11个技能模块，掌握经销商管理这门武功

文|魏庆

经销商管理有多重要？在中国，快消品企业做市场，厂家和经销商的双团队配合是最佳方案。营销史上，曾经对这个观点有过质疑，提出过厂家直营营业所模式、直营KA模式、深度分销把经销商弱化为配送商的模式……十几年下来，证明这些模式都没有成为主流，甚至从大概率上来讲，这些模式都是失败的。因为“强龙压不过地头蛇”，厂家自己做市场成本高、效率低、产出差、难以复制。现在很多厂家都在把直营市场和KA交还给经销商。深度分销依旧有效，但是也都在从“厂家上人深度分销”更改为“经销商加人加车做深度分销”。

这几年，互联网B2B快速崛起，但是目前体量并不大，未来最多能集成替代部分物流仓储配送功能，销售尤其推新品、攻打新市场新渠道，还得靠经销商人员和厂家人员巷战、拼刺刀。经销商群体大多数是个体创业，老板领头+家人打工，小组织自动自发自愿加班且效率很高。同时，经销商熟悉市场、经营灵活、人脉广泛、运作成本低，他们是真正的区域市场“地头蛇”。经销商群体在过去、现在、将来，都会是快消品市场的中坚力量，无可替代。

对一个厂家来讲，能不能服务好经销商，管理好经销商这个群体，决定了你这个品牌的现在和将来，决定你现在的江湖地位和未来的输赢气数。

提升经销商主推意愿

一个经销商，能不能把我们的品牌和产品在当地卖起来，取决于什么？

取决于两件事:

第一件，这个经销商必须有实力，包括人、车、钱、渠道、网络，实力不够成不了事情。但是我们经常也可以看到有一些有实力的经销商，把你的产品卖不起来，那是因为他对你这个品牌不关注、不主推。

第二件，经销商对你这个品牌的主推意愿、合作意愿好不好？

一个经销商有没有合作意愿，同时看三点:其一，看你们公司的货在经销商的库房里面的占比，占比越高，合作意愿就越高；其二，确认“他今年卖我货的利润，比去年总体利润上升还是下降”；其三，经销商的人员考核。如果经销商把你的产品和品牌拿出来，单独给员工考核，单独制定任务量，单独做激励，那么他对这个品牌的合作意愿肯定是高的。

其实经销商的合作意愿是可以管理出来的，这要从三件事下手。

1.经销商说“卖你家货不挣钱”，怎么办

这个问题是业务人员一定会碰到的，经销商提升利润，这是管理和服务经销商过程中碰到的高频话题。解决这个问题是有固定工作模型的:包括你怎么样梳理经销商的价盘，帮他稳定价格提高利润，帮经销商开拓新渠道提高利润，扁平渠道直奔终端提高利润，帮他卖新品提高利润……把这些细节都掌握了，就具备了管理提升经销商利润这个技能。

2.管理提升经销商团队的考核

如果厂家的手伸不到经销商的人员考核上，十年难成正果。因为老板管进货，卖货全靠业务员。货是靠经销商的业务员卖掉的，他们会不会主推、会不会推新品、有没有积极性、出了门是不是只跑大店老店不跑小店新店……一切行为全都取决于经销商的团队考核。所以厂家怎样去管理提升经销商的团队考核效率，帮经销商提升他的团队考核水平，设定销量考核、过程考核、账款考核、产品结构考核……这又是一个能力模块，叫作“如何优化经销商的团队考核”。这也是管理经销商时会碰到的高频话题，属于必须掌握的技能模块。

3.扩大本品在经销商那里的生意占比

谈到压货，行业里面就会有很多的反对声音，但是实际上，你看哪个企业，到了年前不压货？通过压货去抢占通路资金和库存，倒逼主推意愿，有时候这是必要的经营手段。具体怎么把货压给经销商，怎么协助经销商把货压给终端，怎么做压货期间的人员管理考核，怎么稳定价格，怎么消化压货后的大库存……很多细节，这又是一个管理经销商必备的技能模块，而且年年都得干，名字叫“旺季压货管理手册”。打造主营主推甚至专营经销商，是每个厂家都想干的事情，这包括:怎么让经销商对经营这个产品的眼前利润和长期利润有信心；怎么提供完整的产品线，满足市场需求，同时抢占经销商库存；怎么签订任务，做连环套促销政策，签专卖协议……让经销商觉得专营主营有好处；怎么扩大资金占用量，让专营主营成为既成事实……这一系列内容，模块名字叫作“如何打造专营主营经销商”。

评估经销商的实力

经销商实力包括硬实力和软实力。硬实力是指人员、车辆、钱、渠道网络，软实力是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。

