断崖式坠落的年代里，这是一个充满希望的开头。这个大单，我们交付的是全媒体广告代理权，新媒体广告代理权签给了广告公司。接下来的问题是：如果《三联生活周刊》的新媒体进入了集团公司的募投项目，集团将有募集款的投入，而广告收益却早被别人拿走了，上市公告如何解释这种投入与产出的分离？这背后有一个潜在的冲突。

而且，集团募投说明会明确指出：如果新媒体项目进入募投，在公司上市前，不可获取政府资助，也不可接受社会投资……完成上市过程，差不多得两年时间。这意味着，两年里，我们的新媒体项目，最需要资本投入的产品，却被堵死资本渠道，只能自己投资。在唯有快速迭代才能生存的新媒体时代，这种硬性约束，岂非自断生路？

在募投项目最后一轮汇报前，这种种现实困境，让人纠结再三。

如何解套？那天上午，决定明确：既定的新媒体项目自行运行，募投项目提出一个未来可随时启动的计划，两厢分离，规避结构性的冲突，使我们的新媒体可以快速成长起来。无论如何，这都是一个好主意。

汇报的结果，“快慢之间，有中读”，这个想象力有说服力，“中阅读”没有被拒绝，项目纳入募投计划。此时，我们需要再投入一位专才来编纂募投计划书。这是一套格式文件，包括可行性报告、项目计划、投入规模、产出预期……把一个灵机一动的想法变成至少纸面上逻辑清晰的各种数据与增长曲线，并不容易。主笔魏一平来担纲此事，应对挑战。

另起炉灶新设计的募投项目入围了，落定了。我们可控的，能够快速发展的新媒体项目也保留下来了。这个过程虽有波澜，还算是顺利度过。

稍后，中国出版集团总裁谭跃决定来《三联生活周刊》调研。有了上述结果支持，在汇报会上我提出：希望集团给予我们参与市场经济运行的基本条件。包括：一、公司化；二、引进外部资本；三、员工持股。谭跃不仅认可这三个要求，更认可了周刊转型的整体性思路。同时，还要求我去集团的“十三五”规划会上汇报周刊的转型思路。规划会后，集团有同事告诉我，作为集团二级单位下面的一个编辑部，你来单独做大会主题发言，比较罕见，二级单位未必都有这个待遇，已经很破格了。

那个夏天的早晨，艳阳高照，阳光明媚，未来仿佛伸手可及。

那段时间，我们这个小团队真是干劲冲天，连轴转地拜访各种投资机构，问计各方，谋划未来我们员工持股、也方便投资机构进入的新公司架构。

一旦开始，各种意想不到的问题接踵而至。新成立的公司与《三联生活周刊》是什么关系？作为一个编辑部的《三联生活周刊》是评估作价之后进入公司，还是先成立一个方便引进社会资本的全新公司？问题很简单，却是关键的。为着《三联生活周刊》转型的新媒体公司，如果独立成立，它未来与三联书店下属的《三联生活周刊》编辑部是什么关系？对于没有公司经验的我，以及我的那些同事们，这个问题，需要时间琢磨。

抽象的问题——《三联生活周刊》作为编辑部如何确位，需要有明确的答案，公司化才能够推进下去。在公司化的路途上，不止这一项挑战。我们固然可以把新媒体项目从集团募投计划里剥离出来，但新媒体产品，在新签约的广告公司看来，他们应当拥有运营权——技术、市场、渠道与运行，都应由他们来操控；而《三联生活周刊》，只负责生产广受欢迎的内容。这个想法很飞扬，但可行度有多大呢？果如此，为着转型快速发展而成立的公司，无论是何种性质，与周刊又有什么关系？

解开了旧套，新问题又涌现。所有的事后叙述，都可以条理清晰，仿佛从来如此。但回到历史现场，真实状况是一团乱麻，让人极其困扰，症结何在？出路何在？

逐渐，问题的实质显现，《三联生活周刊》是否、以及如何公司化，是纲领性问题。

《三联生活周刊》独立法人公司化之后，才可能以此为根基，成立为着周刊转型的新媒体公司。上位公司与下位公司的关系，非此无法定位，这是一切逻辑的起点。否则，无论成立什么样的公司，也无论经营权归属何方，它都无法跟一个编辑部建立有法律意义的、实质性的关联。也唯有《三联生活周刊》公司化，才方便收回经营权，重组经营关系。否则募投项目的投入与收益分离状况，仍将继续。

