精细化财务管理在医院的应用研究

王翠岩

【摘 要】精细化管理是当今世界广泛应用的现代管理理念。它是社会分工的细化和服务质量的细化，是现代管理的必然要求。精细化管理在医院中的应用可以提高医院绩效，提高医院整体效益。在医院的财务管理精细化管理中的应用不仅使财务人员掌握相关的金融政策法规的有效实施，提高财务管理人员的业务技能，同时也避免资金风险，保证医院财务人员严格遵守财经纪律，认真履行自己的职责。

【关键词】精细化；财务管理；医院；应用

一、前言

实施财务管理任务是医院管理的必要步骤之一，其涵盖了医院资金筹集还有配置，以及具体资金的运用状况等内容。医院归属于公共产品范畴，其发挥着给人民带来医疗呵护以及福利的作用。为追求医院功效的凸显以及服务水平的放大，进一步增强医院的综合实力，必然应当改善其硬件还有软件装配，提升管理水平。

二、医院财务管理的意义

医院相应的财务管理状况直接作用在其市场影响力方面，其面向医院的持续进步起到了举足轻重的作用。提升医院于资金上的调度监管水平，给医院资金落实构建一个良好、可靠的环境，一定离不开具体、科学的财务管理。与此同时，一旦落实了相应的管理工作，就可以营造出适当的决策环境，推动医院经济收益的提升。所以，面向医院角度来看，财务方面的调度工作十分关键，其进步将直接推动国内医疗发展的进程，给经济的可持续增长。

三、医院财务管理常见问题

1.财务管理观念尚未形成

医院管理人员并未太多关注财务管理方面，还没有形成科学的财务管理观念，阻碍了财务管理面向决策的推动作用，以及在监管方面的协助作用的实现。财务管理人员尚未沟通财务以及业务的调度工作，财务工作趋于表面功夫，阻碍了深入发掘内在的问题。尽管部分医院于人才结构方面实施了创新，然而在众多因素的作用下，财务部门的改动微乎其微，工作人员的整体素质相对低。另一方面，涉及的人员培训不足，几乎不能实现财务知识的扩充与丰富。

2.预算编制不合理

通过分析以医院的主要任务，未来规划等内容为主的年度财务收支计划，进而形成医院的财务预算管理。面向医院众多工作加以一定的安排，这充当了部门预算的基本内容。然而因为一些医院忽略预算工作，编制的手法不恰当，大部分通过领导人员依照以往的信息加以推算来获取本年度的预算，不具备适当的探讨过程以及评估环节，不能显示出本该发挥的经济导向功效，科学、可行以及合理的监管不足。就算获得了相应的预算，因为财务部门并未与另外的部门探讨分析，进而在执行上缺乏力度。

3.投资建设存在盲目性

由相应设备添置还有环境建设上来看，因为医院面向资金的应用分析不足，进而不清楚其投资回报状况的相应信息，这使得医院投资表现出很强的盲目性，购买设备相对随意，资金浪费情况严重。

4.风险管理落实程度低

医院大多采取全额或是差额预算管理，发生风险的可能性极小。然而由于新时代背景下医院制度的改进，医院充当独立经营单位，其面临的风险不亚于其他企业。但是，长期以来的风险意识不足使得医院并未形成防范预案。当医院财务于运营或者掌控方面发现问题，必然要承担相应的财务风险。

5.医院财务分析与评价环节缺失

当下大部分医院并未聚焦财务报表的解读，面向医院经济方面的把握程度较低，为数不多的财务报表分析工作集中在以往的数据解读，而非今后的工作规划。对于非货币性信息的挖掘不足，单纯注重经济活动的最终成果而不关心其相应的社会效益问题。这些均会作用于医院财务报表的相关性方面，同时影响着管理人员做出合理的决策，存在导致决策失误的可能性。

四、医院实现财务精细化管理的主要对策

1.构建经济运行精细化管理信息系统

为实现精细化的财务管理，医院必须建立精细化的经济运行管理信息系统。其实质是整合医院物流信息、资金流和业务流，按照精细化管理的要求，实现对医院经济的科学化、标准化和工具化的管理，包括资产存货管理、财务管理、绩效及决策管理三大部分。通过基础字典对业务数据进行规范统一，使业务数据可以在同一基础上共享、整合；通过业务指标对业务数据进行挖掘、分析，使业务数据中包含的信息直观地展现出来，为管理服务；利用HlS系统和电子病历等外部系统最直接详细的数据支持实现医院精细化管理的目的。就必须将数字化管理应用到医院财务管理工作之中，让所有的管理业务都要与会计核算、预算管理和成本核算进行业务数据的实时交换，实现财务业务一体化，并对原来传统的财务管理方式进行改进，让财务管理效率得到切实提升，实现财务管理精细化。

2.实行全面预算管理

预算管理是经济运行精细化管理的主线，贯穿了经济运行的所有部分。

医院精细化、全面化的预算管理，是在医院战略目标指导下，通过预算编制、执行控制、考核激励等活动，提高医院管理水平和运行效率。有必要将预算、标准、程序、回报、审批、文件等控制要求分配给事前审批、控制和事后检查。它实现了对整个过程的精细控制。精细化的全面预算管理主要体现在3个方面：一是综合内容，预算涉及医院经营的各个层次，业务预算和支出预算直接关系到日常活动。还有与长远发展有关的资本预算；二是参与筹备工作的全体人员，医院经营目标和科室。该部的具体预算要求全体员工充分参与；三是整个预算，不仅是预算指标的设定、预算编制和交付，更重要的是通过预算执行和监测、分析、控制和评估。评价，充分发挥预算管理的权威性和对医院经营活动的指导和管理作用。

3.细化医院绩效管理

国家医改方案明确要求医院完善绩效管理，健全内部绩效分配激励机制，强化医务人員绩效考核。突出岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度。并将考核结果与医务人员的岗位聘用、职称晋升、个人薪酬挂钩。医院内部绩效管理应重点考评床位的有效应用、患者均次费用、百元收入的材料消耗、药占比等细化指标，激发每个医务人员的潜能。在保证病床使用率的前提下，以平均住院日作为重心，加快床位的周转，强化医疗检查技术，逐渐优化诊疗计划，缩短病人等待手术与无效住院时间，提高患者就医感受。我们要通过精细化的绩效管理进一步改善绩效分配。我们将注重医务人员的价值，把重点放在临床一线、企业骨干、重点岗位和突出贡献的人身上。

4.充分激发内部审计作用

医院内部审计具有双重任务：一是制止违规行为，保护国家财产和医院利益；二是改善医院管理，提高经济效益。在机遇和挑战并存的新形势下，医院内部审计在预算执行、成本管理起到了积极的作用，风险管理和内部控制促进医院更好更快的发展，成为医院的一个重点研究课题。医院内部审计只有通过精细化管理，建立完整、规范的内部审计制度，使内部审计管理的科学化、规范化、程序化，实施审计监督坚持“以风险为指导、管理为导向、增值为目标”，积极调整财务管理存在的问题及薄弱环节，提高内部审计的治理。只有这样，才能充分发挥内部审计的积极作用，确保医院全面健康可持续发展。

五、结束语

面向医院财务实施精细化管理，有助于医院实现收支平衡。提升医院审计中作的落实能够让资金更加透明和有效的利用。加以预算管理能够防止资金的乱用，降低随意性。优化相应的财务制度才可以与市场经济相吻合。提升有关人员的整体素质，确保医院朝着可持续的方向发展。

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