加西贝拉全球冰箱压缩机行业领跑者

| 文 · 本刊记者 陈曦

加西贝拉的创业历程，堪称一个引进-消化-吸收-再创新的模范案例。

机床撞击声、机械臂旋转扭动声、传送带的低吟声，这几乎就是加西贝拉压缩机有限公司（以下简称加西贝拉）新工厂机加车间里全部的声响。当然，偶尔夹杂几声人语，剩下的就是，一排排流水线和高大的机器人手臂在有序操作。

这是加西贝拉的典型车间，在这样高度自动化的车间里，平均6秒就可以生产出一台压缩机，放眼全球，速度无谁能出其右。

加西贝拉这家中国压缩机企业，客户是博世-西门子、伊莱克斯、意黛喜、利勃海尔、三星、东芝等著名冰箱公司。

目前，在全球高端冰箱压缩机领域，加西贝拉连续多年位列全球前二。

引进-消化-吸收-再创新

压缩机，属精密机械制造，由70多个零部件组成，每一个零部件的每一个细节都不容忽视。目前，我国的压缩机行业已经呈现饱和甚至产能过剩，低端压缩机竞争激烈，企业利润微薄。加西贝拉瞄准的高端冰箱压缩机却依然供不应求。与很多其他制造业类似，中低端饱和，高端紧俏，不同的是，冰箱压缩机的高端制造企业就在中国，而不是欧美国家。

“没有失败的行业，只有失败的企业！只要坚持以技术创新提升质量为核心，走专业化、高端化、国际化的精品路线，就能够在世界制造业中占据一席之地！”加西贝拉压缩机有限公司党委书记、总经理朱金松如是说。

加西贝拉的创业历程，堪称一个引进-消化-吸收-再创新的模范案例。

为振兴民族冰箱工业，1988年12月，浙江省“七五”重点工程项目——加西贝拉成立，项目全套引进当时世界最先进的意大利阿斯贝拉（Aspera）公司设备与软件技术。项目仅用5年时间，实现产销达到100万台设计能力，走过了国内同行8年～10年的历程，肩负起冰箱压缩机国产化重任。

加西贝拉最初引进的是西方设备，在当时，甚至在今天，很多人都认为，西方的设备就意味着先进。然而加西贝拉依然认为，没有最好只有更好，外国设备虽然好，但是根据企业自己的需求，还有提升空间。于是，加西贝拉把引进-消化-吸收-再创新这条路坚持了下来。

创新是企业发展的基石

回顾加西贝拉30年间所走的路程，创新一直是企业发展的基石。

无氟化、小型化、高效化、变频化，随着冰箱行业一次次的提升，加西贝拉也必须一次次提升自己。加西贝拉凭借自主创新填补了国内一项又一项空白：11公斤、8.5公斤、7公斤、5.5公斤、4.8公斤围绕小型化；0.9、1.25、1.55、1.90、2.22围绕高效化，从能效比不到1.0，直到现在攀升至2.22，技术水平达到世界领先水平。

1997年，亚洲金融危机爆发，国内企业破产倒闭频频发生，加西贝拉经营也陷入“困境”。1998年10月，朱金松调任公司总经理，他提出，必须牢固树立市场风险意识与企业共命运意识，进一步增强责任感，通过内抓管理、外拓市场，促进企业步入良性发展轨道。

1999年前后，全球行业大佬纷纷在中国建厂，北京恩布拉科、上海扎努西、无锡松下等强势上马。朱金松强调，面对国际化竞争，创新是唯一出路。为此，1999年，公司建立起行业首家省级技术中心，在引进消化吸收的基础上，着重对产品、技术再创新，同时，在内部实施一系列适应市场经济要求的人事、分配等管理制度的变革创新。

朱金松说：“自主创新是‘中国制造’与生俱来的使命和责任。我们必须发扬工匠精神，不断进行技术创新，打造中国精品，让中国制造赢得世界尊敬。”

进入21世纪，加西贝拉以创新为引擎，产销总量、产品性能、经济效益等连年增长，逐步跻身国内行业前列。目前公司拥有1个国家级技术中心，1个省级压缩机技术研究院，1个院士专家工作站，1个欧洲技术营销中心，1个美国技术营销中心，3个生产制造基地。

加西贝拉党委副书记、常务副总经理周建生介绍，加西贝拉对创新的定义，已经超越了产品层面，“在技术创新上，我们积聚人才，完善机制，通过这两点的提升，产品技术创新体系更完善。”2008年1月，加西贝拉开发出国内第一台无氟压缩机，荣获“联合国示范项目贡献奖”。目前，加西贝拉拥有国家专利技术100多项，其中发明专利20多项，在行业内有了举足轻重的话语权。作为冰箱压缩机国家标准修订组长单位、全国家电标委会电冰箱压缩机工作组秘书处单位，组织参与修订制定2项国际标准、4项国家标准、6项行业标准，并牵头制定了冰箱压缩机的“浙江制造”标准。