逻辑上悖反，现实早有表现。当时一家大型网络公司跟我们谈版权开发合作，快谈到签约阶段，被对方律师叫停，原因是有风险。与《三联生活周刊》的版权合作，对方发现自己分别要跟周刊的上级公司三联书店签署版权合同，与杂志的广告代理公司签署利益分配合同。真正的版权方，对方实质性的合作者——《三联生活周刊》，成了没有任何权益的第三方。如此这般，何以转型？融合什么？

千难万难，必须从《三联生活周刊》的实体化起步，任何苟且，去不到远方。

问题症结既已明确，行动当有方向，但现实却出乎意料。周刊的新媒体项目，经过集团几轮论证认可，被大家看好，所以拿回来自行经营，希望它快速成长。开始上级口头应允了900万元的投入，之后降到260万元——这是之前周刊向新闻出版总局争取的转型资助款，钱到账两年后，可以名实相符地用于周刊转型了。可是，兴奋不能来得太早，我们相关项目的运行计划报上去后，得回明确的答复：新媒体项目所有支出，停止！

为什么？集团二级公司的投资，是要挤占公司当年利润的。而考核并决定集团二级机构负责人业绩的，不是是否开始媒体融合，而是利润指标是否完成。这样的制度安排，新媒体转型即使急迫如火，从制度条件来看，无法投入！

不处于问题核心地带，难以理解矛盾纠缠的实质；但真正进入冲突的枢纽，压力之巨，才是真实感受。矛盾交集，那年年中，张薇辞职离去，下半年，吴琪也托人相告：计划辞职……

为了写这份回顾，我翻了2015年至今的每年第一期杂志。版权页上主编、副主编、主笔、记者（包括摄影记者），2015年第一期登录的采编团队有60人，一年之后，2016年第一期只剩下51人，进进出出，净流失15%，其中副主编、资深主笔与主笔，关键中层的流失，占2/3。

辞职，人才流失，无法制止的流失，带来了整体士气的颓唐，我们还有未来吗？悲观在漫延。

如何提振士气，减缓杂志衰势，争取下落速度比行业慢一些……日常性的焦虑很折磨人。

发行部同事告诉我，说我们杂志的印厂负责人希望来拜访。我问了一嘴，杂志的订价什么時间截止？答案是调整价格7月底必须报邮局。嗯，我们还有时间。北京利丰雅高的负责人郭健拿来一整套压缩成本的方案，这些都已经被我们的同行采用，包括降低纸张的规格、减少页码……算下来，我们一年可节省100多万元。在讨论中，我说，既然可用节省的方式来应对下滑、获取利润，为何不可以试试杂志的定价上涨呢？直到现在，我还记得当时郭健的诧异表情，他顿了顿，严肃地说：如果选择扩张，方案必须重新调整。

即使颓势，即使所有人采取消极的防守策略，我们可否反其道而行之，选择积极的进攻之道？至少，可以想象一下嘛。

各种喧哗声中，纸媒从业者的悲观情绪被完全鼓噪起来，动辄抱团取暖，仿佛末世来临，真实的杂志下降，远远没有士气下落的速度快。想象的危险，总比真实的危险让人恐怖。所谓衰世，大概是指这种情绪大于事实的状况吧！这是可怕的。

一念既起，当然前行。发行部同事计算后告诉我，如果周刊从每本12元，提价到15元，只要订阅能够达到上年的80%，营收就能持平。如果收入持平，这是底线，我们的进攻策略就能奏效，可以收获士气，减缓悲观氛围，甚至跑过大盘，少输当赢。

如果选择进攻，与节省成本的办法一样，也需要完善杂志整体应对方案。即使杂志的广告从过去平均每期30多页，减少到十几页，杂志的页码仍不能减少；同时，必须调整规范编辑记者的薪酬标准，不是减少而是提升。进攻之道，是系统性的安排，绝非一个姿态。

可是，纸媒全面的衰退，这是的的确确的事实，用进攻策略来对抗颓势，挽回自信，还有一种可能是当年订阅量急速下落，达不到上年度订阅量的80%，全盘皆输。

我们，还有胆吗？

短线的进攻策略，本质上看，考验的是《三联生活周刊》对自己长线的内容生产能力的信心。在萧瑟寒风里，我们的内容，我们自诩的知识生产，还能独立于世，被选择、阅读与购买吗？

