差异化变革型领导对员工创新行为的影响：资源转化视角

梁 阜，李树文，罗瑾琏

1 山东财经大学 工商管理学院，济南 250014 2 同济大学 经济与管理学院，上海 201804

引言

变革型领导一直被企业和学术界认为是有效的领导风格[1]，其强调领导以愿景激励、榜样示范、智力激发、个性关怀等方式培养员工，以提升对员工的直接效应。早期的变革型领导主要聚焦于在整体层面对员工结果的影响，并未触及领导理论层面的核心[2]。因此，已有领导理论研究无法为企业领导风格选择提供全面的理论指导[3]。近年来，越来越多的学者开始关注多层面变革型领导理论研究，并从社会认同观[4]、互惠观[5]、网络观[6]等视角探讨不同层面变革型领导的后效作用机制。WU et al.[4]在KARK et al.[7]的双层变革型领导基础上，提出差异化变革型领导概念，即领导者对不同团队成员以不同领导风格调控自身的行为方式，如对高质量领导-成员交换的员工给予更多支持。按照中国式交往原则，领导在不同的工作场所会根据与员工不同的关系质量形成差序格局，进而表现出差异化的领导行为。因此，在中国情景下研究差异化变革型领导的作用机制具有重要的现实意义。

BARRICK et al.[8]将领导风格作为一种重要组织资源，认为其可以通过组织实践和员工参与等方式实现资源转化。而资源基础观认为企业发展的实质是一系列组织资源的整合、集成和发生作用的过程。因此，本研究基于资源转化视角，运用资源守恒理论和领导-成员交换理论，聚焦于两个问题，一是团队一致性和个体差异性变革型领导对员工创新行为的资源转化机制；二是在复杂变革环境下，差异化变革型领导对员工创新行为影响的边界条件。本研究以科技企业为样本，构建三维交互下有调节的中介模型，将环境、领导风格、创新行为置于同一理论框架下，以推动组织创新管理实践的发展。

1 相关研究评述和研究假设

1.1 差异化变革型领导

变革型领导是20世纪80年代提出的新型领导理论，梁阜等[9]将其界定为领导者使员工意识到自己所承担责任的价值所在，以激发其建立更高层次的需求和营造彼此信任的氛围的意愿，促使其达到高于组织利益期望目标的结果。本研究沿用此定义。早期领导理论将变革型领导作为一个整体性概念，在变革型领导的层面建构方面表现出较大的随意性，即在个体、团队和配对间随意建构变革型领导的作用点，使学术界无法全面辨析变革型领导与结果变量间的关系。王桢等[10]将变革型领导聚焦于个体层面的主观感知，而TABASSI et al.[11]将变革型领导聚焦于团队层面。KARK et al.[7]认为变革型领导不是单层面概念，而是在不同层面对个体结果变量或团队结果变量具有不同的影响。KIRKMAN et al.[12]以实证方法证明变革型领导层面效应的差异化作用。至此，根据不同建构层面将变革型领导分为团队一致性变革型领导和个体差异性变革型领导[5]。

团队一致性变革型领导是基于平均领导理论范式提出的，指通过唤起团队目标重要性、描述未来愿景、推动团队成员共同实现目标的行为，强调领导者资源配置的同一性，即领导者将自身资源平均分配给团队成员，以资源均衡性强调团队目标和团队认同的重要性，并形成成员资源认知、资源转化的一致性[5]。主要表现为领导者为员工描述未来愿景、树立榜样和促进团队合作等，其领导建构聚焦于团队层面。个体差异性变革型领导是基于权变领导理论范式提出的，指通过授权员工以激发其潜能、改善其技能以及提升自我效能感[5]，强调领导者资源配置的情景性，即领导者将自身资源依据员工个体特征差异化进行分配，以资源差异性促进领导-成员交换关系质量的划分[13]，主要表现为领导对员工个人和家庭情况的关怀以及解决工作难题的智力启示，其领导建构聚焦于个体层面。

