新基因 新模式 新动能破局运营商基层互联网化营销窘境

特约撰稿人|周海华

在面对互联网化营销与发展模式的新业态下，运营商基层的发展严重缺乏互联网新基因、新模式、新动能，传统式营销方式、管理方式、员工治理模式依然“大行其道”。

在“互联网思维高歌唱响”、运营商面向互联网化“弯道转型”的新时代，通信市场可谓一半海水，一半火焰。运营商纷纷顺势而为或“被逼”走上互联网化转型之路，一方面从顶层设计和战略上出发，以互联网化思维谋求产品、渠道、营销、价值、服务、技术、组织、能力、人才、激励等方面的“突围”；以创新为动力加速自我革命，向互联网企业学习，变革商业模式和创新互联网产品，谋求跨界融合协同发展；以加速互联网化发展，打造互联网新营销模式，提升互联网化用户规模，破解决增量不增收、不增利的“窘境”。另一方面，面对开放跨界的互联网思维，体制机制缺乏互联网基因，互联网人才储备短缺，运营模式缺乏动能。

县级分公司是运营商四级经营主体的末梢单元，是运营商基层组织，承载着对运营商市场营销进行组织和执行具体工作职能的功能；县级分公司直接面对用户和渠道，是运营商收入、利润的“主产区”，亦是运营商互联网化转型落地“生根”的“主阵地”。但在基层互联网化转型上，运营商缺乏系统性布局和全局性推进举措，投入转型的资源、人力、成本不足，变革的决心与勇气欠缺，基层互联网营销转型的现实场景缺乏“基因”。以致，在面对互联网化营销与发展模式的新业态下，运营商基层的发展严重缺乏互联网新基因、新模式、新动能，传统式营销方式、管理方式、员工治理模式依然“大行其道”。

运营商基层互联网化转型之路“步履艰难”，急需“破局良方”。

现实场景互联网营销是“诗和远方”

小张是运营商县分公司基层一名老员工，已从事基层渠道营销工作7年，他对自己每天工作内容“画像”为：“不是在地推，就是在地推的路上”。

笔者问其何为“地推”，他解释道，地推顾名思义就是在地面推销，与2G、3G时代比，唯一的变化只有线上产品+传统营销手段的营销方式。问其互联网兴行的O2O、B2C、C2C等新营销模式，小张说这些互联网“新名词”对他们是诗歌和远方，只听领导在会上或调研的时候说过，但平时在自己的日常营销工作场景中很少应用。基层还是依赖传统渠道布局、拓点，通过传统“存费送费”“购机送话费”“开户送话费、礼品”等传统产品方式，开展促销、直销、全员营销，以完成日复一日、月复一月的营销任务。

像小张这样的员工，是运营商基层员工中的大多数。笔者的微信朋友圈里时常看到运营商基层员工更新状态，如：“从明天起，做一个务实的人，不鹜于虚声，不驰于空想，好好地推，加油卖卡，面朝校园，秋后丰收！”“别拦我，我要去卖卡。现在除了卖卡，其他的都是不存在的。你们要是办卡，千里万里我都找寻你；你们要是不办卡，一个甲子我都骚扰你。”他们长期奋斗在运营商经营一线，直面客户、直面渠道，但在互联网时代，他们缺少了“仪式感”。对于二维码销售、闪电购、码上购、微信营销、微博营销、社交化营销、贴吧营销、权益化异业营销、E站营销、微触点营销等互联网营销方式，基层员工缺乏互联网技术基础、互联网应用能力、互联网营销“大咖、大拿”及互联网适用环境，依然在运用运营商传统的直销或促销模式，与互联网时代的客户需求、客户拓展、营销模式转型渐行渐，员工对传统的营销模式亦是“疲态不堪”且“收效甚微”。

图1 运营商互联网营销转型方向

转型之痛互联网营销的“现实痛点”

互联网新营销的梦想很美好，但基层互联网营销的现实却很骨感。

基层互联网化转型导向未聚焦。运营商在基层的管理导向上，依然是采取传统的层级管理机制。在面向互联网思维的冲击下，尽管运营商已经开始探索全赋能式的自主经营模式，但由于缺乏健全的组织和机制保障，尚未成立专门的机构负责推进基层互联网化转型工作、进行管理体制探索，加上历史沉淀的传统运营基因强大，互联网化转型推进效率和速度进程缓慢；在面向基层互联网化的考核导向上，没有进行全域的思考和聚焦，依然以收入和利润等结果为导向，未强化互联网化转型发展中的过程导向及互联网转型新营销行为的培育。