2015年，周刊确定的内容生产的方针是：重的越重，轻的越轻。

所谓“重”，即我们以资源的高度聚合介入主题报道。我们设计了“一带一路”五期“封面故事”，还有两整本的抗战胜利70周年报道。这两个系列报道，都是“集团式”记者组合，务求系统、深刻与权威。相对于“重”，如何“轻”——我们可否创造出让更年轻的读者喜爱并接受的题材与表达方式，是更难的任务。那年的“封面故事”，从《自恋流行病》开始，我们投入了足够的人力去尝试更年轻、更时尚的话题，其中包括：《身体即精神》（健身）、《前方高能预警》（二次元）。

这一年，很多人有疑问，《三联生活周刊》的内容会改变吗？毕竟主编更换了。回答那些直接的提问者，我的答案始终如一：朱（伟）规李随！我跟随朱伟一道做这本杂志14年，它的未来是过去的延续呀！改变它，岂止不智。需要说明一下的是，轻重方针，“重”的方面是探索非稳定时期人力资源的整合方式，“轻”的部分则有开拓新空间的责任，这都是小幅度尝试。当然，它们也是进攻策略里的一部分。

内容生产保持相对稳定，提供了对生产关系——组织结构与制度体系调整的空间。我们从完善年度重大选题计划开始，主要记者深度介入杂志全年内容生产规划。这不是被动的参与，那些确认的年度选题，可能年初就定下了操作人选。对记者来说，这是一个可主动安排自己全年工作的机会。他可以更全面、更深入，也更从容地思考如何把自己的好奇与兴趣，变成出色的“封面故事”以及知识产品。记者成长的天花板又被拉高了一些，制度开始为个人品牌化提供助力。杂志内容生产的全员参与，由此建立。匹配于记者对内容规划的宏观性的介入。在微观层面，每周选题会上，对当期杂志稿件进行评点，也成常态。那些稿件，好在何处？不足是什么？都在选题会上摊开来说。日常管理，内容导向，好稿至上，也因此成型。再接下来，每季度的好稿评选便顺理成章了。

所谓的战略选择，以及制度创新，对于杂志，对于《三联生活周刊》，检验它的唯一标准就是：多少记者在这里绽放！成为他们自我期待的伟大记者。

吴琪决定离开，不再负责新媒体业务。没有资金投入，新媒体只是空中飘浮的一些想象而已。回到编辑部，吴琪完成的第一个封面是《医生的角色》，一起手就是大目标：“通过医生的视角，理解生命。”稍后，她又写了《教师的角色》；再后，她考察了全球鲜花产业链，让我们了解《芳香与权力》。一年之间，三个原创性封面，曾经的焦虑与压抑，完全释放！

本科学数学的贾冬婷，北师大经管学院研究生毕业时，有奥美与三联两份工作机会，她决定到周刊。2015年，她生完老二，回来单位上班，创造力无可阻拦。从《去英国读中学》开始，做了一系列对各国中学教育的考察。与此同时，她还另辟战线，连续两年主导《我们为什么爱宋朝》封面，提供了重新认识历史的路径，“中读”第一个音频精品课，也由此诞生。

记者在周刊的成长，邢海洋与谢九是经典的类型，长时间专注一个领域，有思考，有新见，杂志跟这个时代，就在他们一篇篇专栏文章里，建造了持续而连绵的关联。当然，更多记者的成长路径，则是由写一篇篇稿件起步，然后有机会参与封面报道，继而写封面主文，最终独力而系统地形成自己的关注领域，并以封面报道为载体来表达自己的思考。

“行走体”，是袁越的风格，也是他的封面报道的主要类型。2016年，“行走”变“调查”，“封面故事”《海鲜诱惑》是这种转变的标志。他的雄心是用深入的调查，来分析中国人的口腹之欲——历史的推动力之一，如何重塑海洋生态与文明。这是一个长功夫也长自信的封面，自此，他进入更基本问题的追问：《中国人从哪里来？》《人类到底能活多久》。

