互联网时代成品油零售新商业模式探讨

赵忠武

（中国石化销售有限公司广东佛山石油分公司，广东佛山528000）

“现代管理学之父”彼得·德鲁克曾经指出，“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”[1]。互联网界也存在一种普遍的看法，作为一个企业，打败你的不一定是你的当前竞争对手，极大可能是一个新兴的产业或横空出世的商业模式。关于商业模式，管理大师彼得·德鲁克称其为经营理论；著名管理学者亨利·明兹伯格称其为战略思想，有的学者称之为战略意向。其实，战略不只是规划，从本质上说应该是意向，即企业渴望得到的远大前程及领先地位。特别是近年来，在互联网时代的冲击下，传统行业面临转型，商业模式创新实践也在企业的日常经营行为中不断出现。本文以成品油销售企业为切入点，论述重塑新的商业模式的必要性、实践和应用效果。

1 新商业模式构建背景

1.1 互联网时代的商业特征

1.1.1 消费需求定制化

互联网大市场环境，商品从生产、交易到消费的过程，实现了高度的在线化和信息化，市场信息的传递已不再受限于空间与时间。消费者的消费习惯、差异化需求、变化特征等信息在透明、快速的传递，成为销售所有环节的关注核心及竞争重点。企业必须识别消费者的个性化需求，创造实时化、差异化的服务体验[2]，挖掘消费者潜在需求，建立共同设计产品（服务）、营销升级的快速反应机制。

1.1.2 业态边界模糊化

互联网经济下虚拟组织、合作联盟、企业网络等中间组织形式不断增多，使得各个行业与产业间的业态边界模糊化。产业交互加深，产业信息不对称及技术壁垒被打破[3]，市场参与者不断增加，构建以互联网与产业为核心，商品综合服务配套的跨界产业模式成为传统企业的转型方向。

1.1.3 行业战略周期缩短

加里·哈默在《管理的未来》中提出产品的战略周期，原来是坡度型的，周期比较长，利润或是产品的周期市场都在这个周期中完成，需要8～10年。但自从进入互联网时代后，所有行业的战略周期急速缩短[4]，需要快速的市场反应能力。在网络信息传递迅速的时代下，竞争对手的数量及竞争形式在不断增多和变化，市场战略更多的需要利用互联网平台，推出、整合、推广销售资源，抢占竞争高地。

1.2 成品油零售企业面临的形势

1.2.1 成品油零售企业面临的危机

传统的成品油销售企业主要依靠加油站油品业务，满足车主的需求，经营品种单一、实体存列不足、用户数据信息孤岛，满足和挖掘用户需求十分有限，更谈不上创造用户需求。在互联网时代，车主客户和其后的潜在需求市场难以从原来单一传统的产品结构、营销方式和服务得到满足。

同时，随着加油站竞争主体增多，环保产业升级和政策限制、轨道交通的不断完善、共享汽车和单车的兴起、气电以及氢等新能源替代的加速，消费需求的升级和品牌溢价能力的降低，使得供大于求的买方市场“粥多僧少”，总体需求增长呈放缓趋势，竞争逐步加剧。如果不能把握和顺应趋势，在传统的成品油零售核心业务受到需求、竞争及替代能源的威胁之前，未雨绸缪，加快提质增效和转型发展，我们所拥有的油品刚需、核心业务创效、网络和品牌等优势不再，客户留存不再，盈利生存也不再。

1.2.2 中国石化成品油零售企业存在的优势

中国石化在全国拥有3万余家油品零售网点，珠三角地区销售市场占有率超60%，加油站网点占有率达68%（中国石油仅占9%），持中国石化加油卡消费比例达50%，拥有超过40万使用加油卡活跃车主和15万APP绑卡车主。拥有品牌和油品资源渠道优势、完善的实体网络优势、强大的客户资源优势和团队优势。因此，在继续巩固成品油零售核心业务的同时，以客户群海量大数据驱动为基础、以客户体验为核心，倾力打造升级版的线上和线下融合的销售网络，推动企业平台化，并不断实施平台要素有机整合，重塑并重新定义中国石化成品油销售企业的新模式。

2 成品油零售企业新商业模式实施与探索

综合现有理论研究成果和一些先行先试的做法和经验，成品油零售企业商业模式创新可沿两个方向开展。一是提升客户体验价值，通过互联网带来的海量信息数据，提高实体网络服务的效率和贴身度，从而增强、扩展和创造新的客户体验价值感；二是利用互联网来改进、搭建、重构、创造新的产品链或是价值网络[5]。运用“O2O融合＋平台”，发挥中国石化自身品牌优势，实施平台整合，并在工作中进行了探索和实践。