曾有一位基层的管理者向笔者述说到，作为基层管理者也知道互联网化是趋势，但每天被上级机构各部门的“经营任务的大棒”压得喘不过气，让他们的精力主要集中在每月的收入和发展任务上。而对于经营方式，基层管理人员根本没有时间去尝试或培育互联网化营销模式，加之基层人员流动频繁，又长期在县乡发展业务，各项互联网化营销培训严重缺失，很难找到互联网化营销方式。虽然上级机构有些互联网线上产品发展的考核，也是通过线下传统营销方式完成。

基层互联网化营销能力严重不足。在面对客户和渠道的互联网化，运营商基层传统的营销动作和模式相对显得“low”。用户思维、产品思维、流量思维还只停留在“纸面上”，缺乏系统的互联网营销体系，互联网化营销能力低，对互联网营销方式认识不清晰；没有找准用户对应互联网的信息方式和渠道，缺乏针对性的业务精准营销方式；缺乏系统的互联网营销能力，互联网营销意识和技巧弱，分类渠道、分类用户互联网营销重点不明确；缺乏对用户的深度细分和大数据研究，用户所需信息推送方式依然靠传统媒介方式。

互联网化营销人才匮乏。受制于基层人员情况、素质情况，尤其收入和发展的考核压力大，运营商基层人员结构不合理，学历层次偏低和年龄结构偏大，对互联网营销的学习和掌握基础差，互联网基因缺失、互联感觉缺乏，互联网化人才储备不足，熟悉、知晓、应用APP、二维码、微信营销、020等营销工具的人才屈指可数。加之作为凝聚人才的一个重要方面就是基层员工的“薪情”欠佳，互联网行业人才市场热度上升，熟悉或具备互联网营销能力的人才流失严重，以致运营商基层互联网化营销人才匮乏成为运营商基层互联网化转型的一道硬伤。

破局之策新基因、新模式、新动能

识时务者为俊杰。在通信市场用户饱合、互联网生态、市场竞争焦灼形势下，运营商惟有加速内部供给侧改革，积极利用新型互联网技术重塑现有组织体系，建立互联网化运营模式、重构互联网人才队伍、提升互联网化营销新能力已是大势所趋，也是“自我救赎”的出路。

运营商互联网化营销之路是走“城市包围农村”或是“农村包围城市”，是从“头”（自上而下）动刀还是从“脚”（自下而上）布局呢？这是运营商在全面互联网化运营转型战略、战术中必须回答的问题。

不管选择哪条转型之路，当下，运营商在基层的互联网化营销的转型上，需立足基层现实场景，聚焦“新基因、新模式、新动能”这个“铁三角”。通过提升基层组织互联网化能力，激发激活基层每位员工的转型动能，推动基层员工互联网化基因植入，使基层员工互联网化的主观、主动经营与互联网化客户个性化、差异化的诉求更匹配；加快探索、试做、迭代、优化、推进，尽早找到基层互联网化“感觉”，沉淀基层互联网化“能力”，培养基层互联网化“人才”。

加快植入互联网思维新基因。在以用户为中心的互联网思维下，重视客户体验，从产品、营销、渠道上去满足客户的不同需求，让消费者享受随时、随地、随心的消费服务成为运营商互联网化转型的出发点和落脚点。运营商要加快面向以客户为中心的产品、渠道、服务、流程、管理上互联网化思维的基因植入，优化内部面向互联网化转型的流程、管理和风控，加强对基层管理模式变革，通过倒三角的支撑和平台建设，强化授权赋能，激活基层互联网思维元素。

图2 运营商基层互联网化营销转型模式构架

目前运营商基层互联网化转型最大的难度，是变革基层干部队伍的互联网思维，而基层管理者又是推动基层互联网转型变革的实施者。运营商基层初期经过高速发展，已进入一个成熟规模管理阶段，初期的管理者均是经过大浪淘沙式来自五湖四海，在面对新的市场环境、行业变革等新形势下，自身管理素质和能力与互联网化转型发展的矛盾日益凸显。运营商要给基层植入互联网新基因，培训势在必行。运营商可充分发挥现有的运营商企业学院职能，分阶段、分批对基层管理者进行互联网新业务模式、营销、服务、管理、营销技巧等立体化轮训，迅速提升基层管理者互联网化的业务、管理、营销素质。

