我国实体企业创始人的控制权保护探究——以南玻集团为例

实体企业为了解决快速发展过程中面临的大量资金短缺问题，会引入外部资本，但随着外来资本不断增加，创始人及其核心团队的股权被不断稀释，当企业创始人与大股东对公司战略或者治理结构等产生分歧时，外来资本的大股东为了保证自身利益不受损失，就有可能利用自身的股权资本优势踢出创始人股东。南玻集团（以下简称南玻）在控制权争夺过程中，当事双方关注更多的是怎么获得或者如何维护控制权，而忽视了上市公司的经营发展，同时核心团队集体辞职作为信号传递给投资者，影响了公司的股价。本文将以南玻为例，探索实体企业创始人控制权保护的策略。

一、南玻控制权之争的演变过程

南玻前身为中国南方玻璃公司，是1984 年在深圳成立的中外合资企业，于1992年在深交所上市，是中国太阳能行业和玻璃行业的领军企业。南玻的控制权之争表现为以创始人曾南为代表的公司高管和第一大股东前海人寿保险公司（以下称前海人寿）之间的利益冲突。与万科控制权争夺一样，这次的主角依然有宝能系，其于2015年2月以来通过前海人寿、深圳市钜盛华股份有限公司等多次增持南玻股票。2015年3月27日，南玻召开董事会会议，试图以严苛的条款防止现有董事和监事的更换，阻止宝能系对董事会的掌控，这些针对性的条款包括增加“董事会每年更换和改选的董事人数不超过董事会总人数的五分之一”等。但是此举随即引发了前海人寿的强烈反对，并以“内部人控制的方式”谴责彼时的南玻高管团队。在2015年4月—2016年11月期间，宝能系没有停止在二级市场增持南玻股票，2016 年11 月前海人寿及其一致行动人钜盛华、银河证券的持股比例升至25.77%，成为南玻第一大股东。同时，宝能系以第一大股东的身份进行管理层“换血”，以求获得南玻的实际控制权。

2016 年11 月15 日南玻核心高管董事长曾南、三名副总裁、财务总监、董事会秘书、两名独立董事集体辞职，而就在前一天11 月14 日南玻召开董事会会议决议，提案陈琳暂代董事长，董事陈琳拥有宝能系背景，该提议以少数服从多数的原则获得通过。截至2016 年12 月14 日，南玻大股东前海人寿此前任命的三位副总裁，加上新推荐的两名独立董事，南玻原核心高管空缺正在逐渐被填补，南玻控制权之争暂时落下帷幕。

二、南玻案例剖析

深入剖析南玻控制权危机背后的原因不难发现，正是微观层面企业控制权保护意识薄弱、宏观层面缺乏实体企业创始人控制权保障制度两个层次的共同作用，才导致了南玻创始人及核心管理层集体辞职的结果。

（一）企业层面的缺陷

1.股权太分散。股权结构集中好还是分散好，是理论界与实务界破具争议的问题。学术上对此存在三种主流观点：美国学者Berle和Means在1932年提出了所有权与经营权两权分离的理论，同时他们论述了企业绩效与股权结构分散程度之间存在的负相关关系；学者Jensen和Meckling（1976）认为股东应当划分为内部股东与外部股东两类，其中内部股东持股越集中则企业价值越大；Demsetz 和Lehn（1985）研究发现企业绩效与股权集中度并无显著关联关系；我国学者淳伟徳等（2008）研究发现盲目追求股权分散并不能提高企业价值。而在实务中，企业股权结构发展经历了集中、分散、再集中的历史过程。股权分置改革之前，“一股独大”现象普遍存在，容易出现大股东掏空行为，致使公司价值受到损失。而分散的股权结构又会造成群龙无首的现象，使企业效率降低。更加严重的是，股权分散程度过高会使企业成为资本市场上被举牌的对象，最终导致控制权危机出现，南玻即出现了上述问题。