经销商人不够、车不够，怎么办？这是我们管经销商常碰到的问题。一个企业原来做两三个亿，现在做几十个亿，这个过程当中一定会有经销商掉链子。

什么叫掉链子？这个县级市场以前一年只卖几十万的时候，这个经销商做得很好。当这个县级市场现在一年卖到几百万、几千万的时候，经销商必然出现人不够、车不够，覆盖和服务不到这么大的销量，做不了这么细。

那么，你怎么样去管理经销商的人车配比，让经销商加人加车，同时还让经销商通过运营，把加人加车的钱挣回来？这又是一个必备能力模块，名字叫“加人加车——管理提升经销商人车配比”。

接下来，经销商钱不够怎么办？春节前，各个厂家都让经销商压货打款。但是经销商把货卖给超市是欠款，从厂家进货的时候是现款，很容易出现资金不够现象，怎么办？你怎么帮经销商盘活资金，管理好他的现金流？这又是一个必备的能力模块，包括怎么帮经销商计算库存天数、资金周转率、淘汰不赚钱的产品；怎么帮经销商管理账款，把欠款收回来；怎么帮经销商做终端订货促销找市场要资金；怎么在经销商下面设立分销商消化经销商的库存压力、资金压力““这个模块名字就叫作“如何盘活经销商资金”。

经销商的网络不全面怎么办？有的经销商人多、车多、钱多，但他就是死活不做某一个渠道，比如说他不做KA渠道，他不愿意赊销所以不做餐饮渠道，他做不了农贸渠道““但是，当厂家要进入这个渠道时，老经销商就成为阻力。那你有两个办法:第一个是开发新的经销商，风险很大，成本也很高，实在不得已而为之。第二个是我们尽可能拉他一起进步，带着原来的经销商扩张版图，进入新的渠道扩张市场。这个能力模块叫作“管理经销商渠道结构，弥补市场空白”。

经销商的软实力，是指经销商的产品结构、团队管理水平、行销商业模式。

1.产品结构

产品结构决定经销商的获利能力。但是很多经销商就是卖老品不卖新品，各种理由搪塞，怎么办？厂家怎么样帮经销商改变观念，让他愿意卖新品？怎么亲自卖给他看，帮他建立信心？怎么改善经销商的人员考核，让经销商员工能愿意卖新品，愿意做一些琐碎复杂的工作去推新品？怎么聚焦新品机会网点，让新品更容易动销““这个内容就是“帮经销商卖新品”，也是必须掌握的技能模块。

2.经销商的团队管理水平

终端业务员管理也是有基本工作模型的，包括设立工作标准，建立逐级检核机制，还包括市场过程指标的考核和评估，业绩排名档期追踪、开好业务例会““快消品行业深度分销这么多年了，这套人员体系早就成熟了，而人员管理，正是经销商的短板。经销商的团队管理水平大多很粗放，有的经销商到现在业务员考核还是销量提成，连分品项提成都没有设立——不分品项提成新品是卖不起来的。厂家业务掌握团队管理的基本工作模型，能够帮经销商把人招来、设置好薪资待遇福利结构把人留住，设定标准，逐级去检核，设定过程考核，排名奖罚，有效会议““帮经销商去提升他的团队管理。虽然不可能尽善尽美，但是，往前一小步，也是新高度。这个技能模块内容就是“经销商的终端团队管理基本工具”。

3.经销商的商业模式

经销商是坐销还是行销？是车销还是预售制线路拜访？是不是旺季行销，淡季坐到家里面接电话，电话订单凑够400箱才出车送货？这个经销商是否打死不赊销(造成餐饮渠道做不起来)？这都是经销商软实力的重要指标。这就又产生出来两个新的能力模块叫作“如何帮经销商优化商业模式”“经销商的账款管理”，包括:你要想让经销商主动行销，就要帮经销商优化线路设计，还要算损益，让经销商按照新的线路设计主动去行销，而且成本能够分摊掉，有利润有钱赚，让经销商看到有好处，他们才愿意去行销；怎么帮经销商去评估赊账的成本，帮经销商建立台账，设立管理信用额度信用期限，建立账款日报、账款周报““这是一套体系，用赊销杠杆撬动市场，还不能让经销商赔钱。

营销是门技术，营销并不神秘，营销的技术必须模块化。从营销菜鸟到营销老手，要学习、练习和经历的东西，无非那么百十个能力技术模块。笔者将通过把11个技能模块化、规范化、系统化，让大家学习，每个人只要下功夫，就都能学得会。能不能成为营销大神，那得靠天分，但是通过系统模块的学习和练习，成为营销熟手和高手，并非不可能。