2.1 打通数据链，提炼大数据价值，奠定新商业模式驱动基础

近年来，大型成品油零售企业，如中国石化销售企业，开始探索“互联网＋”成品油零售模式。在“互联网＋”市场下，数据是反映市场经营与用户需求的主要依据。传统成品油销售已然被推到了信息化浪潮的前端，线下加油站积累了庞大的网络和优质车主客户群，维系和开拓客户以成品油消费为载体，而其背后非常广阔的车后市场，就是需求和转型的指向。数据信息的整合、提炼和运用，构建大数据资源库显得尤为重要。

2.1.1 内搭平台，外拓渠道，搭建大数据库

目前，中国石化销售板块主要通过中管控系统、加油卡系统、海信系统、CRM客户管理系统、发票管理系统、粤通卡充值系统等实现对客户数据的管理，但接入端口不一，“各自为政”、互不兼容。为打通数据链，公司首先出台数据共享管理办法，依托内网搭建了数据共享信息平台，相关责任部门每旬定期将客户信息和消费记录等原始数据导入共享平台，实现系统管理、数据共享、各取所需；其次对外采取“抱团”“三人小组”等方式，通过地毯式实地走访、站前客户信息记录、竞争对手站前蹲守等方式，全面摸清客户需求，完善客户数据信息池；三是将油品、非油品设备进行整合，启用一体机设备。

2.1.2 建队建模，精准画像，强化分析管理

公司成立数据整合分析小组（图1），建立数据挖掘模型，通过收集和整理海量数据，对客户消费地点趋向、油品消费品类、非油品消费商品偏好、消费频次、消费周期、单次消费金额等行为进行整理分析，为每一个客户“精准画像”，挖掘内在需求，把准脉搏，实行“靶向”营销，为创新商业模式提供数据支持。

图1 公司数据整合分析小组结构

2.1.3 发挥数据定位，实现精准营销

为增强客户的有效性，数据分析小组重点加强油非目标客户搜索。一是深挖加油卡大数据，紧紧盯住使用IC卡客户和直批大客户，特别是单位客户、高标号客户，细分客户类型，不同客户匹配不同商品等。如98#汽油客户，定位为卓玛泉等高端饮用水目标客户；如柴油车客户和直批客户，定位为柴油车尾气处理液、润滑油等商品目标客户；粤通卡充值VIP客户定位为加油卡客户，实现重度垂直、精准营销。二是油非高度融合，建立一体化客户档案。一方面立足多年来建立的油品客户档案，补全其非油品需求信息；另一方面，坚持在非油品客户的维护开发过程中，收集其用油需求和动向，反过来为油品销售提供情报。三是选取不同的商品、针对不同的客户群体开展差异化营销。城区站对高档粮油、酒类等商品联动促销，加油购买粮油、酒类商品享受平价；城区大型站，开展加油免费送咖啡热饮业务，提升客户体验；高速路站、柴油大站开展加油送本地特色商品，如土特产等活动。

2.2 内部组织架构重构，提高互通效率，夯实新商业模式发展基石

互联网催生了新的经营环境、新的管理方式，外部客户已成为内部组织任务的关键核心。面对业态边界的模糊化，市场流动的快速化时，企业组织的垂直边界在互联网条件下缩小，组织水平边界弱化，专业化和综合化团队需要纵横交叉，打破部门壁垒，强化人才的流动和组合。公司面对新时代新业态下的市场变化，一是在机关设立的互联网转型办与非油品合并，强化互联网专业人才的补充；二是建立一支APP线上业务推广团队，引导推介；三是成立跨部门、跨职级的专项工作管理小组，跨部门的小组人员共同应对本工作组的任务及考核结果，强化组合作战，资源整合，注重协作和时效，通过适应性较强的扁平化组织架构，提高互通效率和组织保证。

2.3 “O2O＋平台”发展路径筑牢新商业模式

在“互联网＋”的背景下，销售的产品或是服务的价值是关键，基于用户需求，定位产品，将车主体验服务到极致。“O2O＋平台”发展模式，一方面充分发挥线下庞大的加油站网络和车主群体优势；另一方面，切入车后市场，拓展时间和空间，整合多方资源[6]，准确定位，不断推动中国石化成品油销售企业成为为美好的车生活“加油”的系统整合者。