积极探索互联网发展新模式。运营商按照“组织扁平化、前台客户化、中台集约化、后台专业化”的思路对组织结构进行优化，通过探索互联网运营管理新模式组建技术大中台、机构集约精简和能力解耦，推进基层互联网化自主经营和渠道、营销转型，打造精简高效的基层组织体系，最终实现基层的去行政化、扁平、弹性、敏捷和协同运作，以管理的互联网化带动基层互联网化运营转型。

在产品模式上，运营商要从相关联性、共有性、客户参与、便利性等“卖点”进行设计优化，尽可能满足基层用户个性化需求以便传播。同时，要积极实施差异化、灵活的资费策略，并基于用户心理预期，通过逐步降低资费和简化操作等手段降低门槛，提高用户的参与度。

在渠道模式上，运营商要基于基层的实际，应采取拓渠引流策略，整合基层实体渠道、电子渠道等各项渠道资源，积极引入互联网的营销模式和传播手段推进互联网化的发展。

在营销模式上，运营商要推动基层互联网化转型，采取造势传播策略，围绕微信、抖音、直播等互联网热点应用和产品开展全员参与微营销。特别是对于新闻、社交、娱乐、游戏、支付等热点或趋势性应用要强化培训和推广，广泛利用自媒体开展营销推广、粉丝运营活动，充分开展购买引导、粉丝互动、在线服务，鼓励员工利用自媒体进行营销，充分利用APP、二维码等互联网化轻型销售工具，开展随时随地营销，实现对营销人员的激励，实现线上及时兑付，优化渠道销售感知，提升基层一线营销人员的积极性。

互联网时代营销创意空间是无限的，还包括整合营销、口碑营销、定制营销、交叉营销、APP营销等，运营商强化基层互联网化营销模式的转型，应以全新的营销策略和模式，围绕用户的喜好与体验，提升基层人员互联网化营销新能力和新活力。

迅速激发互联网化转型新动能。基层员工是运营商的核心员工，也是占运营商员工总数最大的群体，更是运营商互联网化转型推动落地执行核心群体。运营商要从基层员工思想情感、职业发展、薪酬福利、工作环境、身心健康和家庭生活六个方面出发，立足基层员工属性，全面激发基层员工互联网化转型发展的新动能，建立基层员工全面激励发展体系，让基层员工看到职业发展方向；变革基层员工薪酬福利体系，当前运营商基层员工对薪酬、津贴和其他福利收入缺乏竞争力，饱受基层员工诟病。运营商要充分结合基层的实际，本着激发激活基层活力，采取互联网化的薪酬体系变革分配模式，突出增收增利增量的收益分享，采取对赌或积分分配模式，将有限的人工成本向基层“产粮”一线倾斜，鼓励基层员工采用互联网化营销新模式多“打粮”，多收益。同时通过倒逼机制，强化基层员工互联网化能力培养及员工退出机制，推行岗位胜任匹配模式，加速形成互联网转型的正负向新动能。

在基层互联网化人才队伍建设上，要迅速建立市场化的激励机制，在基层管理者队伍的任用管理上要制度化，勿“随意化”“动态化”，以求调动基层管理者互联网转型落地的稳定性、积极性、主动性和创造性；在基层管理人员的培养上，要体系化和规划化，强化基层互联网化人才队伍的锻炼和梯队建设。

运营商基层互联网化转型发展需要持久的“红色气质”、不竭的“红色动能”。在新时代基层党建“政治核心”与“互联网化营销转型”同频共振中，运营商基层党组织“红色动力、红色效能、红色修养、红色气质”并非“无影掌”，而是实打实的“生产力”“推动力”“战斗力”。运营商须持续强化基层党、团组织建设和引领，完善组织保障、能力保障、体系保障、人员保障，形成“组织、能力、体系、人员”保障的“四位一体”，抓紧抓好新时代基层党建创新，久久为功、善做善成把新时代基层党建的政治优势和工作成效转化为运营商基层互联网化转型发展的新动能。