关于现阶段财务人员绩效考核问题的思考

田洪英

摘要：财务人员在企事业单位中担任着重要的岗位角色。如何科学评价财务人员工作，有效激励其工作积极性，本文针对企业现阶段财务人员绩效考核中存在的问题，结合自身实际工作经验，提出了关于如何加强和完善绩效考核的思路和措施，以与大家共同探讨。

关键词：绩效考核；财务人员；激励

绩效考核，是企业管理层和员工们都共同关注的话题，也是颇受人力资源和部门主管困扰的问题。因为绩效考核方案是否科学合理，推行的成功与否，决定了是否能有效激励员工，能否充分调动员工工作的积极性和主动性。

无庸置疑，绩效考核的出发点是很好的，但具体操作起来却不是那么容易。尤其是针对财务人员与后勤管理人员的考核，他们的工作不像生产和销售部门那样，可以用数字任务指标予以量化。况且，大中型企业集团公司财务部门分工较细，岗位众多，有核算员、出纳员、统计员、融资员、税控员、审计员、收入管理员、成本控制员、费用审核员、经济活动分析员等，职责各不相同，难以用一套统一的标准来衡量考核。如果绩效考核操作不当，往往耗费大量的人力精力，却收不到预期的效果，甚至使员工产生负面不良情绪。如何制定一套科学合理的绩效考核方案，需要我们认真探索。作为一名工作多年的财务人员，结合自己的工作实践，谈谈自己近来对这个问题的思考。

一、现阶段财务人员绩效考核存在着的问题

（一）对绩效考核认识不足

根据上级领导要求，为了考核而考核，仅仅将考核结果上报给领导便完事大吉。考核者为了避免产生矛盾等顾虑，没有将考核结果反馈给员工，由于二者之间缺乏必要的沟通和交流，员工无法了解自己的问题和不足，绩效考核的真正目的无法实现，考核便会流于形式。我们应该明白，绩效考核的最终目的是让员工与企业共同成长，不单是为了奖金利益的分配，重要的是通过考核发现问题与不足并加以改进，不断提升，从而达到企业发展与员工进步的双赢。

（二）考核方案不够科学合理

对某些办法生搬硬套，有些不切实际。比如借鉴360度绩效考核办法，在实行员工互评这一环节时，应该是建立在本部门员工相互了解的基础上，但如果人员范围过大，各自的工作内容相差较多，大部分员工不在一个办公室工作，甚至不在一个楼层，且工作忙碌，对他人关注了解较少，甚至不清楚其他员工的具体工作内容，其工作质量和效率更是无从谈起，部分财务员工各司其职，工作中也没有什么交集，在此情况下实行互评打分，缺乏科学合理的依据，只能凭一个主观印象了，且不排除关系好的员工打人情分的可能。

（三）考核基础不够完善

即考核没有建立在岗位职责明确、工作合理分工的基础上。企业有时因人员缺少或一时招聘不到合适的人员，往往让某些现有人员身兼多岗，把工作担下来先干着，且并非是在短时间内；有时因某些员工比较能干便多分配些工作。但考核中却不能体现多劳多得的原则，干得多与干得少一个样儿，工资奖金发放时没有打破平均主义吃大锅饭现象。另外，在现有的工作内容基础上进行考核，会出现干得多就考核的多的现象，让部分员工心理上产生失衡感。

（四）绩效考核关键性指标的设计缺乏认真仔细商讨

某些企业仅以员工自己上报工作内容为依据，有失偏颇。没有抓住关键性指标去引导员工，对工作中容易出现的问题和漏洞没有设计行之有效的考核管理指标。且在考核中员工优劣拉不出差距，主观人为性因素较大，使考核结果失去参考价值。考核以惩罚为主，实行百分制考核扣分办法，员工只要不触犯工作规定的底限即高压线，就是安全的，这样考核规范的只能是个别不自觉的不考核就达不到要求的不合格员工，而对于表现优秀的员工，则无法从考核中体现出来。虽然在员工提议下设置了奖励项目，但奖励项目较少，设置门槛较高，不能有效激励员工。