2.3.1 以追求卓越服务、客户极致体验为目标打造线下实体平台

1）打造客户触点提升工程，促进现有网络形象功能升级提质。以客户触点营销理念为引领，改造客户触点，有效提升客户体验度。重点梳理出影响客户进站体验的油站可视度、舒适度、服务质量、服务效率和贴心度五大方面共60个单项，实施清单消项提升工程。如在45座加油站安装降温喷淋系统，改善消费环境。在10座加油站安装光控系统，增强智能交互又节能减负，使加油站可视性、环境舒适性、服务质量得到快速提升。

2）打造升级版综合服务站，努力营造极致的一站式用户体验。不断探索从单一油品供应商向现代综合服务商转型，打造“三位一体”的综合服务站，主要涵盖汽服、招商与新业务、重点商品（黄金商品）三方面内容，并通过探索专业化和智能化建设，提升综合服务站档次。一是设置牛奶、咖啡、水果、壹佰芬面包等站内“店中店”；二是全力推进汽服网点建设，突出汽车美容服务功能，丰富汽服内涵，开展TBA销售，引进轮胎、电瓶、汽车配件业务，开展车辆、驾驶证、代缴交罚款、年审代理业务等；三是智能化快速服务体验，包括安装加油、支付、开票一体加油机，一站式完成消费业务，投放EMS车务服务一体机，站内自助办理保险、年审、违章等业务，投放自助发卡终端，客户自助10秒完成加油卡办理等。

3）构建“门店＋线上＋第三方”物流配送体系，缩短销售过程。一是整合车辆及司机资源，提高调配效率，重量达到20 kg或金额达到2000元的客户开展送货上门服务；二是门店作为连接消费者“最后一公里”的纽带，成为商品体验店和提货点，半径5公里内的客户，根据客户需求，由站长和员工提供配送服务，实现“站急送”；三是与物流公司建立合作关系，实现配送服务外包。

2.3.2 以多轮驱动，业务引流移动端为抓手打造线上智能化服务平台

1）打造线上服务新体验。在“互联网＋”的新业态下，客户服务、体验需求快速从线下迁徙至线上，对服务效率的要求愈加提升。一是满足客户快速移动端服务要求，大力推广APP及网上营业厅，完善在线加油卡充值、加油消费查询等业务渠道，方便客户随时随地办理加油业务；二是利用互联网，建立企业与客户间的信息渠道，解决客户信息不对称的问题。公司成功开发优惠油站云图设置功能，通过API地图技术，设置优惠站点的联系方式和优惠内容，并将API地图链接至公司公众号的菜单中，顾客可在公众号中一键导航至距离最近的优惠站点，极大提升了客户体验；三是不断建设完善线上商城APP的功能体验。

2）推动智能信息化管理，构建多元化支付平台。一是打造车辆信息收集系统，在出入口安装了车牌识别系统，对进站车辆进行车牌扫描，掌握顾客进站次数、用油量等消费习惯，同时掌握顾客车辆违章情况，及时提醒顾客办理相关业务；二是通过在油站安装金融自助一体机、推行智能POS机、微信支付等措施，实现多元化支付模式。

3）开展和强化新媒体营销，启动“双百”工程。公司成立新媒体专项小组，落实专人，重新定位订阅公账号，增加情感交互、车生活刚需工具和指引、爆品爆款推送发布等。每周定时发布2次微文，要求员工百分百关注、百分百分享。充分利用微信平台“强关系、易互动、精传播”，做精公众号、做活微信群、做大朋友圈，并围绕线上商城APP开展爆品营销。

2.4 突出平台融合和平台整合，构建新零售商业模式

在大数据利用、实体和线上双平台创建和发展的同时，以APP为主要工具，强化线上线下及移动端融合（O2M），油非互促，跨界整合，构建新商业模式。

2.4.1 发挥实体和电商平台效应，实现线上线下深度融合

O2O不仅是建立线上平台，更关键的在于线上线下的衔接和融合。只有不断创造新的消费场景，让客户得到新体验，成品油销售终端O2O才能平稳发展。公司针对线上APP绑卡数虽为全省系统内第一，但未能实现口碑宣传自动转化、整体推广过多依赖地推线上爆款商品和扫码购商品不多且单价不高的实际，确定线下实体店满足顾客体验，线上根据客户群族个性化需求，整合供应商，源头锁定，共同发展电商业务。一是借助微信平台，利用微信公众号平台积聚的普粉人气，建立不同品类客户组成的微信群，高频率、碎片化地将线下商品引流到手机客户端，线下开展地推营销，实现“轻资产，高周转、以销定进”的零库存经营模式；二是充分利用扫码购，做好每期扫码商品线上线下优势对比，助力线上销售线下转换；三是打造优势商品，每周进行线上价格对比，寻找爆款爆品引爆痛点；四是油非互动，利用电子券等现代手段，开展线上线下消费抽奖、买赠或抵扣、会员积分等，引导和培养客户消费习惯。

