波特的价值链在零售业中的运用——以本地旺中旺连锁超市为例

■王 颖

一、价值链理论基础

在1985年的《竞争优势》一书中，迈克尔·波特教授提出了价值链这一概念。1997年，张旭波系统的介绍了价值链理论，将这一理论引入国内。在《竞争优势》一书中的第二章中写道，“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货一起对产品起辅助作用的各种活动的集合。”企业内部这些互不相同但是却又相互联系的生产经营活动构建了企业创造顾客价值的动态过程，即价值链。

价值链列示了企业的总价值，并且包括了价值活动和利润。这些价值活动是企业创造对顾客有价值产品的基石。价值链分析以价值链中一系列的价值活动为研究对象，确认其构成，通过分析上述各类价值活动的作用和活动之间的关系，对于其中能为最终产品进行增值的价值活动予以重点关注，只有对这类活动进行增值，最终产品的价值才能不断提升。因此要进行价值链的分析，我们就需要确定企业的价值链，要认识到价值链并不是这些繁杂的活动的随机组合，这些基本活动和支持性活动之间具有各种联系，它们相互依赖，相互影响，一起构成了企业的整体价值链。企业的价值活动的分解依据就是它们本身的技术特征或经济效果，通过分类，在企业内部繁多的经营活动中确认那些支持企业竞争优势的关键性活动，分析引起产品价值差异的原因，再对企业价值链不断地进行调整和完善。

二、本地连锁企业旺中旺超市的价值链分析研究

（一）企业简介

旺中旺超市（简称旺中旺）是一家著名的江西本土的零售连锁商，该公司成立于1993年，1995年第一家连锁超市在江西南昌开业，其公司地址位于江西省南昌市洪城大市场市场一路25号，经过数十年发展，目前在江西省南昌市县范围已拥有超过五十家连锁超市，涵综超、标超、便利店三种业态，跨西湖、东湖、青山湖三区及新建区，营业面积达数万平米，并组建了多个配送中心即食百配送中心和生鲜配送中心。其员工人数多达5 000多人，每年销售额也高达20多亿。

作为江西省老字号企业，旺中旺以其较低的价格广受顾客青睐，该企业的价值定位是：做广受顾客喜爱的好伙伴，社区的好成员。基于这个价值定位下，旺中旺的大多数超市靠近居民区和大学附近区域，在经营过程中旺中旺以现代管理手段为核心，以企业文化为指导，目标是全力打造职业化的优秀团队，并努力实现旺中旺的发展战略。企业目前已经逐步成为一个管理先进、配置优良、信誉良好，高速发展的商业企业。同时，为了体现企业服务为民的企业文化，企业积极参与了南昌市政府菜篮子民生工程，实现农超对接，稳价惠民的政策，设立平价农副产品专营区提供优质平价的瓜果蔬菜。

（二）旺中旺内部的价值链分析

旺中旺以其价格实惠，果蔬等生鲜产品丰富而广受顾客喜爱。作为一家平价连锁生活超市，其主要的竞争就是成本优势。旺中旺长期坚持成本领先战略，其价值链环节也最为关注产品的采购和贮存及其后续的销售环节。超市内的某些生鲜产品价格明显低于其他百货超市，和农贸市场的生鲜产品价格相近，有些甚至低于农贸市场，一些百货产品的价格也比较低，可见在商品的价格成本控制上旺中旺具有其独到之处。

1.采购环节。

采购是旺中旺内部价值链的起点，也是其主要的增值活动。旺中旺作为零售企业，占据其成本比重中最大的就是产品采购成本，而采购成本是零售企业向上游企业，双方协商的购买价格，采购成本的大小决定了产品价格的高低，除此之外仓储成本和运输费用也在零售企业生产经营中占据很大作用，加上企业从采购到销售这一流程之间，有关于采购、存储、销售的各类间接费用。有关资料数据曾表明：如果采购物料的费用占其销售成本的55%，那么采购成本每下降1%，相当于销售额增长12%～18%所带来的利润增长。对于旺中旺内部的管理层来说，如果商品的供应商开价过高会直接提高商品价格，极大的削弱旺中旺的竞争优势。