二、改善财务人员绩效考核现状应采取的措施

（一）健全绩效考核的基础

绩效考核应该建立在岗位职责明确、制度流程健全、员工分工合理的基础上，否则就像在沙滩上建房一样很容易失败。所以，首先要制定财务人员岗位职责说明书，对各个岗位的具体工作内容进行描述，并对各项工作设置考核标准，尤其是重点关键性工作，设置可操作性强的考核指标。其次，实行目标管理，根据公司战略和部门目标，层层分解，明确员工各自的工作计划和目标，由上下级共同结合来商讨制定。再次，结合财务制度与流程，保证财务人员各项工作操作的规范正确及科学有序。

（二）完善绩效考核的体系

一是考核以能够量化的指标为主，定性考核指标作为辅助。量化考核，既便于操作执行，又最能确保考核结果的客观和公正。考核者应尽可能挖掘出某些可以量化的指标，如完成工作的及时性、提供数据的准确性等。但定性的指标也不能没有，如工作态度和团结协作情况等。考核指标分为基本指标和岗位指标，基本指标是财务人员都可以适用的，岗位指标则是根据不同的岗位业务实际情况而设置的指标，做到关键指标不缺失。设计分值时应根据各岗位各项工作的重要程度来确定相应的权重。二是考核要充分突出直接上级在考核中的主导地位。因为只有直接上级才最了解其下属的工作，对其任务完成情况、工作质量和工作效率最为清楚，平时应做好相应记录，同时这样也便于直接上级对员工的监督和管控。而自我评价和其他相关人员在考核中的作用可以淡化到最低，甚至忽略不计。三是考核薪酬要突出与工作量和业绩贡献的关系。工作量与工作业绩的大小，岗位工作的难易重要程度，以及领导安排的临时性或额外工作，都要予以考虑，体现按劳分配、多劳多得的原则，从而能有效地激励员工为企业多做贡献。但这一点是非常难以做到的，需要考核者精心设计，科学评估制定不同的分值，和考核薪酬挂钩。四是要加大奖励项目的设置，变绩效考核为绩效激励。鼓励财务人员在本职工作以外努力学习进取，为企业发展建言献策，参与企业管理，充分发挥财务人员的主动能动性。

（三）加强绩效考核的反馈

要想使绩效考核制度真正发挥作用，起到一定的效果，必须要注意平时的考评沟通，因为良好的沟通是一种更高境界的管理方式。考核后及时的反馈十分重要，它不仅仅只是反映了考核的整体结果，还关系到被考核的财务人员能否认识到自己工作中存在的不足之处。其实，多数财务人员内心都有渴望进步和成长的要求，只是不了解自己的不足和缺失。通过双方沟通，员工工作的不断改善和进步，从而与企业整体发展目标要求保持协调一致。

（四）注意考核结果的运用

在确保考核结果科学合理、客观公正的基础上，可实行物质激励和精神激励相结合的原则，以物质激励为主，精神激励为辅，将绩效考核结果与员工的年终绩效、先进评选、培训机会与职位升迁结合起来。有的企业管理部门仅是为了执行领导要求，为了考核而考核，忽视了结果的应用。绩效考核雷声大，雨点小，辛苦执行一年却没有结果，或由于考核方案本身缺乏科学性，员工置疑或有异议从而予以放弃。最终，员工年底绩效还和原来一样，评优实行投票选举，升迁由领导指定，这一切均缺乏一个客观公正的依据，于是员工工作就会逐渐失去积极性，绩效考核也失去了其根本意义和作用。所以在确保考核结果科学公正的基础上，考核者要将结果合理运用到评价体系和利益分配工作中去。

三、结束语

我们在企业管理中坚持推行绩效考核，但也要认识到，绩效考核并不是万能的，它不可能面面俱到，解决所有的问题，只能规范、约束、引导员工的某些外化的工作行为，而看不见摸不着的东西，如员工的爱岗敬业意识，自动自发地乐于工作，则需要用企业文化来做精神支撑，营造一个良好向上的企业文化氛围。所以，企业在充分重视绩效考核促进企业管理刚性作用发挥的同时，还要将人文关怀有机融入到绩效考核之中，促进绩效考核更加科学、合理、有效，达到激励员工的目的。

参考文献：

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[2]郭紅利.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].建材发展导向，2014（02）.

[3]史凡.试论财会人员绩效考核量化[J].财经界（学术版），2014（11）.