近年来，国内外部分研究已经开始了差异化变革型领导理论的实证探讨，但对员工个体层面和团队层面的影响并未达成一致性结论。部分学者提出团队一致性和个体差异性均有利于个体结果变量和组织结果变量[14]；但另一部分学者认为个体差异性并不利于员工创新，而团队一致性更有利于员工创新[15]。黄海艳[16]针对公共组织的调研结果却与以上研究结论截然相反，她认为适度的团队一致性对个体结果变量或团队结果变量具有积极作用，而适度的个体差异性和过度的团队一致性均具有消极作用。孙永磊等[17]针对创新研发企业的实证调研发现，个体差异性比团队一致性对组织创造力的驱动作用更强，且过度的团队一致性会抑制员工心理授权，过度的个体差异性会促进员工心理授权。由此可见，目前关于差异化变革型领导的后效作用机制研究尚处于起步阶段，并呈现出结论严重不一致现象。

1.2 差异化变革型领导与员工创新行为

根据已有研究，员工创新实质是指员工将创新智力资源“使能化”的过程，员工创新的资源实质是将其他形式的资源转化为创新智力资源的过程。为此，本研究认为员工创新行为的实质就是创新智力资源的形成与转化，这与本研究资源差异化视角一致。组织发展的实质是不同独特资源间的整合、集成与发生作用的过程。BARRICK et al.[8]将变革型领导作为组织重要资源，认为领导者的榜样示范和愿景激励等赋能授权行为的实质是资源的传递和扩散，其在员工参与和组织实践等链接作用下实现资源转化，而员工创新的典型资源表征是创新智力资源。资源基础理论将具有赋能授权特征的领导行为作为组织中具有潜在竞争优势的异质性冗余资源，且资源异质性决定了组织资源转化的差异性。具体而言，团队一致性变革型领导者会以愿景激励形式将组织资源平均分配给员工，员工运用所得资源共同致力于以不同的途径和方式实现组织愿景，进而转化为创新智力资源[15]；领导者以身作则，发挥榜样示范效应，将自身资源用于激励员工完成更多创新性目标；领导者将自身资源用于促进团队成员合作、培养团队成员创新意识和团队精神[5]。领导-成员资源交换的独特性决定了员工最大化运用创新智力资源完成设定的目标和期望的绩效[13]。个体差异性变革型领导者会将自身资源更多地用于员工发挥个人特长，启示员工创新思维，习惯于以不同视角反复斟酌和思考工作问题；领导者会及时补给员工在工作中的资源消耗[3]，推动并激发员工将获得的资源转化为创新智力资源；领导者个性关怀提升员工心理安全感，减少其在创新活动中因压力和恐惧等非生产性情绪导致资源流失，推进创新智力资源的转化进程。

冯彩玲[15]研究发现，差异化变革型领导对员工创新行为具有显著影响，但团队层面与个体层面的差异化领导相互对立，团队层面差异化领导更注重资源分配公平性，员工的公平感知更能激发其创新智力和思考积极性，而个体层面差异化领导更注重资源分配失衡性，获得较少资源的员工会产生抵触感和失落感，进而削弱创新意愿。但谢俊等[18]认为团队一致性变革型领导与个体差异性变革型领导是协同关系，并不是此消彼长的对立关系，团队层面的变革型领导通过结构授权提升团队创造力，而个体层面的变革型领导通过心理授权提升个体创造力。本研究认为不同层面的变革型领导对组织及员工行为结果的侧重点存在差异，一方面，团队层面的变革型领导更强调团队认同[14]、合作和资源共享[13]，发挥团队成员间资源协同和增值效应，推进成员头脑风暴和共同完成创新性目标。另一方面，个体层面的变革型领导强调根据成员个体的需求和特征进行资源支持，这更有利于团队成员间的认同和认知[14]、领导-成员间的心理授权行为，以及对具备多重资源的员工启示定向智力和强化创新思维[5]。基于此，本研究提出假设。

