浅谈企业成本管理诊断——以制造企业为例

卢菲菲

【摘 要】面对竞争日益激烈的市场经济，如何使企业正确地进行成本管理诊断、发现问题、解决问题，逐渐成为企业财务管理的重点研究方向。本文首先介绍了企业成本管理诊断的理论研究、企业成本管理诊断的主要内容，然后分析了制造企业成本管理现状，最后通过理论研究并结合企业成本管理现状提出了制造企业成本管理的改善建议。

【关键词】企业管理；诊断；成本管理；制造企业

随着经济全球化的不断发展，企业竞争也日趋激烈，而成本作为价格和人才竞争的核心，企业如何健全完善成本管理制度已是燃眉之急，正确的成本管理诊断是进行成本管理的基础和前提。因此，如何使企业正确地进行成本管理诊断，发现问题、解决问题，增强企业的竞争实力，保证企业稳步快速的发展逐渐成为企业财务管理的重点研究方向。

一、企业成本管理诊断理论研究

（一）企业成本管理诊断基础理论

目前国内外并没有关于“企业成本管理诊断”的明确定义。就内容范畴而言，成本管理诊断属于企业财务诊断的重要方面。企业财务诊断是以提高经济效益为目的，运用科学的理论和方法，对生产经营过程中的要素消耗、资金占用等财务管理现状及未来规划进行分析和评价，找出存在的问题和影响因素，提出改善方案，并指导实施的一种经营管理活动。本文认为企业成本管理诊断主要是调查分析受诊企业的成本管理工作现状，运用科学合理的方法，帮助其进一步完善成本管理工作，实现降低成本和损耗，提高经济效益的目标。

（二）企业成本管理诊断基本原理

企业成本管理绩效有其内在的决定过程和机制，各要素相互影响、互为因果。企业管理者在战略目标的指导下，设计企业成本管理的有关企业管理职能（包括成本管理制度、业绩评价体系等），企业管理职能影响着企业成本管理机能，包括目标成本的制定、以及成本风险控制点，而企业成本管理机能则最终决定了企业成本的整体管理绩效，最后反映在经济指标上。

二、企业成本管理诊断主要内容

（一）成本管理制度诊断

1.定额管理制度诊断

主要考察：是否制定了与成本管理有关的定额，其内容是否健全；定额的制定依据是否可靠、合理；制定的定额本身是否与企业实际情况相适应。与成本管理有关的定额主要有：劳动定额、材料和动力消耗定额、固定资产利用定额等。诊断时，应着重调查分析企业定额管理制度不健全、不合理及执行中存在问题的原因，并帮助其健全、完善定额管理制度。

2.验收、领发和清查制度诊断

要考察：企业一切物资的收发是否都要经过计量验收并办理必要的凭证手续，建立计量仪器和器具管理与定期检查制度；领发材料、半成品、工具等物资，是否都有严格的手续和制度；库存物资是否定期进行清查、盘点，做到账实相符。

3.成本会计制度诊断

主要考察成本会计制度是否以会计准则等有关规定为依据；是否适应企业生产和经营特点；成本会计制度内容是否完备、切实可行；成本会计制度的实际执行是否有效，是否能根据实际需要进行必要的修正。

（二）成本管理组织诊断

1.成本管理机构的诊断

考察受诊企业是否建立了完整的成本管理组织机构体系、各层成本管理组织机构的职责是否明确合理、是否有利于成本管理有效地展开、成本核算组织形式是否适应企业经营管理的需要等。

2.成本管理人员诊断

主要分析受诊企业现有成本管理人员的数量、分布、知识结构等，是否适应成本管理的需要。

（三）制造成本管理诊断

1.直接材料费用管理诊断

诊断要点是：直接材料费用的发生是否经过审批；是否按各责任单位进行分级归口管理；标准价格和标准使用量的计算方法是否适当；是否采取了差异分析方法。

2.直接人工费用管理诊断

诊断要点是：直接人工工时的确定是否准确可靠；劳动生产率的高低及提高劳动生产率的措施如何；生产工人工资率的确定方法是否合理；标准工资率和标准作业时间的确定是否科学；是否采取了差异分析方法，建立了健全的差异分析制度和严格的考核奖惩制度等。

3.制造费用管理诊断

诊断要点是：受诊企业是否采用预算形式对制造费用实行管理；制造费用的预算编制方法是否科学；预算编制的依据是否可靠合理；预算本身是否具有灵活性；制造费用的实际支出情况及构成现状；制造费用的分摊标准是否科学合理；差异分析是否适应企业管理的需要、按部门分别进行；分析时是否考虑了必要的改进措施等。

（四）期间费用管理诊断

诊断要点：企业是否根据期间费用管理目标制定了总额预算；预算制定依据是否可靠合理，方法是否科学，预算本身是否适应管理和控制的要求；是否对期间费用的实际情况与预算进行了差异分析，并采取了改善措施；是否建立了各项预算的执行和考核奖惩制度；是否有健全的期間费用管理的内部控制制度等。

三、制造企业成本管理现状

（一）管理层成本管理意识淡薄

管理层成本管理意识淡薄，管理视野狭隘。在制造企业中，内部管理层财务管理专业出身的人员比较少，对于成本管理知识的掌握也不够。许多管理者只是把成本管理看作加强成本核算，当作财务部门的一项工作。一些企业制定出了相应的管理机制，但这些机制大多是非常陈旧或完全照搬别人的，不适合企业实际状况。

（二）管理层人员变动频繁，片面注重眼前利益

在制造企业中，管理层人员流动性较大、没有归属感，在任管理人员往往片面注重眼前利益，忽略企业长期发展。从成本管理角来说，管理人员比较重视当前成本指标的完成情况及其避税需要，部分管理者只侧重于生产过程中的成本管理，忽略对生产、经营、技术全过程的成本控制。

（三）成本管理方法相对落后

主要体现在：制造公司的相关成本核算不能依据变化进行及时的调整。根据某相关课题组调研结果：我国51%的企业采用目标成本法，39%的企业采用计划成本法，18%的企业采用标准成本法，只有少数个别企业采用比较先进的作业成本法。

（四）原材料成本控制相对薄弱

我国制造企业都偏重于生产过程中的成本控制而忽视从产品的源头进行控制，即对原材料的采购成本、库存成本的控制。致使我国很多制造企业生产经营过程中出现原材料采购成本过高、车间物料损耗过大、原材料库存堆积过大等，增加了企业的生产成本。

四、对制造企业进行成本管理的建议

严格控制管理人员频繁变动，提高管理人员成本控制意识，避免管理人员短期行为，建立使用有效地奖惩机制以及激励方式来增强企业的成本管理；对相关成本管理人员介绍国际先进的成本核算方法，比如作业成本法、准时制生产方式（JIT）等，从方法运用上，加强对生产过程各环节的控制；从费用总量上进行统一的管理与控制，严格控制管理招待费用，制定相应的控制机制。对于数额比较大的支出，相关管理人员要进行讨论以确定是否有支出的合理性；建立和原材料供应商之间的联盟采购控制体系，若想长期降低产品成本，制造企业可以把降低成本所获得的利润按一定比例分给供应商，通过双赢模式得到长远发展；改进原材料的库存管理方式，如经济订购的批量、订货点法，还有一些ABC、MRP法等。

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