在微信群里很偶然看到一个很好玩的对话。有同事问刘怡，还有什么你不懂？还真有，生孩子我不懂！无所不知先生走出书本依赖的舒适区，是从菲律宾坐小船驶向南中国海开始。在这里，刘怡找到了自己的“现场感”。白俄罗斯、伊拉克、叙利亚、沙特阿拉伯、阿富汗……一路下来，欧美资讯笼罩的空间里，开始生长出中国视角的观察。

《三联生活周刊》当然是全体员工的杂志，但不同时期，总有杰出之士在这里创造自己的时代。它是杂志与记者，更准确地说是编辑与记者共同开发彼此的结果。

与众不同的蒲实，其风格最成熟的表现是沈从文的封面。从文本精读开始，进入对作家的理解，再将这种理解对应于湘西凤凰，寻找其地理条件……这种种，又以个人化的思考重组叙述。这当然需要卓越的想象力。智力上的自信是蒲实的另种动力源。那篇解释数论——地基与大厦，由此描述一群杰出的中国数学家“行走于数学风景”的“封面故事”，是真正的“硬”报道，理解数学只是开始。

年轻读者并不那么容易就范。我们“轻的越轻”，直到陈赛《学会幸福》的封面出现，终于找到了供需的结合点。此前，童书是陈赛一直不衰的兴趣，接下来她主导的心理系列封面，成为周刊封面的重要类型。这类封面，没有广泛的知识储备、细腻的观察与描述，很难成功，而这正是陈赛的擅长。

我们在总结周刊1000期的内容时，李伟与李菁提出了内容界定的四个关键词：真相、知识、成长、生活。嗯，认真想一想，果然。只是，代表“真相”的调查，尤其是社会性调查报道——这本杂志真正周刊化运行后建设起来的基础能力，越来越不容易施展。虽此，对魏则西事件、聂树斌案件、杭州保姆纵火案、江歌案……我们没有缺席；在进行事件调查的同时，我们也在探索从社会新闻出发，提供新知与新观念的可能。2017年，我们做了一期标题“直白”的“封面故事”：《向儿童性侵说“不”！》日常事件的再思考以及觀念更新，这个封面报道是一次成功的尝试，它也是我们未来需要拓展的方向。对于那些努力的同事们，舆论空间的宽窄，又如何能约束他们与周刊的成长呢。

只要不出差，每周日下午我都会去单位加班，现在也学会了要强迫自己从椅子上站起来走一走，边走也会边想：咱们有如此强大的内容生产能力，何须惊慌！

“一万个生活家！”魏一平找到了自己的新媒体产品方向——我们杂志既然采访了那些多有生活经验与智慧的对象，为什么不把他们集合于一个新媒体平台，让他们跟读者，或者说“用户”直接沟通呢？这个想法，诞生了《三联生活周刊》第一款新媒体产品——“松果生活”APP。创造的热情没有完全消退之前，等来了第一笔新媒体“投资款”。新媒体投资会挤占利润的问题解决了吗？没有。但是，2015年，是《三联生活周刊》复刊20周年，这是向社会推广品牌的一个经典中国式机会呀！所以呢，我们需要亮点，松果有了出生机会。

2016年1月16日，《三联生活周刊》20年庆典上，“松果生活”上线。接下来，苹果APP Store连续一个多月把它放在最新推荐APP栏里，关注度陡增。在生活领域，它的消费升级理念，具有领先性。

机会促生机会。松果上线后不久，有同事给我传来集团年度会议的消息，说集团2016年重点工作之一，是推动《三联生活周刊》实体化。经过无数次不同场合的解释、说服与推动，周刊这辆战车进入了它要驶向未来的真正起点。

如同投资要挤占利润，利润是考核指标一样，《三联生活周刊》的实体化，成为独立法人公司，现实的拦路虎是“所得税”。周刊作为三联书店的一个编辑部，即使有创纪录的利润，也可跟三联书店一道享受免交所得税的好处，而如果独立，这个政策红利，便失效了。问题困扰了近一年，到了2016年底几轮集团总裁会讨论周刊实体化时，它还是未解决的问题。成为《三联生活周刊》的主编后，考验我学习能力的，是对制度现实的深入了解，以及在理解约束性条件下，如何寻找通途。老实说，所得税问题并没有好的解决方案，我解释这是一个选择题：放开对周刊的制度约束，未来它的发展，特别是收益，会远远大过我们目前失去的所得税。我的那些领导们，对此当然早就洞如观火，现在只是到了在现实阵痛与未来收益之间，必须做出选择的时候。很荣幸，他们对《三联生活周刊》的未来投了赞成票。