H1差异化变革型领导对员工创新行为具有显著影响。

H1a团队一致性变革型领导对员工创新行为具有显著正向影响。

H1b个体差异性变革型领导对员工创新行为具有显著正向影响。

1.3 领导-成员交换的中介作用

根据资源守恒理论和领导-成员交换理论，领导-成员交换实质上是领导与员工间有形和无形工作资源的交换[19-20]，其中创新智力资源交换属于无形工作资源交换，且不同层面的变革型领导会为员工带来不同程度的创新智力资源。而资源基础理论认为该创新智力资源可得差异性是由领导输出资源异质性决定的[21]。领导-成员交换在差异化变革型领导与创新智力资源转化进程中扮演资源互动枢纽的角色。团队一致性变革型领导强调领导者平均分配组织资源，将组织资源注入领导与员工资源互动情景中，在资源互动情景中领导可以更充分了解团队成员的资源需求和工作要求，并以自身为榜样促使团队成员合作并产生高绩效期望，进而加快领导与员工间的资源交换[22]。同时，领导与员工交换后的资源会持续以同一标准输出给员工，以激励所有成员运用获得的资源共同完成创新性目标、创新性解决问题和贡献自身的智力资本[15]。且团队一致性变革型领导具有资源共享型特征，推动员工在完成团队目标方面可以各抒己见，表达自身的行为感知、态度和认知，进而有利于弥合领导与成员间的创新智力资源缺口[23]。

与团队一致性变革型领导相对应，个体差异性变革型领导更强调领导者差异化分配组织资源，领导在资源互动情景中按照个体特征和情景因素划分领导-成员关系质量，高质量关系的团队成员可以获得更多领导者配置的资源，进而推进创新智力资源转化进程，而低质量关系的团队成员获得的资源较少。领导者更擅于通过激发智力鼓励员工转变思维方式，打破常规，将获得的资源应用于新模式和新方法中，进而促使员工创新性完成工作目标[24]。同时，领导通过个性化关怀增进与员工的资源交换，使员工敢于建言和表达新想法[25]。但在这种情况下，所有团队成员均可通过资源互动情景获得资源补给，只是在量上具有差异。李圭泉等[13]和WANG et al.[26]认为领导-成员交换作为领导实际行为的结果，个体层面差异化领导更有利于形成高质量领导-成员交换关系，且个体层面差异化领导越强，越能促进领导与员工间的资源转化。蔡亚华等[6]和ZHANG et al.[27]的研究表明，团队一致性变革型领导在整个资源转化进程中起积极作用，个体差异性变革型领导则起消极作用，领导依据团队成员特征划分资源更可能抑制个体间的知识分享，进而降低团队创造力。但该研究聚焦于综合企业中的团队行为，并未突显资源个体行为，尤其针对具有典型创新需求的科技企业的资源转化。为此，本研究认为领导与员工资源交换在资源转化过程中扮演资源互动枢纽和起链接作用的角色，资源均衡性输出会平均地转化为团队成员的创新智力资源，而资源依据关系质量差异化输出仍然会转化为团队成员的创新智力资源，但在量上具有差异。基于此，本研究提出假设。

H2领导-成员交换在差异化变革型领导与员工创新行为间起中介作用。

H2a领导-成员交换在团队一致性变革型领导与员工创新行为间起中介作用。

H2b领导-成员交换在个体差异性变革型领导与员工创新行为间起中介作用。

1.4 环境特性的调节作用

环境因素一直被认为是影响组织管理行为的重要边界条件[28]。资源依赖理论认为企业是一个开放系统，需要依赖于外部环境的权变因素[29]，主要表现为环境动态性和环境竞争性[30]。环境动态性指环境的不确定程度和环境变化的速度，是团队内部环境的具体表征，体现为原料供应、产品需求、顾客需求、技术变化等方面；环境竞争性指外部环境中竞争领域和竞争对手数量的同质性程度，是团队外部环境的具体表征[31]。

