运营商互联网化转型“互联网+”人才经营“五字药方”

特约撰稿人|周海华

“云大物移”、人工智能、区块链等新技术正将运营商带入一个大变革的新时代，而这个时代最迷人的地方，就在于它有持续演进与瞬息万变的风貌。“做时代的企业、做时代的先行者、做时代的转型者”，正成为运营商在互联网时代转型变革的聚焦战略。

西奥多·舒尔茨曾说：“衡量企业整体竞争力最重要的一个标志就是企业的人才资源。”互联网时代的竞争，是创新技术和商业模式的竞争，更是人才经营的竞争。在互联网化转型中，运营商不缺人，但缺“互联网+”人才及“互联网+”人才的经营思维与策略。

运营商“五宗罪”

运营商桎梏于“国有大型”企业的体制和机制，形成了基于岗位和层级管理的传统人才管理定性思维。即便在互联网化转型中，依旧采用一个“萝卜”一个“坑”的管理模式，在人才的吸引、培养、使用、价值创造方面缺乏互联网化的活力、动力机制。“温水煮青蛙”“油腻群体”“惰怠现象”“青黄不接”“人才纷纷出逃”等词语都代表运营商在转型过程中存在系统性、复杂性的人才经营难题，而造成这样窘境的“罪人”，正是运营商自己。

罪一，“甲方”思维过重。“你来或不来，你走或不走，我就是我”。面向互联化转型，运营商对人才经营依然是“甲方”思维，没有将“互联网+”人才看成客户，未建立以客户为中心的人才经营思维，未根据人才生态变化和行业环境变化，主动转型、求变、变革。在传统的利益分配模式中，运营商管理层、人才之间是自上而下的指令关系和分配关系，运营商的管理决策自上而下传达，经营成果分配则完全由上级决定，这种模式下的人才完全处于被动状态，往往自主性差、缺乏能动性、规避责任。

罪二，人才战略“地图”缺失。在互联网时代，基于互联网业务发展的新趋势、互联网发展的新技术、互联网人才的新特点，运营商在构筑“互联网+”人才结构、队伍、体系上，在如何布局互联网化转型人才区域分布、专业分布、能力层级区隔上未紧跟互联网转型的节奏和步伐，以致在人才战略布局上为了“人才”而人才，规划单一、路径单一。

罪三，人才流失的“无为漠视”。近年来，运营商已成为互联网企业人才培养摇篮，成为互联网企业人才“猎聘”主战场。江山代有人才出，运营商对流出体制内、向互联网企业迁徙的人才，并未从根本上重视和挽留，未在“互联网+”人才“保卫战”中采取主动策略，未出台互联网化的留才及激活人才招数。以致在创新、新技术、跨界经营、互联网产品设计、产业互联网行业销售、工业互联网架构、消费互联网运营等方面的“互联网+”人才严重短缺，运营商在人才市场揽才成为常态化现象。

罪四，人才价值“性价比”低。随着经营压力加大、互联网化竞争多元化，运营商一直在KPI导向下，不顾人才专业特点和能力，未人尽其才、才尽其用，将人才全部调配到销售与服务岗位长年累月做性价比低的卖卡、地推、摆摊、促销等工作，未建立人才价值评估、价值创造、价值分配标准。

罪五，人才服务意识淡化。运营商一直以人力资源管理为核心，未根据互联网思维转型建立用户思维；未基于人才马斯洛需求理论为出发点，缺乏为人才服务的意识、体系和能力；未根据人才职业发展属性、阶段及行业发展趋势，提供有价值的互联网化服务套餐、服务内容。

谁之责？谁之过？或是运营商管理基因使然，缺乏互联网思维所致，也或是运营存量人才为了追求诗和远方的情怀所使。在面临人才缺失、人才流失双重压力下，运营商对“互联网+”人才的经营，该如何“突围”？

图 “互联网+”人才构建地图

“互联网+”人才经营“五字药方”

“互联网+”人才＝能力×意愿×价值。在互联网时代，人才不仅要有互联网思维和新技术能力，还需要有较高创新创业工作意愿，可称为“五合一”互联网复合型人才，即所能、所愿、所做、所成、所有。