由于旺中旺主要经营类型是生活平价超市，这类超市的最大受众就是那些中老年群体，作为价值敏感型顾客，超市内产品价格的高低会直接联系到他们的消费欲望。所以旺中旺非常注重与上游供应商的长久合作，其公司的管理高层坚持实行品类管理,通过对供货商的资源进行了整合，强调到货率，使货源得到保证，并且旺中旺按照到货率准时和供应商结账的方式保证了商品货物的及时性，并且也简化了供应商结货款的流程，使得上游企业能迅速获得利润，而且通过和供应商制定长期而且大量的合作计划，供应商不仅降低了产品的采购成本，还愿意给旺中旺提供更加及时的运输服务，实现统一订货和统一配送，提高产品质量。并且在这个环节中，对于生鲜产品，旺中旺深知成本控制的优势，为此制定了农户整合策略，主动加入了南昌市政府的菜篮子民生工程，通过与南昌一些大型农业合作社和有稳定蔬菜采购基地的大企业进行直接合作，减少流通环节和流通成本，降低了生鲜产品的采购成本，并且在实施这项政策的过程中企业自身也可以获得适当的政府补贴，将生鲜产品价格降低。

2.内外物流及其仓储环节。

物流作为商品配送的渠道，是旺中旺另外一个价值增加点，高效的物流体系可以减少在运输过程中不必要的产品消耗，而生鲜产品的价值就在于它的新鲜优质，这对于旺中旺的物流和仓储体系是一个考验。为了保证产品及时而且保质供应，旺中旺建立了自己的供应中心，分别是食百配送中心和生鲜配送中心，配送中心主要负责商品的接收、检查、调拨和储藏，两个配送中心皆超过几千平方米，并且对此开发了相关的信息系统，实施先进的仓库管理方法，如A BC分拣方法、对库存产品的动态储存和动态盘点管理等。在旺中旺的物流中心和信息系统的合力下，总部公司能时时通过每个分店的PO S系统获得不同门店的销售和存货等各项经营信息，并且对各个门店的订单进行及时处理。同时，旺中旺也在不断开发和应用客户关系管理、供应链管理等信息系统，大大提高了决策率和物流配送自动化水平，保证了配送质量，提高了商品周转率，降低了物流配送成本。

同时，由于旺中旺的超市靠近生活区，这类区域的商业贸易占地范围毕竟有限，为了控制超市的经营成本，增加门店数量，除了个别超市占地规模较大外，旺中旺的大多门店占地规模较小。为了增加商品陈列范围同时避免货物积压，旺中旺的各个门店并不配备大型仓库，而是通过配送中心每两天进行一次产品补给，这种多次补货的模式保证了生鲜产品的新鲜优质，也使得各个门店以低库存的模式进行运营，减少产品的存货成本和耗损，降低了门店的经营成本。

3.商品销售和服务环节。

对于零售企业而言，销售是产品创造价值的最终环节，大多数零售企业认为改善零售服务是零售企业的核心服务，企业能否最终获利全看销售环节的好坏。销售环节也是旺中旺价值链的重要环节，旺中旺的成本领先战略也在这个环节体现了出来。由于加入了民生工程，旺中旺的门店每天以低于市场平均价15%以上的价格供应不少于10个品种的蔬菜，这使得旺中旺各个门店平价专营区的蔬菜价格远低于市场价格，虽然生鲜的经营效益未必见涨，但随着销量增长了20～30%，各个门店的人流量也随之扩大，人流量的增加同时带动了其他商品的售卖。

同时旺中旺也经常进行定期时间段的产品的促销活动，通过微信公众号和发放传单海报的方式发布超市内的促销活动，并开展会员积分体系，实行会员卡储值返利和积分返利、积分换物的活动，利用不同方式诱导消费者进行消费。虽然单个产品利润下降，但是由于销售量增大，旺中旺的总体经营利润仍然在上升。此外，旺中旺高层管理人员也利用了现在电子商务的快速发展，除了要占有线下市场，关注线上销售环节也极为重要。旺中旺积极和各类网站合作，如美团外卖，飞凡 A PP等，通过与这类线上订购商品类公司的合作，增加了自身的线上购物渠道，扩大了服务范围，提高商品销量。

