超大型海外EPC项目的设计管理

文 / 方江生 刘桂根

对于超大型海外EPC总承包项目，设计管理是其核心环节，对整个项目的质量、工期和成本管理等起着至关重要的作用。随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的中国企业走出国门，迈向世界，参与到超大型海外EPC项目中来，其中也不乏设计单位，但是由于国内传统设计院的工作理念与国际工程的实际要求及职责相差较多，需要转变国内传统设计院的设计服务观念，指导和帮助设计单位加快实现从国内传统设计院向“国际化EPC工程设计合作方”的转变，树立新的设计理念和贴近现场、服务一线的服务机制，加强设计单位与总承包商、施工分包商之间的合作与服务，这样才能更好地适应国际工程的需要。

超大型海外项目的设计管理实施要点

超大型海外EPC项目的设计工作，是一个服务项目全过程的工作任务，从地块考察到勘察测量、到外围水电路方案、到规划设计、到合同附图、到施工图设计、到材料样品确认、到设计变更、设计洽商、设计优化，到施工设计服务、竣工资料整理等等，贯穿整个项目的始末。正确而有效的设计管理，会为工程合同的签署、工程的顺利实施以及交验起到至关重要的作用。在项目实施的不同阶段，设计需要履行的义务也有着鲜明的差别。

1．签约前的设计管理

为业主提供优良的前期服务，让业主认可我方方案设计，为合同报价提供比较详细准确的依据，是签约前的设计管理的重要组成部分。签约前的设计管理主要包含明确雇主需求、与业主确定初步规划方案以及进行合同附图设计。

由于项目工程庞大、功能复杂，所以其项目的雇主需求就显得尤为重要，一切规划及设计工作都是在雇主需求的基础上进行的。这就需要设计单位人员及时和业主在雇主需求上达成一致意见，让雇主需求成为后续总规设计、合同附图设计的基础和依据。当雇主需求明确后，及时组织设计单位按照雇主需求进行地块总体规划设计，并随时和业主保持沟通听取业主意见，对总规设计进行及时修改，以达到和业主意见的高度统一。

2．签约后的设计管理

在工程签约后，设计进度、质量以及设计优化是保证整个项目实施进度、工程质量以及工程造价的基础，所以做好签约后的设计管理至关重要。

（1）设计的标准化

设计标准化，即“不管是哪家设计单位，不管是在哪个地块，只要设计输入一致，则设计输出也应该一致”的管理原则，是总承包商设计管理的重要组成部分，其在保证设计质量上起着重要的作用，在设计伊始就将重要的房建、市政的主要设计原则明确下来，规避出现严重的设计失误。

（2）设计的进度管理

对于海外EPC项目，合同工期包含设计、采购和施工等全过程，在项目的设计阶段，采购和施工工作往往可以提前介入。设计、采购和施工的深度、合理交叉，不仅有利于项目提前采购机械设备及施工材料，从而加快项目的实施进度，也有利于设计人员尽快熟悉相关的材料及设备性能，从而在设计上提供更加优化细致的设计方案。

由于EPC项目三个阶段的交叉性和复杂性，要求设计单位在项目的整体进度计划的基础上，编制满足施工进度需求的设计进度计划，并严格按照设计进度计划来组织设计工作，这也是总承包商设计管理工作的重要组成部分。

（3）设计的质量管理

设计质量的好坏直接关系到工程质量的优劣以及工程成本，所以执行严格的设计审批制度以及进行必要的设计优化、变更洽商是极其重要的。设计审核以设计单位的内控为主，设计单位需要严格遵循设计单位内部三级校审流程。经过设计单位三级校核后的设计文件方可提交给总承包商层面进行审核，总承包商再组织各施工合作单位从设计的合理性、经济性、设计标准的一致性及施工便捷性等方面进行审核，力求在保证工程质量的基础上，能尽量经济合理、施工便捷。

（4）设计的施工过程服务

工程施工是将设计成果逐步实现的一个过程，在施工过程中提供及时的、全方位的设计服务是非常必要的。在施工过程中，要求设计人员及时与施工单位进行沟通，吸取项目一线反馈的信息，必要时可从方便施工的角度进行优化设计，或者当现场情况与设计情况不吻合的时候出具设计变更，审批工程洽商。

超大型海外项目设计管理的创新实践

在探索超大型海外EPC项目设计管理的过程中，除了强化“设计的全过程管理”之外，创新性地提出了“设计监控一体化”“设计与采购、施工、商务的协同”“设计优化成果共享”“设计人员的激励机制”“设计审批的沟通机制”等管理办法，取得了非常好的管理效果。其主要实施细节如下。

1．设计监控一体化

在认真研究国内外工程质量监管模式，尤其借鉴了美国等发达国家的工程管理模式后，根据本项目的具体要求和特点，总承包商决定将总包层面的工程质量监控的职能，纳入到了设计单位的管理职能中，并在设计合同中明确规定：“①设计方应负责管理、指导及监督所有合作单位建立、健全其质量保证体系及管理办法；②设计方应负责在本项目施工的全过程，监督和控制所有合作单位严格按照委托方的设计意图进行施工”，使设计团队既负责传统意义上的工程设计，又承担起总包层面工程质量监控的角色。既对项目的设计质量负责，又对项目的工程实体质量进行管理。

2．设计与采购、施工、商务的协同

在EPC项目实施过程中，设计、施工、采购、商务是一个有机的、协同的整体，其相互关系如同下图所示。尤其是需要组织协调好设计与其余三者之间的关系，从而真正做好EPC模式下的设计管理工作。

