并购企业的文化融合研究

章婕璇

摘 要：回顾了东西方学者关于并购企业风险的研究，在前人的基础上，着眼于企业文化视角，首先分析了企业文化对并购的影响，包括隐性文化、显性文化和精神文化的相关影响；接着讨论了并购过程中文化融合的过程，并在已有研究基础之上改进总结出四种融合方式，接着针对四种方式的适用情况，发展出文化融合类型矩阵，为四种方式的实际运用提出建议。

关键词：并购企业；文化冲突；融合过程；融合方式；类型矩阵

中图分类号：F83 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.18.058

1 引言

企业并购是企业间兼并（Merger）和收购（Acquisition）的统称，通常指占优企业通过合法手段取得对其他独立经营企业的所有权或控制权的一种手段。并购的目的一般有扩大经营规模、提高市场份额、提升行业地位等，但同时也面临金融风险、经营风险、管理风险等众多考验，加利福尼亚职业心理学院和波士顿大学的心理學家对其提出了12条需要克服的由于购并所产生的不良现象：工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；各种不良的心理反应现象；管理危机；传播混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其事等（范征，2000）。

故众多企业管理者和学者多年来一直致力于探究企业并购过程的控制手段。范从来和袁静（2002）从企业所处行业的生命周期阶段研究并购绩效；徐芳（2006）对企业并购中的法律风险及其防范做出研究；辛昭霞和周祥（2017）剖析了企业并购过程中财务风险的成因，并对财务风险的控制及其防范提出建议。直到近几年，企业文化因素对并购绩效的影响才逐渐被学者所重视。

与所有成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”（Drucker，1981）。从企业文化角度研究并购绩效乃至经营绩效可能是一个有益的研究视角（Teerikangas and Very，2006）。但目前的相关研究更多侧重于并购过程中文化冲突的原因，如赵呈谦（2001）指出整合的力度、相对规模大小、多文化宽容度是影响并购绩效的文化因素，刘文纲（1999）曾指出并购企业相关性和管理风格会影响并购绩效。

故本文在前人的基础上，改进文化整合的方式，结合并购过程中企业文化的相关指标，提出并购中文化冲突解决策略矩阵，以便管理者在并购过程中做出更优决策。

2 企业文化对并购过程的影响

2.1 显性文化的影响

显性文化是企业在运营管理中可以直接被外界所接受的文化，又称物质层文化，包括企业的物质和硬件支持，以及企业形象等。企业形象是并购方和被并购方所展示的最为直观的印象，企业形象取决于其在行业内的口碑、人际圈、品行，又反向影响其文化塑造。

并购过程中的显性文化冲突主要发生在并购初期，双方较容易通过直观印象评判对方，其中的负面影响主要是刻板印象和晕轮效应所引起。刻板印象即较为固定的印象和观念，例如一方曾在经营过程中有过欺诈行为，另一方则会认为其在任何方面都存在诚信问题；晕轮效应则是一种品质掩盖了其余品质，例如一方存在严重工作懈怠问题，另一方可能难以发现其优秀品质。这些心理效应从很大程度上说是错觉，故会影响双方文化判断以致形成冲突。

2.2 隐性文化的影响

2.2.1 企业发展战略

公司发展战略指的是组织和个人制定并实现其长远目标的方式或路径，包括公司层战略、经营层战略和职能层战略三方面。经营层战略往往是双方产生冲突的最主要方面。经营层战略又称竞争战略，是企业在经营方式上采取与组织目标相统一的方略，以取得在目标市场上长远发展和竞争力的战略选择，包括低成本战略、差异化战略和集中战略。低成本战略是企业在提供相同质量的产品或服务的同时，采取一系列成本控制的手段，力求将料、工、费成本降到最低，以形成竞争力；差异化战略是在提供产品和服务的过程中，形成独具特色的服务，以获得客户的青睐，从而提升市场竞争力；集中战略是将产品或市场细分并强化，专注对一个市场的营销，形成较小市场中的强大竞争力。

经营战略的差异主要体现为公司政策和工作程序的不同，且差距明显。例如追求低成本的企业在生产经营过程中注重规范化、专业化流程，员工的组织承诺更具有经济性，而在追求差异化的企业内部则更注重创造性的培养，故员工灵活性、自由度更强，难以接受中规中矩的模式管控，组织承诺更倾向于态度承诺，即社会性。故两种企业融合时易形成文化冲突。

2.2.2 管理者领导风格

著名的心理学家库尔特·勒温（Kurt Lewin）将领导风格分成三种，即专制型、民主型和放任型。专制型领导注重工作效率，将权力集于一身，独立决策；民主型领导者适当放权与授权，多数决策由团队共同完成，领导者注重对员工的激励和约束，发挥员工的主观能动性；放任型领导者完全放权，团队成员完全决策，领导者很少参与。例如互联网企业的管理者领导风格往往以民主型为主，支持员工最大限度发挥创造力，注重打造轻松愉悦的工作氛围；而制造业企业的管理者则注重工作的规范和效率，企业内部形成沉稳、严肃的工作氛围，则其两者实现兼并的难度极大，管理风格的统一困难，双方均需要做出让步，这种让步对双方绩效的提升均是种抑制。