曾南作为南玻的创始人与核心技术人员，在企业起步最艰难的时候带领团队走出了一条适合企业自身的发展道路，并成功上市。为了建立现代化的企业治理结构，南玻初始股东不断减持公司股票，使公司股权结构分散化、公众化，在企业30 余年的发展历程中始终没有控股股东，更未出现一股独大的现象。笔者统计了南玻第一大股东持股比例及前十大股东持股比例两项股权集中度比率（见表1），如表1 所示，在南玻发生控制权危机的前五年中，企业不存在控股股东，第一大股东持股比例稳定地保持在3.7%之下，该比率与行业均值或行业中值相差甚远。如此低的持股比例确实可以有效抑制大股东操纵下的利益输送及掏空行为，避免集团利益受到股东侵蚀，但同时南玻缺失了战略性投资大股东的保护功能。一旦外来资本介入企业，便可利用资本优势轻易控制企业并在企业决策中占领优势。事实确实如此，作为外来投资者，宝能系目前增持接近30%，远超第二大股东北方工业公司，实际控制人也变更为宝能系掌门人姚振华，这对于企业的决策具有重要影响。

表1 南玻集团股权结构与行业平均水平对比表

同时，通过观察2010 年到2014 年前十大股东持股比例变化的趋势，我们发现危机发生前南玻确实存在大股东不断减持的现象，使企业股权结构高度分散，到2014 年年末，南玻前十大股东持股比例严重低于行业平均水平，而其中前一至三名大股东平均持股约为3%，四到十名大股东平均持股仅为0.5%左右，这在我国上市公司中较为罕见。

2.创始人持股比例太低。创始人曾南虽担任南玻集团董事长，但仅持有公司450 万股（不足股本总额的1%），且未与大股东签订一致行动人协议。高级管理人员持股份额也明显低于行业平均值，2013 年其持股份额最高时，也仅占行业平均值的4.64%。一旦内外股东出现抗衡时，原企业管理层只能听命于“资本”。

（二）制度层面的落后

目前我国的股权制度为单一的同股同权制度，这种单一的股权制度已经逐渐落后于企业持续稳定发展的需要。当前我国创业企业的发展十分依赖于人力与技术。在企业发展的初创期创始人及其核心团队往往决定着企业未来的发展前景与途径。同股同权的原则对创始团队来说就意味着在实施股权融资的过程中，分出去股权的同时将企业的控制权与决策权一并拱手让人。在我国现有《公司法》的制度背景下依旧不能解决“融资与股权稀释”的困境，这对维持企业管理层、稳定企业发展方向以及贯彻一致的战略目标十分不利。

三、实体企业创始人的控制权保护策略

（一）实体企业创始人应发挥公司章程的作用，完善创始人保护条款。随着《公司法》对市场调控的进一步放开，公司自治理念逐渐深入人心，公司章程作为企业内部的“根本大法”，对其进行合理设置是提高企业自治性最有效的途径。通过公司章程稳定控制权的具体方法可借鉴阿里巴巴采取的合伙人制度，将企业控制权稳定在核心人才手中；也可将企业股权分离出高投票权股份，使创始人掌握绝对控制权；或者对核心职能或核心人才增设一票否决权，保护企业战略与技术的稳定。

（二）实体企业创始人及其核心管理层应积极签订一致行动协议。根据《上市公司收购管理办法》第八十三条规定：“本办法所称一致行动，是指投资者通过协议、其他安排，与其他投资者共同扩大其所能够支配的一个上市公司股份表决权数量的行为或者事实”。上市公司创始人及其核心管理层可以联合其他战略性大股东签署一致行动协议，从而把表决权委托给核心管理层行使，在有机构投资者等外来资本介入企业，或增发新股进行融资使股权被稀释时，核心管理层可以继续有超过50%的表决权，以保证对企业进行有效控制。

（三）逐步完善实体企业创始人控制权的法律保护制度。目前，双重股权制度在许多较为发达的资本市场中被广泛应用，该制度可以有效平衡控制权的维持与股权融资之间的矛盾，稳定企业控制权，这对于防止我国实体企业控制权危机频发，推动企业回归主业具有很好参考价值，但笔者认为建立双重股权制度不能贸然进行，国家应在不断完善相关法律法规的基础上，逐步引导上市公司制定更加丰富的公司治理模式和股权结构。其中，需要先行完善或建立的配套法律法规有强制信息披露制度、股东派生诉讼制度、证券集体诉讼制度与其他非司法救济机制等。同时，引入双重股权制度需要考虑的主要内容包括但不限于双重股权结构的适用范围、表决权倍数限制、股权流动性、类别股东表决制度、内部制衡机制以及退出机制等。