互联网新时代出现了“互联网+”人才经营方式的新变革。一是人才经营服务对象的变化，特别是90后渐成为人才“中流砥柱”，带来了人才需求多元化以及个性化的特点，以致人才的流动频率更快，人对组织的黏度降低；另一个大的变化就是随着互联网的飞速发展及运营商互联网跨界转型、“云大物”等创新型业务新发展趋势的出现，运营商如何根据互联网化转型发展的新业态破解现行人才队伍结构失衡与人才供给侧难题，满足员工对美好幸福生活的新追求，积蓄“互联网+”跨界发展的新动能？

运营商需拥抱变革、顺势而为，跟上互联网化转型步伐，主动转型，敢于打破传统思维方式的桎梏，践行人才经营新理念思维、凝聚人才发展新能量思维、练就激活人才新方法的思维、构建人才遴选新标准的思维、走向人才经营新服务的思维，勇于求变、敢于创新，从全生命周期维度关注人才，围绕“五字药方”经营“互联网+”人才。

聚：聚焦领域、聚集队伍、聚选人才。互联网时代，运营商正全力加速对产业互联网、消费互联网、工业互联网、“云大物移”的布局与深耕，运营商要从增量与存量两个方面聚焦“互联网+”人才的“战略地图”，规划好互联网创新跨界领域的人才精准聚焦，分别从三个路径出发聚集，分类、分层、分级网聚“互联网+”人才，加快增量供给以加速“互联网+”人才队伍建设。通过校园招聘从名校名专业领域里网聚一批“高大上”的互联网专业新星人才、通过社会招聘从互联网企业里猎聘一批“大咖、网红”的互联网精英人才、通过遴选从内部存量人才中聚选一批具有“互联网基因+新技术专业能力”的互联网技术人才与创新达人。

互联网时代，运营商正积极应用互联网技术进行经营转型、模式转型、技术转型，最稀缺互联网经营人才、互联网技术研发人才、互联网商业模式运营人才，运营商要聚焦“互联网+”人才的需求重点，加快“互联网+”人才的引进，通过增量供给来支撑互联网化转型需要驱动人才结构的互联网转型及互联网能力提升。

育：基因培育、能力培养。在互联网时代，人才需求除了包括“云大物移”新技术的硬技能，也包括很多互联网化思维软技能，如勇于创新、跨界复合、互联网学习适应能力、捕捉和满足个性化需求能力、更多独立性和自主性等。

运营商存量人才中，大部分是在“电信化”思维体系下随着电信业务转型发展而成长的，适应变革、拥抱变化的意识和能力弱。基于互联网化转型，运营商要不断优化培育互联网化人才成长的“基因土壤”。运营商急需对人才进行互联网思维转型和能力提升，要加快对“互联网+”人才的专业能力培育，充分利用通信行业的技术手段和培训资源禀赋，通过线上线下融合方式，根据互联网人才特点及人才布局重点，加快面向互联网及运营商转型的创新业务领域人才的培养，采取跨界融合，与互联网企业或领域建立人才基地模式，加速“互联网+”人才互联网化能力培养。

用：搭平台、强孵化。在“互联网+”人才的使用上，运营商需要勇于尝试一切新技术、新方法，需要用跨界眼光、思维、方法，建立共享与分享“互联网+”人才使用体系，建立跨区域、跨组织虚拟互联网化项目团队，创新建立互联网项目人才孵化使用机制，搭建内部创新创业平台。

在“互联网+”人才的使用上，运营商要建立“互联网+”人才专业特长大数据库，充分结合“互联网+”人才的特性，基于当下运营商互联网创新业务战略转型，聚焦产业互联网、工业互联网、消费互联网领域，关联“互联网+”人才的专业特长，进行人岗适配、团队适配，强化“互联网+”人才的价值使用和创造。在“互联网+”人才使用上，运营商要充分建立人才成长平台“特区”，以互联网思维为先导，强化内部资源的赋能、纠错、容错机制，充分让“互联网+”人才在平台创新创业，孵化运营商互联网创新转型项目与商业模式。

在“互联网+”人才的使用上，运营商需开展去KPI(关键绩效指标)进行赋能型经营，建立自我约束、开放式的绩效考核体系。在业绩目标、责任目标的达成上，运营商要基于“互联网+”人才的阶段属性，以孵化模式为先导，以赋能管理、边界管理、结果导向、过程关注的方式建立“互联网+”人才的新治理模式。