2.2.3 精神文化的影响

精神文化指的是企业文化中最为核心的部分，即组织的核心理念，包括组织的价值观念和道德观念等。上述显性文化和隐性文化分别为精神文化的浅层和深层表现形式。价值观念决定了一个企业的Do，即为了实现目标而重视的方面，是企业需要做什么；道德观念决定企业的Dont，即企业的价值底线，是企业不能做什么。如果企业之间的Do和Dont出现矛盾，那将是天壤之别。

3 并购过程中文化融合的过程与方式

3.1 并購中企业文化的融合过程

本文根据并购过程中企业文化从陌生到熟悉，从冲突到融合的过程，将并购过程中文化融合分为四个过程，分别是初创期、矛盾期、调整期和发展期。

3.1.1 初创期

初创期是指企业间并购初期，各自的企业文化仅显现出冰山一角，实质性的隐性文化和精神内核尚未浮现。双方尚处于相互了解阶段，通过彼此的公司简介、会议展现方式、工作场所、办公方式等多种方式互相深入，直到下一阶段。

3.1.2 矛盾期

双方初步了解之后，差异随即显露，进入矛盾期。矛盾期是初创期的末了，也是文化整合的开端。这个阶段双方会在发展战略、管理风格、经营内容等方面产生冲突，企业类型差距越大，矛盾越激烈，矛盾主要表现为沟通低效、决策混乱、非理性反应、组织涣散，导致员工消极怠工和组织发展停滞不前，此阶段是对内对外最为不利的阶段。

3.1.3 调整期

针对愈演愈烈的矛盾，企业会会在调整期采取相应调整措施，以达到双方文化发展平衡点。如通过岗位的再设计，精简岗位，明确职责，加强工作精度和效率；通过组织架构的调整改变命令的传达方式，加强沟通效率，并购企业初期不适用于矩阵制等多头领导的组织架构，这可能带来指令矛盾的问题；通过形成虚拟组织的方式，以项目为依据，以技能为标准，临时组建虚拟项目组，使原有的职能界限、组织界限模糊化。

3.1.4 发展期

并购企业完成文化整合之后应继续发展并壮大企业文化，即发展期。在这个阶段有两种走向，一种是文化融合后保持稳定状态，进入成熟阶段；另一方向是进行文化创新，向多元化发展，将并购企业通过文化传播的方式推向市场，形成更强的市场竞争力。

3.2 并购中企业文化的融合方式

中西方学者对文化整合机制的研究不胜枚举，Berry（1982）总结出四种文化适应的模式，分别是一体化、吸收、分隔、混沌化；Perrin提出企业文化融合的3I策略，分别是Information、Involvement和Intergrety。本文站在前人的肩膀上提出并购中企业文化的四种融合方式，分别是引领、适应、创新和杂糅。

3.2.1 引领

引领主要针对员工文化融合意愿较低的并购企业而言，也即采取告知和教育的方式，在企业内部“推销”企业文化，营造浓郁的文化氛围，促进并购企业积极追求文化的融合和发展，管理者和领导者带头奉行企业文化规范，在员工心中树立文化意识，使其自觉遵守规章制度等，拥护前身企业和并购企业文化。

3.2.2 适应

适应是几种方式中活跃性最低、最为温和的方式，主要针对文化融合需求不甚强烈的并购企业，这种情况下首选慢节奏的适应方式，在适应中寻找隐藏的问题，排除后患。

3.2.3 创新

创新的方式也即多元化发展之道，是四种方式中最为活跃、高效和具有大局观的方式。双方不回避激烈的矛盾与纷争，而是通过积极沟通、换位思考的方式，寻求对双方文化保留与发展、对合并企业文化立足与取得竞争力最有效的方式。创新的结果是双方在博弈过程中均取得利益最大化，并滋生出新的企业文化，且是一种取得双方高度认同和遵循的文化，企业在新的文化推动下走向更大的市场并长治久安。

3.2.4 杂糅

文化杂糅原为电影、文学艺术形式的专业术语，即多种文学形式的混杂和融合的过程，在这里杂糅指两种不同文化的健康融合，可以理解为一体化发展，文化之前互相取长补短，双方文化互通性较强，在融合过程中均达到最大程度的保留，既保证了组织一定的独立性，又实现了文化包容。

3.3 文化融合类型矩阵

结合实际并购过程中出现文化融合的重难点，本文选取了双方企业文化差异性和文化融合积极性这两个维度，设计文化融合类型矩阵图，一一匹配上述四种方式，以解决实际问题。

文化差异性体现于对内和对外两个方面，对内表现在企业规模、办公环境、领导风格、道德观念、价值观念、精神内核等，对外表现在经营模式、经营理念、行业相关性、发展战略等；文化融合积极性是指双方组织成员对于文化整合的意愿，表现于对各自文化的认可度以及对外来文化的接受度等方面。

参考文献

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