环境因素是领导行为研究中不可忽视的重要因素[21]。MILLER et al.[32]认为环境的动态变化会对组织资源的获取、整合和应用产生不同程度的影响，而陈建勋[31]认为该变化同时体现为内部动态和外部竞争。具体而言，当组织处于高动态性和竞争性环境时，组织资源转化过程可能会面临着更大的资源威胁[33]，尤其体现为外部竞争领域同质性带来的资源威胁，这促使组织加快内部的产品与技术革新，强化内部资源应用，以供给外部竞争环境的资源需求[34]，进而获得组织内部动态与外部竞争环境对组织资源转化过程的高能协同效应。领导和员工产生心理不安全感，促使其调用周边一切资源推动团队内部持续交流以及探索新市场和新技术[35]，以增加战略确定性[36]和计划精确性[37]，进而加快创新智力资源转化。当组织处于低动态性和竞争性环境时，组织会形成一种“安于现状”的情绪氛围，组织外部竞争环境的资源需求降低，进而带动组织内部产品迭代和技术变化缓慢[34]，形成内外部环境的低能协同效应[33]，阻碍资源转化过程。领导与员工资源交换频次减少，领导更趋于维护自身资源，降低资源输出质量，阻碍资源转化过程。同时，外部竞争性环境更能推进领导与员工间强化资源密度[38]、交换动态信息和激发创新动机，进而增加团队创造力[39]。CONGER et al.[40]和WALLACE et al.[21]进一步强调高环境动态性感知更能推进领导与团队成员间的组织协调性和决策一致性，加强彼此沟通和交流，以应对环境带来的资源威胁和冲击。为此，本研究认为处于高动态性和竞争性环境中的领导和员工，更易于表现出一致性的资源协调能力和多元化的资源输送途径，增加彼此间的资源循环活动，以应对外部资源威胁；当处于低动态性和竞争性环境时，领导和员工更倾向于资源维护的“舒适区”，各自具有不同的资源认知度，团队内部资源流失严重，进而阻碍创新智力资源转化。基于以上分析，本研究提出假设。

H3环境动态性与环境竞争性联合正向调节差异化变革型领导与员工创新行为间以领导-成员交换为中介的间接关系。

综上所述，本研究的理论模型见图1。

图1 理论模型Figure 1 Theoretical Model

2 实证分析

2.1 样本调查

本研究参考科技部对科技企业的定义和2013年国家统计局公布的《高技术产业统计分类目录》，于2016年9月至2017年5月在济南市、青岛市、北京市、西安市等区域科技园区中的科技企业研发部门发放领导-员工配对问卷，涵盖软件研发、电子通信、生物医药、新材料制造等多个行业。本研究选择25人以上的企业作为调研对象，因为这样的企业具有相对健全的人力资源管理体系。研究对象为科技企业研发部门、人力资源部门主管及其员工，所有参与调研的员工被集中在一个事先安排的地方现场填写问卷，对于未能到集中场所填写问卷的员工，由其同事带回相应问卷和邮寄信封，并叮嘱其填写完毕后亲自邮回集团本部。本次问卷填写完全匿名，团队人员对现场作答问卷逐一检查，若有漏答或连续作答5项同一答案情况，由其补填或者重新填答。为了避免同源方差，由研发部门和人力资源主管填写其员工创新行为和环境特性问卷，员工填写差异化变革型领导和领导-成员交换问卷。在近8个月时间里，对32家科技企业进行调研，共发放领导问卷64份，员工问卷334份，剔除该部门员工填答者不足3人及漏答、错答的样本，最终回收有效领导问卷58份、员工问卷304份，有效回收率为90.955%，平均每位主管评价5位员工。样本的描述性统计结果表明，员工年龄小于25岁的占19.079%，25岁～34岁的占60.855%，35岁～44岁的占10.526%，45岁～60岁的占9.540%；员工中男性占59.539%，女性占40.461%；处于初创期企业占23.026%，发展期企业占44.737%，成熟期企业占29.605%，衰退期企业占2.632%；企业规模在25人～49人的占18.750%，50人～199人的占24.013%，200人～499人的占23.026%，500人～1 000人的占10.526%，1 000人以上的占23.685%；行业类型中，软件研发行业的占30.521%，电子通信行业的占18.362%，生物医药行业的占24.069%，新材料制造行业的占12.407%，化工食品行业的占11.414%，其他行业占3.227%。

2.2 变量测量

(1)员工创新行为。采用SCOTT et al.[41]开发的单维量表，共6个题项，Cronbach′sα系数为0.873。

(2)差异性变革型领导。采用ZHANG et al.[27]、WANG et al.[26]和李超平等[42]验证过的量表，包含6个维度。团队一致性变革型领导包括阐明愿景、榜样示范、促进团队合作和高绩效期望4个维度，用5个题项测量阐明愿景，α=0.869；用3个题项测量榜样示范，α=0.893；用4个题项测量促进团队合作，α=0.857；用3个题项测量高绩效期望，α=0.802。共15个题项，整体Cronbach′sα系数为0.939。由于本研究将该变量建构在团队层面，因此测量题项的参照点为团队。本研究采用Rwg评价变量的组内一致性，用ICC(1)和ICC(2)评价变量的组间差异性，采用罗胜强等[43]提出的计算公式。结果表明阐明愿景、榜样示范、促进团队合作和高绩效期望4个维度的Rwg值分别为0.939、0.880、0.912和0.889，均大于临界值0.700；ICC(1)值分别为0.456、0.251、0.196和0.324，均大于临界值0.050；ICC(2)值分别为0.815、0.638、0.561和0.716，均大于临界值0.500。个体差异性变革型领导包括智力激发和个性化关怀2个维度，用4个题项测量智力激发，α=0.897；用6个题项测量个性化关怀，α=0.799。共10个题项，整体Cronbach′sα系数为0.863。该变量建构在个体层次，因此测量题项的参照点为个体。