企业的管理层一直很重视各个门店的服务，作为企业价值链上的一环，服务因素也会影响消费者决定是否消费。而服务因素又可划分为环境因素和人员服务因素。旺中旺企业在每个门店安排了各类服务人员，促销员增加商品宣传，诱导顾客进行购买，理货员保证商品排列的美观整齐并且及时处理快过期的产品，安防员负责超市内人员进出避免发生偷窃事件，增加运营成本，生鲜处理员则负责对于生鲜产品的进一步加工，增加了产品价值。

4.人力资源管理。

旺中旺这类零售企业同时也是劳动密集型企业，基于这一特征，企业的管理层同时也极为关注公司的人力资源管理。企业想要在人力资源这一价值链环节上增值，就需要通过科学的人才培养持续提高人员的素质，同时不断地调动员工的主观能动性，此外也要适当的控制人员成本。旺中旺吸取了江西本土另一家连锁零售企业在人才管理方面失败的经验，对于中高层管理型人才极为注重，如对各个门店的店长实行培训制度，并且在人才培养和激励方面都有相对应的实施计划。

在人才激励方面，为了最大化的调动员工积极性，对于中高层员工，实行股东分红制激励模式，保证公司核心骨干的技能与组织能力、执行能力稳步提高。对于基层员工，通过社区招聘及服务的模式，使员工就近就业，方便了社区员工的实际生活需求，并且扩大了基层人员就业。其次，对基层员工实行严格的上下班打卡制度，迟到早退都有对应的处罚机制。并且对于每个门店的员工人数实行了控制，对于商品的促销员统一由供应商进行招聘，裁掉一些不必要的员工，减少了门店的人员成本。另外，由于旺中旺为许多40-50岁左右的中年劳动人口提供了工作岗位，提高了本地的就业水平，针对这一贡献，政府也提供了企业相应的就业补贴，减少了公司的人力资源成本。

5.信息技术发展。

旺中旺在技术开发环节的成果主要在于通过电子信息技术对企业内部管理进行优化，提高公司总部与配送中心及其各个门店之间信息交流速度，加快了企业内部价值链的运营效率。旺中旺希望通过构建一套完善的内部网络体系，并通过Internet传输数据的高效性、便捷性和其极强的覆盖性，实现从总部到各个分支机构的联通，构建企业的统一化、标准化、规范化。

为了实现这个目标，旺中旺设立了管理团队，专门负责信息化技术在企业内部中的计划、落实和后期管理运营。通过实现公司分支机构之间的多点信息交流共享，各个门店的单据信息通过网络传输至配送中心和总部，通过中央信息处理中心对于这些商品的供应和物流进行统一管理，再由配送中心进行商品的配送并将配送信息传输给门店和总部，同时总部也可以通过门店的PO S系统对门店的销售、库存及价格信息进行查询。这极大的避免了由于信息沟通不畅带来的不必要的资源浪费，减少了价值链内部的运营成本。到目前为止，旺中旺把五十多家门店的信息系统都纳入了总部的信息技术网，并且对于这类信息技术的应用还在不断优化。

6.基础设施管理。

在公司的基础设施方面，旺中旺表现为按产品类别建立了两个配送中心和注重企业的管理策略。旺中旺的管理层将品类管理战略作为公司经营的重点，通过建立合理的商品结构表，按照商品的大小进行分类，并分析各个类别的数量和毛利率等有关信息，并且结合门店的营业额和销售量对不同品牌的产品进行管理，对于表现好、成交量高的产品可以适当的扩大陈列，对于表现欠佳的产品予以改良，销售量极低的产品就将其淘汰替换其他产品。门店依据这个理念对超市内的产品进行适当的调整。在这个战略的指导下，旺中旺商品的库存天数由原来的平均42天降低到20天;空间利用率提高56%,百货利润率同比提高了72%,净利润率提高了4% ，极大的增强了公司的盈利能力。