设计与施工、采购、商务三者之间的关系图

（1）设计与采购

由于海外工程材料采购的特殊性，譬如运输距离长、采购周期长，为不影响项目施工，就需要尽早将采购服务纳入设计程序。在制定项目实施计划的时候，就需要考虑材料的采购周期，向设计单位提出提交备料图或者备料清单的时间要求。设计单位需按照施工单位的要求，分期提交备料图、采购清单；同时对材料厂家提供的技术性文件进行评审，确保采购的设备、材料符合设计要求。

在采购过程中，采购部门也需要及时将采购情况反馈至设计单位，对于某些加工周期长、不能及时采购的，或者市场上没有的材料，需要及时和设计单位进行沟通，以配合设计部进行适当的设计修改。

（2）设计与施工

设计是施工的前提和依据，在项目正式实施之前，一定要将项目实施的计划确定下来，然后要求设计单位在项目整体实施计划的基础上，编制满足项目进度的设计进度计划，并严格按照设计进度计划安排设计工作，按期保质保量地完成设计任务，为工程的施工提供依据。

施工是对设计的实践和检验。在正式施工之前需要组织设计单位对施工单位进行设计交底，各施工单位可以从自身的角度，对图纸任何地方的疑问提出质疑，并请设计单位进行合理性解释。在施工过程中，施工单位一方面需要严格按照设计图纸进行施工，同时施工单位也可以根据工程实际情况，从施工的方便性、工程量的优化等角度对设计图纸提出修改意见。

（3）设计与商务

对于一个EPC项目而言，不管是设计、采购、施工还是工程中的其它环节，从根源上来讲，都是为商务服务的，都是为获得商业利润，毕竟利润才是企业的命脉。设计是商务的基础，其为合同报价以及商务索赔提供技术依据，用于合同报价或商务索赔的设计文件，就必须要准确、真实地反映工程的合同范围和变更范围。所以需要尽可能地优化设计、设备选型及选材标准等，推行限额限量设计，做到“技术可靠、布局合理、经济可行”，既能保证工程技术水平和工程质量，又能最大限度降低工程费用。

对于该项目而言，其工程规模大，房建户型相对固定，设计对于商务尤为重要，任何一种户型的一个细微的设计优化所产生的效益，在经过成千上万次的“叠加”之后，将会产生十分巨大的效益。组织施工单位技术人员，对所有设计图纸进行图纸会审，也是总承包商设计管理的重要组成部分。

3．设计优化成果共享机制

作为EPC总承包项目，设计对项目的成本控制至关重要。设计单位在按期保质完成项目勘察、设计和质量监控工作的同时，还被赋予了项目成本控制的主要角色。在设计过程中，设计单位对设计方案进行多方比对，在保证工程建设质量的前提下积极开展设计优化，降低建设成本，缩短施工工期。在发生设计变更时，设计单位对设计变更的成本进行分析，如出现成本增加时，将报总承包商批准后方可实施。

为了激励设计单位和设计人员进行设计优化和成本控制的工作积极性，总承包商与设计单位确立了设计优化的奖励机制。设计优化所得收益的60%归总承包商，其中10%用于奖励设计优化有功人员，所得收益的40%归设计单位。

4．设计人员的激励机制

一方面，总承包商在与设计单位签订的设计合同中明确约定，将合同总价的2%作为专项设计奖励基金，用于总承包商良好履行勘察、设计、质量监控以及设计部工作职责的奖励。该奖励基金由总承包商根据设计工作的总体进度，按比例支付给设计单位，由设计单位制定奖励方案报总承包商审批后执行。

另一方面，总承包商在每年年度考核中，对表现优秀的设计单位负责人、项目设计负责人以及各专业设计负责人，给予重金奖励和通报表彰；对表现差的单位进行罚款，表现差的设计师进行劝退。这种奖罚机制对于充分调动设计团队的积极性，充分发挥设计团队的技术力量，将会起到积极、重要的作用。

5．设计审批的沟通机制

根据合同，设计图纸需要得到业主的审批后方可进行施工，业主的审图人员多为在海外留过学的高级工程师组成，经验丰富。我们的主要目的是通过沟通使我们的设计图纸能够顺利得到审批签字，从而保障施工进度不受影响。而这并不是一件容易的事，在国际工程中，由于图纸得不到及时审批从而耽误工期，进而影响整个项目的顺利实施的例子并不少见。

项目部在实际工作中逐渐摸索到较为有效的方法，一是在与业主咨询沟通某一事项之前，必须做好充分的准备。事先要熟读合同和规范，对相关条款及规范要求了如指掌；同时要准备好方案的论述文件及相应的资料；对准备提出的每一个方案都要准备多种后续方案作为补充。事先要考虑好上中下三种对策，以便在沟通中争取主动。二是当双方意见发生分歧时要遵循“据理力争、得理让人”的原则，以平常心对待和处理业主提出的问题。三是在每次例会之前，对重要问题进行梳理并分别与业主和监理在会前达成共识，避免一旦在会上对某些问题发生重大分歧。四是所有需要业主当场签字的文件和图纸都事先与业主进行口头沟通好后，再在会上进行提交。

在EPC总承包项目的实际运作过程中，有效组织和发挥设计团队的技术力量和工作主动性、积极性，做好设计的过程管理、把控重点技术环节；充分协调设计与采购、施工、商务的关系；发挥设计在EPC总承包项目中的核心地位，对于增强和提高企业对工程的整体控制力度，顺利推进工程的实施是极为重要的。总承包商要在工程的推进中不断地摸索、总结和完善设计管理工作，让设计真正成为“龙头”，让设计成为核心竞争力之一。