(3)领导-成员交换。采用GRAEN et al.[44]开发的单维量表，共7个题项，Cronbach′sα系数为0.933。

(4)环境特性。采用JANSEN et al.[30]开发的二维量表，包括环境动态性和环境竞争性2个维度。用3个题项测量环境动态性，α=0.778；用3个题项测量环境竞争性，α=0.820。共6个题项，整体Cronbach′sα系数为0.820。

(5)为了尽量排除研究结果的其他解释的可能性，采纳冯彩铃[15]和WU et al.[4]的建议，将员工性别、年龄、组织规模、组织发展时期设置为控制变量。具体题项见表1。各变量得分均为各维度的平均得分。本研究之所以没有采取部分学者的建议，以变异系数衡量个体差异性变革型领导，是因为对比分析本研究数据发现，变异系数会大幅增加对各变量采用平均得分后的影响。

表1 变量的信度和效度检验结果Table 1 Test Results for Reliability and Validity of Variables

续表1

潜变量测量题项因子载荷CR值AVEAVE平方根个体差异性变革型领导我的领导在与员工沟通过程中会考虑员工的个人实际情况0.650我的领导愿意帮助员工解决生活和家庭方面的难题0.733我的领导能经常与员工沟通交流,以了解员工的工作、生活和家庭情况0.724我的领导耐心教导员工,为员工答疑解惑0.792我的领导关心员工的工作、生活、成长,真诚地为员工的发展提建议0.768我的领导注重创造条件,让员工发挥自己特长0.539我的领导建议用新的方法解决问题0.807我的领导引导员工从不同的角度看问题0.816我的领导处理问题时反复斟酌0.775我的领导从不同的角度考虑问题0.7620.9230.5490.741领导-成员交换我知道领导对员工工作的相关评价0.773我的领导了解员工的需求以及员工工作中的问题0.854领导了解员工的工作实力和潜力0.829不管领导职权有多大,当员工工作上有需要时,领导都会竭力帮助0.870当员工工作上遇到困难时,领导会牺牲自己的利益帮助员工0.824我对我的领导有信心,所以我会支持他的决定0.878我与领导之间在工作关系很好0.9170.9480.7230.850环境动态性企业所面临的市场环境经常剧烈变化0.818客户会不断对产品和服务提出新要求0.767客户对产品或服务的数量、质量和交货要求经常变化0.9270.8770.7050.840环境竞争性企业所在的市场竞争非常激烈0.886相对而言,企业面临的竞争对手比较强大0.775企业处于一个高度竞争的市场中0.9140.8950.7400.860

注：所有因子载荷在0.010水平上显著。

2.3 描述性统计分析

表2给出各变量均值、标准差和相关系数。由表2可知，团队一致性变革型领导与领导-成员交换显著正相关，r=0.624,p<0.010；与员工创新行为显著正相关，r=0.582,p<0.010。个体差异性变革型领导与领导-成员交换显著正相关，r=0.625,p<0.010；与员工创新行为显著正相关，r=0.561,p<0.010。领导-成员交换与员工创新行为显著正相关，r=0.780,p<0.010；环境动态性与团队一致性变革型领导显著正相关，r=0.215,p<0.010；环境竞争性与团队一致性变革型领导不具有显著相关性，r=0.122,p>0.050；环境动态性与个体差异性变革型领导显著正相关，r=0.137,p<0.050；环境竞争性与个体差异性变革型领导显著正相关，r=0.141,p<0.050；环境动态性与领导-成员交换显著正相关，r=0.185,p<0.010；环境竞争性与领导-成员交换显著正相关，r