旺中旺整体价值链如下：

三、针对旺中旺价值链管理的优化建议

旺中旺虽然已有数十年发展，在江西有50多家连锁超市，属于江西本土最具影响力的超市零售企业之一，但是通过对其内部的结构组织的分析，公司在企业价值链管理层面仍然有许多不足，对此可以提出几点优化价值链管理的建议。

1.优化企业信息技术质量，加快信息交流效率。

在零售巨头沃尔玛身上，可见企业信息技术的发展对于企业的重要性，由于沃尔玛构建了一个强大的信息系统服务于采购、物流、销售各环节，使得沃尔玛获得了其他企业难以复制的竞争优势。高效准确的信息反馈可以极大降低商品在流通中的成本，构建成本领先优势。相比较这些外资巨头们已经通过信息技术对价值链进行革新，利用整合信息资源提升了企业的价值，国内一些传统企业如旺中旺仍然面临着信息技术落后，设施陈旧的现状。例如，沃尔玛、大润发等著名的百货企业都极其关注各个门店的产品库存管理，每个门店都配备便携性的商品信息管理设备，通过这个设备，超市内部员工可以直接了解到每个商品当天的销售额和现有库存，以便及时与实际库存进行核对，避免产品缺货、耗损等情况。但在企业的门店中时常出现产品缺货等现象，给消费者购物带来了极大的不便，可见企业在门店商品信息管理方面仍然有所缺失。

此外，旺中旺相比其他的大型超市，在物流配送方面和供应商相互联网进行信息交流能力较差，配送中心内部仍然比较依赖人工调拨，自动化水平不够高，这也无形的增加了成本。旺中旺想要达到像沃尔玛那样高效的物流转运就必须提高物流技术，实现由电脑控制的货物管理和监控，自动化的货物调配。因此W企业可以模仿沃尔玛、大润发这类大型百货商场，在各个门店配备几台便携商品信息管理设备，方便员工可以随时了解商品的库存信息并进行及时的调货处理，通过引进更加先进的信息管理系统来加强配送中心和各个门店之间信息沟通的效率，完善总部、配送中心和门店之间的信息交流体系。除此之外，加强旺中旺自身和供应商之间的信息共享也很有必要，宝洁可以通过沃尔玛的系统来追踪自己产品的销售，根据销售情况，增减生产量，旺中旺也可以和自己的合作伙伴构建一套产品信息分享系统来增进双方的合作程度，实现共赢。

2.完善门店服务培训机制，提高顾客满意度。

零售企业所有成本都可以分摊到每一项价值活动中，同时也能将每一项活动创造的价值及对顾客的满意程度揭示出来。各个门店内部的服务人员直面消费者，他们的服务质量的好坏会直接影响消费者对于企业的满意程度，毕竟零售企业的价值是否能够实现全部取决于消费者是否进行消费。但是由于旺中旺的服务人员多为40～50左右的中年人，并且由于这些人员主要为各个经销商雇佣，对此旺中旺并没有设立相应的人员培训机制，成本投入太少，导致超市内部工作人员缺乏服务意识和服务理念，难以提供消费者人性化的关怀，极大降低了消费者的满意程度。对此旺中旺在今后应该更加注重企业人力资源的管理，通过提升超市内部服务人员的素质，完善各个门店内部的服务设施来加强顾客的满意度，也利于培养顾客的忠诚度。对此W企业可以通过建立新的服务培训和服务流程制度加强各类服务人员的素质去规范服务流程，利用设立相应的服务绩效考核强化服务体系。此外还需要建立对应的顾客投诉处理系统，及时的反应现有服务和环境不足，提高顾客的满意度。