“通过内外合作，每年努力开发一两款革命性产品，突破两三项基础技术研究，以技术领先带动市场领先和效益领先。”是加西贝拉近两年的科研目标。“我们的技术研发投入不设预算，只要需要，该投多少就投多少。”在朱金松眼中技术创新分量之重可见一斑。2002年起，公司每年研发经费在销售收入中的占比保持在5%以上，其新产品产值率近年来一直在50%以上。近几年来，用于技术研发和科研的投入累计达数亿元，年均增幅逾15%。加西贝拉率先在国内开展曲轴泵油能力、消声器传递损失、压缩机气流脉动、压缩机P-V性能等基础技术研究，实验和分析手段达到国内领先水平，研制成功国内第1套冰箱压缩机P-V测试系统。

2016年底，随着投资1.5亿元、建筑面积近2万平方米的技术研发中心新大楼建成启用，加西贝拉拥有了世界一流的压缩机技术研发平台。

高端技术的研发让加西贝拉能屹立在全球压缩机行业前列，工艺创新让加西贝拉在不增加设备投入的情况下提高产能，进而提升了利润率。一工厂在不增加一分土地的条件下，产能提升5倍，成为行业集约型内涵式发展的典范。2007年，二工厂建成“产品自主研发、工艺自主确定、设备自主选型”的国内行业首条示范生产线。2013年，三工厂建成“产品技术世界领先、工艺水平世界先进、生产节奏世界第一”的全球行业领先生产线。

现在，加西贝拉的压缩机年产能力2500万台以上，是国内首家无氟环保压缩机制造企业，已连续14年实现产销总量、产品性能、经济效益国内行业三个领先，连续9年国内行业出口第一。

作为国内冰箱压缩机行业的领导者，加西贝拉还积极参与到IEC国际标准制订中。

决胜于管理和质量

世界一流的企业，除了有过硬的技术，还必须具备先进的管理体系。加西贝拉深知，管理创新的重要性丝毫不低于技术创新，有了完善的管理体系，企业才能顺畅运转。

20年前，加西贝拉就开始了物资采购规范化管理。公司制定招标体系，加强成本管理，让采购透明化。后来，公司还在废品出售、设备采购等方面深度规范化，做到账目清晰可查。

周建生说，“加西贝拉管理制度的优势是科学性、系统性、有效性。”以人才体系建设为例，加西贝拉的聘任制度实行一年一聘，能者上。通过每年的考核和评估，决定企业内干部的去留，加上本来就畅通的沟通渠道，最大程度地让人才有发挥的舞台。加西贝拉的管理升级涉及7个方面：人员的培训，机器的改造，物料供应，投入工艺方法，环境友好性，线下线上测量和整体监控。通过7个方面的全方位体统升级，公司的科学管理更进一步。加西贝拉在行业内率先导入卓越绩效模式，视角不仅仅局限于产品质量、工作质量、服务质量，还要牢牢把握住企业的管理质量、运营质量、发展质量。通过完善过程管理，提升管理的系统性和有效性，加西贝拉实现由“小质量”到“大质量”的跨越。

入职加西贝拉的每一位员工，不管是普通操作工还是硕士、博士，上的第一堂课都是企业文化，加西贝拉的每一位员工最先在企业学到的是责任感，而一家制造业企业最大的责任就是为社会提供高质量的产品。2015年，加西贝拉在全体员工中推行的“优化服务、强化质量”竞赛活动，2017年，开展传承“工匠”精神，开展技能培训、自动化改造、质量攻关，先后组建200多个质量改进团队，实施900多项质量改进项目，带动全员参与质量提升。

朱金松经常对员工说，“做精品，是为了企业的生存和发展，更是为了民族的尊严和骄傲。实现质量强国梦，是我们坚定不移的追求。”看似冠冕堂话的话，在加西贝拉真正落地了。

周建生介绍，在管理层面上，加西贝拉从2007年导入的绩效模式获得了成功，“一步一个台阶，从领导、战略、顾客、资源、过程管理等进行了系统的、全方位的管理。通过运营管理的提升，促进产品质量的提升。因为质量和技术的提升，我们吸引了更多的高端外国客户。”

近年来，加西贝拉结合全球高端客户的审核标准，导入ISO/TS16949质量体系，接轨国际，不断提升系统化管理水平。2004年，加西贝拉通过了德国西门子“供货商”资质的考察审核，顺利成为其全球供应商，并于2010年被其授予全球A级供应商称号。之后，加西贝拉获得瑞典伊莱克斯“技术创新”大奖和美国惠而浦“质量大奖”等。2016年3月，加西贝拉荣获中国质量奖，这是中国质量领域的最高荣誉。