表2 变量的描述性统计和相关系数Table 2 Descriptive Statistics and Correlation Coefficients of Variables

注：控制变量未在表中列出；*为p<0.050，**为p<0.010，下同。

=0.230,p<0.010；环境动态性与员工创新行为显著正相关，r=0.371,p<0.010；环境竞争性与员工创新行为显著正相关，r=0.214,p<0.010。这为进一步检验假设奠定了基础。

2.4 信度和效度分析

2.5 研究结果

本研究借鉴蔡亚华等[6]和WANG et al.[14]的研究，运用Liserl 8.7软件求得变量间的路径系数，检验主效应和中介效应。关于有调节的中介效应检验，本研究主要采用HAYES[45]提出的Bootstrapping检验法。

2.5.1 主效应和中介效应检验

为了进一步明晰领导-成员交换在团队一致性变革型领导和个体差异性变革型领导与员工创新行为间的中介关系，借鉴HAYES[45]提出的中介模型(模型4)Bootstrapping检验法，检验中介作用的稳健性，设定样本量为5 000，置信区间置信度为95%，采用偏差矫正的非参数百分位法取样。表3给出领导-成员交换中介作用稳健性检验结果。①以团队一致性变革型领导作为自变量，检验结果表明，团队一致性变革型领导通过领导-成员交换影响员工创新行为的间接效应为-0.005，95%置信区间为[-0.191,0.111]，包含0点；直接效应的95%置信区间为[0.021,0.192]，不包含0点。表明领导-成员交换不起中介作用。②自变量为个体差异性变革型领导的检验结果表明，个体差异性变革型领导通过领导-成员交换影响员工创新行为的间接效应为0.442，95%置信区间为[0.354,0.543]，不包含0点；直接效应的95%置信区间为[0.031,0.212]，不包含0点。表明领导-成员交换起部分中介作用。H2a未得到验证，H2b得到验证。

因变量自变量效应类别效应值标准误95%置信区间下限上限员工创新行为团队一致性变革型领导完整效应0.1010.0480 0.220间接效应-0.0050.044-0.1910.111直接效应0.1060.0430.0210.192个体差异性变革型领导完整效应0.5640.050 0.4490.643间接效应0.4420.0480.3540.543直接效应0.1220.0460.0310.212

2.5.2 交互效应检验

根据中介效应检验结果，借鉴温忠麟等[46]的研究，若中介效应不成立，则不存在有调节的中介效应。因此不检验环境特性在团队一致性变革型领导与员工创新行为间以领导-成员交换为中介的间接关系中的调节效应。表4给出个体差异性变革型领导与环境动态性、环境竞争性三维交互效应检验结果，以均值加减1单位标准差为标准，将环境动态性和环境竞争性划分为高、低两组，形成高-高、高-低、低-高、低-低4种组合。检验结果表明，这4种组合对领导-成员交换的中介作用均具有显著效应，即置信区间均不包含0。具体而言，低环境动态性-低环境竞争性组合对领导-成员交换的中介的条件间接效应为0.546，95%置信区间为[0.442,0.652]，不包含0，表示三维交互效应显著。同理，其他3种环境组合的交互效应均显著。H3得到验证。

为进一步考察环境动态性和环境竞争性对员工创新行为的综合影响，以环境动态性和环境竞争性为自变量、以领导-成员交换为因变量进行双因素方差分析。分析结果表明，环境动态性与环境竞争性的交互效应显著，F=6.107，p<0.050，R2=0.114。根据李爱梅等[47]的建议，按照27%的标准划分高、低环境动态性和高、低环境竞争性，以环境动态性(高、低两组)和环境竞争性(高、低两组)为自变量，以领导-成员交换为因变量，进一步分析其简单效应，结果见表5。通过均值比较可知，高环境动态性-高环境竞争性>低环境动态性-高环境竞争性>低环境动态性-低环境竞争性>高环境动态性-低环境竞争性，即高环境动态性-高环境竞争性组合更能促进领导-成员交换，进而促进员工创新行为。

表4 三维交互效应Bootstrapping检验结果Table 4 Results for Three-way Interactive Moderating Effect Bootstrapping Test

表5 环境动态性与环境竞争性交互效应分析结果Table 5 Interactive Effect Analysis Results for Environmental Dynamic and Environmental Competitiveness