3.依托政府扶持，加强与大型农业基地合作。

由于政府一直很注重对于本地农业的发展，为了提高本地农业贸易产品在农业贸易市场中的占有率，同时进一步降低居民的生活成本，南昌市政府为此推出了“菜篮子”民生工程，对于参加这个项目的企业予以一定的财政补助。旺中旺可以通过加入这个民生工程，与本土一些大型农业基地进行直接的对接合作。一方面，利用积极参与政府民生项目可以塑造一个有社会责任的优秀企业形象，另一方面与南昌本土的大型农业基地合作可以降低流通环节的成本，尽量将采购成本降至最低。而且本土农产品在运输上相较于外地农副产品具有天然优势，与本土农业基地合作，产品运输中的损耗可以大大降低，由于距离近、运输时间短可以保证生鲜产品的及时性和保质供应，对于仓储的压力也会大大降低，减少农产品积压的情况，这样旺中旺在运营过程中也会减少自身的仓储管理成本，由于有政府在背后依托支持，本土的农业基地将会更加愿意与本土企业进行合作，通过不断地强化双方合作水平，提高彼此的信任度，即使在季节性等其他因素影响下导致农产品带来价格的波动时，这类合作伙伴也愿意主动降低利润，以一个稳定的价格提供农副产品，做到真正地降低“源头”成本。W企业利用政府支持来进一步对接本地大型农业基地和合作社去降低生鲜产品的采购成本，使得其超市内的生鲜可以长期维持在一个较低的价格，巩固了W企业的成本领先优势。

4.建设线上服务体系，拓宽线上销售供应渠道。

在电子商务出现的这个大环境下，传统零售企业也开始将目光转移到线上环节，2010年沃尔玛成立W almartLabs,2015沃尔玛收购一号店，2013年大润发投资飞牛网，天虹商场推出了自己的线上购物网站——虹领巾，在面对线上的市场范围不断扩大的情况下，各类零售企业都主动出击抢占线上市场份额，但旺中旺到目前为止却并没有自己的线上购物服务体系，也缺乏门店自主配送服务，而是仅仅与美团、飞凡网等第三方进行有限的合作。这类的合作影响力毕竟有限，长期以来始终不温不火，缺乏竞争力，而且第三方的配送服务质量也不可控，难以给顾客带来满意的购物体验。对此，旺中旺应该尝试构建一个自身管控的线上服务渠道，如开发自己的购物网站、研发有关的自助购物A PP，线下市场经过这么多年的发展，其潜力毕竟有限，而电子商务作为一个新兴产业，市场可以继续开发。旺中旺通过拓宽线上购物渠道也可以提高自己的销售量，为顾客带来更好更贴心的服务体验，强化竞争优势。5.加强企业内部基础设施建设，增强竞争优势。在内部基础建设方面，旺中旺需要加强企业价值文化的宣传，强化企业内部各部门的协调合作，进一步完善内部组织的结构分化，对于现有的内部业务活动进行完善，精简企业内部的管理层次，简化业务运营程序。另外，基于现代电商企业的冲击、物流技术的快速发展和市场进入者的不断增加，特别是京东超市、天猫超市、1号店等一系列线上生活超市的发展，极大的缩减了旺中旺这类传统的线下实体超市的生存空间，并且在逐步蚕食其市场份额，旺中旺的成本领先战略在这些因素的影响下终会显示出它的局限性，单纯的成本优势已不足以维持他的竞争优势。在现代市场上，零售企业要想长久的保持自身竞争优势主要会着眼于两种策略，即成本优先或产品差异化，为此旺中旺的管理层除了实行品类管理战略缩减成本以外还需要注重企业产品差异化的培养，针对现代市场变化的信息对企业进行重新的定位来提高W企业今后的竞争优势。对此，旺中旺可以尝试对于现有的资源进行整合，以实现进一步规模效应，例如可以兼并、收购等方式与供应商、物流企业组成较为紧密的战略联盟，一方面既可以降低成本，此外还可以构建行业价值链的整体竞争优势。

四、结论

虽然迈克尔·波特提出价值链这个理念距今也有30多年，但是价值链理论依旧是现代企业进行有效管理的先进理论，对于现代企业发展具有重要作用。现今仍然有许多学者在波特的价值链分析理论上对其进行创新。对于大部分中小型企业而言，由于管理理念落后，缺乏优秀的管理人才等诸多因素，企业发展一直不温不火，难有起色。而价值链分析则在构造企业核心能力，提高企业竞争优势上提供了行之有效的方法。但是由于我国引入价值链理论较晚，使得现在依旧大部分企业固守着陈旧的管理模式，难以应付现在各种技术的兴起带来的冲击，希望本文可以略尽绵薄之力，推动价值链分析理论在我国的进一步发展。