2017年1月10日，我们拿到了三联生活传媒有限公司的营业执照。

上线之后，低位维持，松果又熬了一年。三联生活传媒公司成立了，“松果生活”终于被允许去寻找社会资本。当时我们提交给书店的计划是：2017年3月底之前松果完成混合制公司注册，6月底之前，第一笔融资到位；12月底之前第二笔到位。一年不是白熬的，各种投资机构的接触，对产品的更精细化的思考与琢磨……2016年底，集团把公司旗下的各个优良项目集合起来，在上海做了一轮招商推介。松果表现优异，所有参会投资机构都来与松果进行一对一的深入沟通。那个3月、6月与12月计划，不是凭空。

变化不唯松果启动公司化及融资一件事儿。

在向集团汇报周刊实体化之际，集团股份公司上市步伐取得了实质性进展，大约两年之前，我们更换的那个募投新媒体项目——“中读”需要启动了。这个时候，我之前的同事，离职去到互联网公司工作的朱文轶，正处在职业的空档期，他被请来帮助重启“中读”。

三联生活传媒公司成立之后，三联书店也解除了和广告公司的代理合作，2017年4月1日，我们开始自营广告，决定由副主编李伟全盘负责。

2017年，像一个真正的开始。

开始！然后，选择，坚持……

如果都如我们所愿，“松果”找到社会投资、“中读”拿到募投款，它们之间如何区隔？谋定而动，做出了选择（“谋”），才能够行动。此际，我们也到了必须选择的时候。

两年前，集团领导来周刊调研，我们汇报的新媒体战略是：1+N，即以创业性新媒体项目（N）为前导，确立产品、积累人才、打通资源、吸收资本，由此诞生了“松果生活”。它相当于一个预演，为后面的“1”，即周刊的整体转型作准备。当时设计的“1”，是集团的募投项目。不过呢，N与1，并非僵化与固定，谁跑得快，发育得好，谁就成为主导者。2017，松果与中读先后起步，在功能上我们做出了明确的区分：松果专攻生活领域的消费升级，而中读则以阅读为主，这构成了周刊未来发展的两翼。《三联生活周刊》在生活方式的新媒体尝试，除了按互联网方式来做平台的松果，2016年中，我们还开发了自己的品牌茶：“熊猫茶园”。这是一个以互联网思维来做线上实体产品的思路，它是对周刊十几年每年“茶封面”的开发。

拓展未来的新媒体项目既定，接下来更根本性的问题，或者说真实的战略性考量来了。新媒体与“旧媒体”——《三联生活周刊》搭建什么样的关系？

松果上线时，曾约定：去媒体化、去三联化。让它更像一个纯粹的互联网产品，这样方便社会资本进入。那么，中读呢？它显然是周刊转型的主打产品，未来它是另组团队，集合各方资源建立新平台，还是以周刊内容的转换与开发为主？如何平衡两者？

现实选择，是基于对历史的认知。周刊自创立到这个问题出现，其行为模式一直是万流归一，主编独力控制整本杂志，从前期到后期，然后发排。这种模式是周刊一直能够稳定成长的核心竞争力之一，但如果我们以周刊内容为转换与开发为主来运行中读，这种一统的方式，无法在两线作战，且要求规模化的情况下，建立流程，取得平衡。

无论选择平台，还是自制产品为主的新媒体模式，结构必须调整了。在发稿两年多后，我开始将发稿权让渡给副主编李菁、主编助理吴琪与曾焱，由她们轮流做值班主编统筹发稿。我同样每周日下午来单位加班，直到今天仍然如此。但我的工作方式改变了，选择的是积极的不干预。“封面故事”或重点报道，我会看一遍，如果没有问题，或者值班主编不提出问题，就让流程顺畅地走下去，不加干预。周一晚上值班主编全部发完稿后，我们复盘讨论一次，一个发稿周期结束。我的这些同事们学习能力超强，很迅速，她们完成了记者與编辑角色的转化。曾焱之前雄心勃勃的计划是去写各位艺术大家，她被说服去做“文化部”的负责人，之后又拉她来做值班主编，结果年底统计，她的值班发稿量最大。