该结论与前述检验结果一致。

为使研究结论更加明晰，本研究以调节变量加减1个标准差为分组标准，绘制不同水平的环境特性下个体差异性变革型领导对领导-成员交换的影响示意图，见图3。由图3可知，在高环境动态性-高环境竞争性组合条件下，相同的差异性领导会带来更高水平的领导-成员交换。

3 结论

3.1 研究结果

本研究通过对科技企业多源问卷调研，从资源转化视角出发，验证了差异化变革型领导与员工创新行为间的内在关系，主要结论如下。

(1)差异化变革型领导对员工创新行为具有正向影响。这一结论与谢俊等[18]和李圭泉等[13]的研究结论一致。领导者将自身资源以均衡方式或者差异方式分配给员工，推动员工的创新智力资源转化。虽然个体差异性变革型领导对圈内人分配资源较多，对圈外人分配资源较少，但员工本质上均获得了资源，只是在量上有所差异。这一结论不仅表明资源公平性有利于启发员工创新思维，而且中国圈子文化同样有利于培养员工的创新意识，这符合中国圈子文化情景下的组织管理实践。

图3 环境特性在个体差异性变革型领导对领导-成员交换影响中的调节作用Figure 3 Moderating Effect of Environmental Characteristics on Individual Differentiated Transformational Leadership on Leader-member Exchange

(2)领导-成员交换在个体差异性变革型领导与员工创新行为间起中介作用，但在团队一致性变革型领导与员工创新行为间不起中介作用。这一结论与WANG et al.[26]的研究结论一致。在中国文化情景下，领导-成员交换始终代表着圈子成员划分，领导者更倾向于将自身资源按照关系质量进行差异化配置，高质量领导-成员交换关系的员工(圈内人)可以从领导与员工资源互动过程中获得更多资源，而低质量领导-成员交换关系的员工(圈外人)获得较少资源。但均衡分配资源的领导者并不需要经过关系质量划分，直接进行资源等额划分即可。该结论拓展了关于本土化领导风格的研究视角，揭示了中国本土圈子划分的合理性和必要性。

(3)环境动态性与环境竞争性交互项正向调节个体差异性变革型领导与员工创新行为间以领导-成员交换为中介的间接关系，且高环境动态性-高环境竞争性组合更能促进领导资源优化配置。该结论弥补了已有研究仅考虑片面环境因素的不足，将JANSEN et al.[30]提出的复杂环境量化标准引入实证研究，全面揭示复杂环境下领导风格对创新智力资源转化过程的边界条件。

3.2 管理启示

本研究结果对科技企业研发人员管理实践具有以下启示。

(1)均衡配置或适度不均衡配置组织资源均能在一定程度上促进员工创新，但作用路径有差异。一方面，若组织表现一致性领导风格，领导对员工一视同仁，则可以适当降低对部分员工的工作需求和工作表现的关注，而更多关注或者将资源应用于团队整体。另一方面，若组织表现差异性领导风格，领导则要增强与员工间的资源互动，如关注工作表现、表扬工作行为等是典型的互动活动。同时，组织管理实践发展表明，由于中国独特圈子文化情景而造成的资源相对不均衡流动有利于员工创新，领导根据团队成员特征和资源环境等不同情景选择不同的领导风格更益于员工创新产出。

(2)目前环境不确定已然成为组织发展常态，而驾驭环境不确定性的关键且唯一路径就是员工创新和激活个体活力。本研究发现环境因素可以强化领导与员工间的资源转化，且高度内部动态性环境与高度外部竞争性环境组合更能推动领导与员工资源的转化过程。同时，若组织管理资源有限，不能同时兼顾内外部环境，那么低环境动态性-高环境竞争性组合更能推动资源的优化配置，而高环境动态性-低环境竞争性组合不利于领导与员工间的资源转化，即将组织资源优先用于激活外部竞争性环境。

3.3 局限和展望

本研究存在两方面局限，①采用横截面数据，虽然本研究采用多种方法表明同源方差对研究结果不具重要影响，但ZWINGMANN et al.[48]研究发现，采用横截面数据与采用纵贯数据的研究结论存在差异，因此建议后续研究采用多时点采样设计。②研究数据仅来源于科技企业，未涉及其他行业，关于其结论普适性尚待验证，建议后续研究强化样本代表性。