2.4.2 实施平台跨界整合，实现企业转型发展

在努力筑牢实体和电商双平台并加以有机融合的同时，打破产业和行业壁垒，整合网点、用户和第三方资源，以我为主，按照优势互补、互利互惠、共生共赢、共创共荣的原则，推动跨界产业融合，升级维护和构建让对手难以轻易模仿和复制的“生态圈”。一是构建“中国石化＋银行”VS客户的合作模式。深化利用兴业银行兴油卡、建行龙支付、交通银行最红星期五、工行信用积分兑换等进行前后台合作，实现信息与客户资源共享、获客成本共担、资源叠加、服务增值和交叉营销乘数效应等，达到1＋1＞2的效果；二是构建“中国石化＋电信/移动”VS客户的合作模式，通过后台营销积分互换、移动端迁徙，挖掘潜在用户的需求；三是构建“中国石化＋保险”VS会员等合作模式。大力推进与太平、平安和太平洋等保险公司、国游、漫途汽服、米其林轮胎、4S店、车友会等关联度高的企业合作，实现企业华丽转身。由油品供应商向综合服务商转型，为车主构建更多的一站式、一门式场景体验和服务；由为美好的生活加油的赋能和定位，转为做为美好车生活“加油”的系统整合者。

3 构建新商业模式初步成效

大数据驱动、平台、融合为三大要素整体联动的成品油零售新商业模式，有效提升了客户消费体验，培养了一批稳定的忠实客户群，提升了企业核心竞争力。2017年，在激烈的市场竞争中，佛山公司逆势而上，全年实现油气总量首次突破160万吨大关，同比增长6.8%，报表利润5.1亿元，非油品营业额突破10亿元，同比增长36.7%。

3.1 增强企业竞争优势

大数据、平台融合和整合，新模式的运用，使得公司在与其他成品油销售企业的市场竞争中，能实施差异化、难复制、精准化的营销，跳出单纯价格竞争的范畴，从客户现场的需求体验、附加价值，线上营销补充上切入，与竞争者拉开差距，实现竞争升级。

3.2 增强员工竞争信心

通过构建新的商业模式，一方面让员工了解了未来竞争是模式竞争的要义，从而增强了员工对企业未来竞争力的信心；另一方面，客户消费体验的提升，员工在站内敢于开口营销，敢于亮声服务，形成了员工与客户良好的互动氛围，从而增强了员工服务客户、参与竞争的信心，客户进站加油、进店消费的主观意愿显著增强，公司的日均单站加油笔数达到803笔，同比增2.3%；单站进店消费率达到12.6%，同比增加了9个百分点；加油站第三方神秘顾客监测年度考评升至全省系统内前列。

3.3 为企业转型发展提供借鉴

通过该商业模式的创新，契合当下销售企业大力倡导“快”文化，效率经济，契合由流量思维到超级用户思维的转变。同时，重新赋能成品油销售企业，由油品供应商和易捷万店无假货，到美好的车生活的整合者转变。为石油销售企业转型发展，提质增效提供借鉴。

4 结语

商业模式不只是简单的对市场选择，而是科技、创意、管理和企业文化四位一体的整合系统的选择[7]。成品油销售企业在“互联网＋”的背景下，要实现真正意义上的单一销售模式到综合车生活服务整合者的转变，必须实现公司平台化、客户个性化、业务无边界化、队伍专业化和运作整体化，需要顶层设计。特别是在消费需求快速升级，由差别化向族群化、社群化转变，新能源开发的不断提速，信息技术的日新月异所催生的营销手段多样化，更迫切需要我们“尽锐出战，精准施策”，加快战略卡位和布局。配套推动体制、机制的变革和创新，推进人才战略和资本平台战略。也只有这样，才能持续保持石油销售企业在竞争中生存并做大做强。