关于提升国有企业项目管理水平的研究

梅冰

项目管理最早起源于美国，是在第二次世界大战后期开始发展起来的一项重大的新管理技术。项目管理要求项目的管理者在有限的资源下，通过运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及到的所有工作步骤进行行之有效的管理，以达到项目的目标。

一、提升国有企业项目管理水平的意义

2017年《则富》杂志世界500强公司名单中，我国上榜数量继续保持增长态势，达到了115家，比2016年增加了5家，其中80%的入榜公司是中央企业或者地方国有企业。国家电网公司、中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司更是高居2、3、4名。由此可见，作为共和国长子的国有企业，是我国经济发展的主力军，是我国经济体制的重要有机组成部分。

面对社会分工的日益细化，对于现代企业而言，项目管理已经成为企业日常生产经营活动的重要基础，国有企业亦是如此。如何在项目的各个环节做好监督与把控，使得项目进度如期进行，最终达成项目的目标，对于国有企业的发展壮大具有不可限量的作用。

二、HS公司项目管理的现状

笔者所在研究所成立于1968年，为中央企业二级单位，目前拥有两家全资公司。两家公司虽然主营业务各不相同，但在项目管理上显现出来的问题具有很多的共同性，故此文以两家公司为研究对象（合称HS公司）。计划不严谨、缺乏进度监督、考核力度不够是目前公司在项目管理中最为突出的三个问题，项目的的过程监控也基本缺失。

三、增强HS公司项目管理水平的相关措施

（一）项目的分类

针对公司的日常生产经营情况以及实际，将项目分为三类：产业化项目、新产品研发、工艺技术攻关。

产业化项目是指一组具有依赖性关联、需要协调关联的项目组合，它包含若干个新产品研发和工艺技术攻关；产品研发是指公司为响应市场、满足客户需要，对老产品进行改造升级、或者开发新产品，使产品具有新的特征、用途，产品研发有可能是某个产业化项目的一部分；工艺技术攻关是指公司集中人力物力对关键性的工艺、技术进行研究，突破重点难点，从而达到相关要求，工艺技术攻关有可能隶属于某个产品的研发、或者某一个产业化项目。

（二）项目的管控阶段

根据项目的推进过程，将项目分成五个阶段进行管控：启动阶段、计划阶段、实施阶段、控制阶段和收尾阶段。

（三）项目管理的基本内涵

项目管理可以看成是公司战略规划具体落地的一个措施，它是一个闭环系统。公司的战略规划就是整个项目管理的输入，将战略规划进行分解、落实到年度工作中，转化为公司的年度关键业绩指标，签订年度业绩责任书；围绕年度关键业绩指标，制定公司的年度项目工作计划，作为指导公司项目开展的依据和目标；项目过程管控就是对所属公司年度项目工作计划的实施过程进行全程监管、协调，以保证工作计划的顺利实施、达到预期目标；项目评价则是通过对项目实施情况的年度总结、评价，对项目实施主体的绩效考核提供输入，最终根据项目评价结果，对公司及相关人员进行考核。

（四）项目管控体系

（1）启动阶段。项目启动阶段的主要任务是决策立项，核心问题就是根据公司中长期发展战略规划，明确公司未来一段时间内的业务布局、关键措施，决定年度要做什么项目、不做什么项目。

这个阶段，在財政策、产业、市场、产品、技术等各纬度进行分析的基础上，对公司的规划进行分解，初步拟定年度项目清单。再通过对拟开展项目进行效益、风险评估，权衡利弊于优劣，确定年度项项目清单。结合公司年度重点工作和目标，综合得出年度重点项目清单。年度重点项目需纳入公司年度业绩责任书，作为对公司进行日常监督、分析以及业绩考评的依据。

（2）计划阶段。项目的计划阶段是项目管理中重要的一个环节。项目计划的制定需要站在宏观的立场上综合考虑，统筹策划，制定各项目的年度工作计划。计划的各个环节要注意做好相互衔接，需要明确时间节点、节点交付物。

为了便于加强对项目管理的过程管控，光有年度计划是不够的，还要根据实际需要，将计划进一步分解、细化，分解到月度，提出具体的阶段性的工作目标、计划。

（3）实施阶段。项目实施阶段是在整个项目的进行过程中，占用时间最长、耗用资源最多的一个阶段。如果前期工作计划制定合理、可量化，此阶段工作就相对简单，只需按照工作计划的时间节点的要求推动项目开展即可。重点项目进展情况需要由公司经营层亲自进行跟进、把控进度。

（4）控制阶段。在时间坐标上，项目控制阶段与实施阶段是同步的。此阶段要根据项目的工作计划，对项目的具体进度进行监控，控制的对象就是项目的实际进度相对于工作计划的偏差。

月度控制。重点项目在推进过程中，若进度滞后于计划，要从宏观角度分析进度滞后的原因，调整计划、制定下一步的工作措施，并在公司的月度工作例会上进行汇报。计划的调整、变更需要严格控制，原则上计划一旦确定不要轻易发生调整、变更，一旦计划发生了改变，要做好相应后果的控制，避免项目计划整体的延迟。

季度分析。每个季度，要结合项目的具体进度，从产业、市场、产品、技术等几个纬度进行分析，对项目的季度进展情况进行说明，对项目推进过程中出现的问题进行剖析，并在一定范围内提出解决措施和建议。季度分析的主要目的是为了解决项目在推进过程中遇到的一些关键问题，以保证项目的顺利进行。

年度评价及考核激励。通过对项目、尤其是重点项目（纳入所属公司年度业绩责任书的相关项目）实施情况的年度总结、评价，将项目的推进情况、完成情况与公司各级年度绩效考核激励相挂钩，强化项目的考核激励，从而实现项目管理的闭环。

（5）项目收尾阶段。项目收尾阶段的主要工作是对项目的年度工作进行总结分析。每年年底对当年项目的进展情况进行梳理、汇总，着重针对未完成的项目进行分析：未按照计划时间节点完成的重点项目，所属公司要有分析报告，分析原因、制定下一步工作计划，并在年终述职时进行汇报。同时，要对年度项目的整体进展情况进行总结，发现项目管理的过程中还存在哪些不足的地方，持续改进完善。

四、结语

国有企业加强项目管理力度，做好项目全过程的监督管控，是保证年度重点工作顺利完成的有力保障，也为保证企业战略目标分解落实、最终顺利实现奠定了坚实的基础。