虽然广告总量曾经排在中国杂志前列，但当周刊自己独立经营广告时，发现我们其实是“三无”：无业务员、无客户、无资源。这是一个从零开始的过程。在周刊的主编、副主编中，唯有李伟有过经营的经验，他承担起创立周刊广告业务的重任。无论看上去还是实际上，李伟都是温和的，不急不躁，有条不紊。但到了9月底，一年的3/4过去了，我们的广告任务还仅完成了1/3。这个时候，谁都急了。书店几乎每周一个电话来询问广告业务，到款数据……我们进入了长长的压力甬道。大家火烧眉毛，李伟依然平和，有大将风范，劝慰说别着急。最后一个季度，所有资源开放，对广告倾斜，全力冲刺！广告最终完成了指标。所有的压力，果然被不着急的李伟及广告部团队战胜了，这一结果，更重要的收获是对未来的信心。

不过，不是所有的挑战都有好运气顺利过关。松果成立混合制公司，就没能破解外部约束性条件。这个过程有趣的是，公司倒是成立了，接下来接到紧急通知要求注销，虽然最后是虚惊一场，可我的牙没能承担得了这种压力，硬生生掉了两颗，这也太有个性了。压力如何传导到牙齿，至今，我仍不得其解。后来中读入围集团募投项目计划，而此时松果仍未能定型公司结构，最好的时光失去了，它像“茶园”一样，在新的年度并入广告部。

2017年5月，中读APP上线，3个月后，中国出版集团股份有限公司上市。作为募投项目，我们终于等到了曙光。且慢喜悦，集团上市了，而这些募投项目是两年前的计划，针对这种时间差，集团选择了极为严格的再审查。一轮一轮，从头捋起，市场环境、立项基础、技术条件、投入产出……还好，我们的中读项目一关一关认真地过了下来，成为集团第一批三家最终确认入围的项目，募集款下拨，不到一个月的时间，中读的精品课“我们为什么爱宋朝”上线，小小轰动了一下。作为集团募投项目的中读，终于名实相符地运转起来。

最终，我们决定以《三联生活周刊》内容的转换与开发为主，开启中读的发展之路，这是强关联的结构设计。而强关联，核心是强大的跨界执行人去关联“新旧媒体”，于是，选择李菁去到中读，全方位建设周刊与中读的内容联接、转换与生产机制。李菁自2001年进到周刊，已辛勤耕耘17年，去到中读，是一个全新的挑战。2018年初，她要求去做了《行走耶路撒冷》的封面，之后，投入中读。稍后不久，她告诉我，现在每天都被各种事情追趕着，又找到了当年进《三联生活周刊》那种紧张与兴奋的感觉。她的角色转换之快，让人惊讶。

2015年7月，在邮局的截止日之前，我们决定把周刊价格从每本12元，提升到15元。

那年12月31日，我妻子做个小手术，我这个家属无法陪护，请来了她的姐姐帮忙。我得到单位等两个数字，一是周刊在邮局最终的征订数，另一个是打听广告最后的到款数。很幸运，我们的订阅数，只比上年掉了6%——这样，2016年的全年订阅，相当于上一年的94%，因为价格变化，订阅数虽有下降，但第二年的净收入却增长几百万（恕不细说）。年底那段时间，每天盯邮局的数据，度日如年之后，终于等来好消息。周刊的进攻策略，保持了团队的信心与士气，从发行的角度看，经此一役，我们掉头向上，开始正向增长。现在，周旭领导的发行团队，以线上零售的增量，对冲了报摊零售的下降，逐渐替代；线上线下合并计算，零售止跌上升，结构上逆转大势。后来想想周刊的发行之道，价格提升的进攻策略，也算得上一个勇敢的选择。

那款汽车的广告：所有的伟大，源自一个勇敢的开始。

这个金句，偶尔也会拿来为自己打气。只是，每次熬过艰难之后，就会转身笑笑那个金句自我——所谓伟大，只是尘埃落定之后，别人乐意或不乐意给的一顶帽子，如何当真？

所以呢，开始，无论是否勇敢，更需要的是坚持，以及一颗大心脏。

这个时候，另外一个金句更管用：过程即奖励！