留：全面激励、个性服务。阿里的马云说过：“人才流失，一是钱没给够，二是心受委屈了。” 在互联网人才+人才激励与服务上，运营商要转变思维，建立“互联网+”人才“特区政策”，以互联网的用户思维、产品思维、极致思维、迭代思维，打破运营商传统的职级薪酬分配体系，充分借鉴互联网企业的激励模式，打造适配运营商“互联网+”人才专属激励和服务产品。

在产品设计上，运营商需通过企业微博、个人微信及微信公众平台、电子邮箱等方式，让员工参与人才经营，让员工成为人力资源部的“粉丝”，为人才经营建言献策，抓住“互联网+”人才的痛点、痒点、兴奋点，在薪酬、福利、关怀、认可、荣誉等方面进行平台、股权、愿景、薪酬等全面多维度激励，契合“互联网+”人才的“个性化需求”，共同打造以人才需求为核心的“互联网+”人才经营体系。

在价值创造上，运营商要主动打破基于传统业务价值链分工和流程体系，通过众筹、分享、共享、对赌、创客等模式推行探索“虚拟合伙人机制”，鼓励“互联网+”人才自由组合形成跨区域、跨组织、跨领域的创业团队或项目团队，建立利益共享、风险共担的运营机制，将人才转变成运营商共同经营者。

在“互联网+”人才服务上，运营商需构建“互联网+”人才互联互通的信息共享机制，为人才提供“一站式”“套餐化”综合信息共享服务；要建立快速响应的高效运行机制，提供“互联网+”人才创新创业需求等快速对接服务；要探索建立数据分析智慧研判机制，进一步提高“互联网+”人才工作的科学性、精准度。

退：契约化、聘任化。互联网时代是“互联网+”人才辈出的时代，是鱼目混珠的时代，也是人才快速迭代的时代。运营商要建立互联网化、市场化、契约化、聘任化机制，打破运营商传统身份管理，淡化“铁饭碗”，强化有为有位的经营模式；要基于价值创造和能力提升两个维度，甄别“互联网+”人才，建立鲶鱼效应、活水机制，真正适应互联网时代，人才能上能下，能进能出；运营商既要敞开胸怀打开吸引、招募“互联网+”人才的“前门”，更要有勇气打开“互联网+”人才中庸才、惰才退出的“后门”。

“互联网+”人才经营六个“核心点”

画地图：做好“互联网+”人才规划地图，含分专业领域、分区域范围、分层级布局三位一体的“互联网+”人才架构。

建标准：建立“互联网+”人才专业能力标准体系，含专业的具体能力要求和应展现的关键行为特征，以全视角科学评价各层级、各专业“互联网+”人才的价值创造标准。

明需求：根据马斯洛理论明晰“互联网+”人才的各类需求，以“客户为中心”的思维，确定“互联网+”人才需求与企业战略及经营驱动的契合点，找准“互联网+”人才的痛点、兴奋点。

善分析：互联网时代，经营人才呈现出了更强的数据化特征。企业可以绘制一张除财务三个传统报表之外的第四个报表，即人才报表。如人才的投入产出比、人均效益、费销比，薪酬的投入产出比、培训的投入产出比、关键人才保有量等关键性指标体系，通过这些动态指标的变化以及同比环比的数据比较来了解企业的“才力”状况；通过大数据的汇总、分析，及时优化迭代“互联网+”人才经营各环节的动作与导向，及时改善提高“互联网+”人才的满意度及雇主品牌。

激动机：以创新创业的平台、开放的事业、互联网化机制、全面的激励、精准的服务，打造让“互联网+”人才“尖叫”的“一体化”、全生命周期的“HR产品”，让“互联网+”人才“心花怒放”，共创价值、共赢精彩。

促行为：建立企业核心价值观、文化导向，通过软约束架设“互联网+”人才内部与管理者沟通桥梁，以价值感、获得感、荣誉感、认可感促进“互联网+”人才与企业的使命融为一体。

功以才成，业由才广。互联网时代竞争是人才经营模式的竞争，更是人才经营文化的竞争，运营商应以聚才的良方、识才的慧眼、爱才的诚意、用才的胆识、容才的雅量，转变思维、善作善成、边行边试、做细做实，积极探索“互联网+”人才经营模式，开创“互联网+”人才经营美好新时代。