以事业留人

“恒者致远 止于至善”是加西贝拉企业文化的浓缩和概括，其中蕴含了治企之道、求新之道、成才之道。朱金松说，有好的企业文化体系，关键是要把它真正落地。这是一个持续融合的过程，需要真抓实干，不断深化。必须加强企业文化的学习培训和落地深植工作，把企业文化核心理念融入到思想和工作的方方面面，使之成为全体员工的共同意志和行动纲领，成为推动公司快速发展的内在动力。

“致远”一词，最早出自诸葛亮的《诫子书》，文章中的“非淡泊无以明志，非宁静无以致远”，是砥砺奋进、志存高远的意思。止于至善，是一种以卓越为核心要义的境界追求。则反映出加西贝拉以人为本、诚信兴业、科技领先、竞争全球的经营理念。

这样的企业文化造就了加西贝拉“责任 创新 超越”的核心价值观。

在这样的核心价值观的指导下，加西贝拉的人才战略，已经超越了吸引人才、留住人才，而是延伸到成就人才。“企业的价值归根结底是每个人的价值。加西贝拉不仅为员工提供一份赖以生存的工作，更提供一个自我成长的平台。”朱金松表示，加西贝拉把员工当作企业的最大财富。

2015年，加西贝拉的一个客户对压缩机噪声提出了新的要求，而当时加西贝拉应用的意大利设备原有的曲轴箱气缸孔相对螺钉孔位置度的精度制约了对压缩机噪声控制的提升空间。面对这样的困境，机加车间（二厂）的维修工段长金阳，带领维修工挑起了此项技改工作。他采用整体定位方式取代原有两个定位销定位的方式，设计制作整体定位块，解决了五孔位置度偏移不稳的情况，满足了客户的要求。

近几年间，金阳和团队成员完成技术创新77项，累计创造价值243.71万元。车间里活塞销孔外倒角和钻油气孔采用手工上下料和加工，效率低、隐患大，他采用振动上料、两道工艺组合、直线加工的方式解决了问题，提效60%，引得外协厂家竞相模仿。

所谓“名师出高徒”，金阳背后的“名师”钱辛慰同样是值得敬佩的“匠人”。1991年，30岁刚刚出头的钱辛慰进入加西贝拉，27年来，他一直在车间里刻苦钻研，每一台设备的核心结构钱辛慰都了然于胸。钱辛慰技能大师工作室完成技术创新成果累计达412项，共创造经济效益近1500万元。

像金阳、钱辛慰团队一样的人才在加西贝拉找到了发展舞台。在加西贝拉，无论是普通工人，还是企业管理者，任何岗位员工的小改小革和管理创新无论大小，都能得到充分的肯定，踏实、专注、求精的“工匠”气质已经蔚然形成。

周志祥“一吨中频电炉筑炉法”、孙传江“曲轴箱锥孔珩磨法”、黄利华“转子压铸操作法”等等，这些以员工名字命名的创新项目在加西贝拉时常出现。加西贝拉获市级以上职工名字命名操作法近10项。加西贝拉的领导和职工认为，某一位员工的坚持创新，让生产效率提高，让企业获得收益，他们的名字应该被记住。同时，让员工留名又激发了员工的创造性，为日后企业发展奠定了人才基础。

任何一家企业，想留住优秀员工，要么提供发展平台，要么提供优渥的薪酬。在加西贝拉，还给出了第三条关键因素——打通员工与企业的沟通渠道。通过搭建并完善有效的员工关系沟通平台，尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，加强员工关怀。另外，加西贝拉设计更合理完善的员工培训、薪酬、福利等体系和员工职业发展规划，最大限度地激活员工活力，发挥出每个人的潜能，以人为本建设一支和谐有为的团队。

于是，加西贝拉扩大技术团队，引进了一批由博士、硕士组成的60多人的国际化人才团队，核心研发队伍扩充到200多人。

2012年12月，加西贝拉欧洲技术营销中心成立，实现与世界冰箱顶级水平的零距离对接。2014年8月,美国技术营销中心成立，这是加西贝拉在北美市场的大动作，标志着公司在欧洲及美洲市场不仅仅进行贸易业务，在品牌宣传、技术研发、售前匹配、用户跟踪等方面都将与国际先进水平接轨，进一步推进了产品与服务的全球化布局。

“在新的时代，我们企业家要重新定位自己、定位制造。要从人的角度出发，思考新消费和新需求，从产品的制造者转变为美好生活的创造者。”朱金松如是说。