新形势下中小房企内控管理存在的问题与对策探析

王伟

摘要：2016年以来，在“房子是用来住的，不是用来炒的”楼市基调下，房地产市场调控政策纷纷出台，给一些积极求生存、谋发展的中小房企带来了不小的冲击。体制陈旧、机制老化、观念落后，在这些企业都不同程度地存在。如何加强内控管理，促进企业提升运营能力和核心竞争力，已成为中小房企度过当今难关的一个现实问题。本文，将对中小房企内控管理存在的问题和解决对策进行探讨和分析，希望能为新形势下中小房企的进一步发展提供一些借鉴和帮助。

关键词：新形势；中小房企；内控管理；问题及对策

一、新形势下中小房企面临的机遇和挑战

从2016年930限购开始，房地产行业进入新一轮的调控期，中小房企面临巨大的发展机遇，同时，也带来了严峻的挑战。一方面，在强劲手腕的调控作用下，一二线城市受限购限价政策持续影响，成交面积出现明显萎缩且房价涨幅迅速回落；而三四线城市去库存如火如荼，量价齐升。靠三四线支撑，17年房地产销售面积增幅相比16年有所收窄，但增速依然不低，截至17年10月同比增加7.6%。

另一方面，银行信贷政策逐步收紧，对融资渠道的限制扩大至私募资管，使得中小房企存在将大的销售压力和债务风险，一旦资金断链，将直接影响项目的开发建设和企业的生存发展；而且，房企集中度越来越高，行业洗牌加速，根据中指权威发布《2017中国房地产销售额百亿企业排行榜》显示，前15家房企占据半壁江山，行业迈向寡头时代。

目前，政策的紧缩和竞争的加剧，迫使一些房企纷纷效仿低成本、高周转的开发模式，在全国攻城掠地，试图做大做强，但这会增大资金需求的缺口和企业的经营风险。如何加强内控管理，支撑企业快速发展，在日益激烈的市场竞争中找到自己的发展空间，已迫在眉捷。

二、中小房企内控管理存在的主要问题

（一）内控环境缺失且不受重视

当前中小房企多是民营企业，这些老板的“土皇帝”观念深深扎根于脑海中，什么事情都是他们说了算，想改主意就改主意；也有些企业在守业和发展时，仍习惯于创业时那种家族式的管理方式，导致企业内部人控制现象严重，内控制度对他们而言几近失效。当前不少企业的管理者，将业务规模和利润最大化作为经营目标，而忽视了内部控制的作用，使得内控管理得不到应有的重视。即使制定出一些内控制度，也仅仅停留在“写在纸上、挂在墙上”的形式上，并没有去主导实施，“再完美的制度，如果得不到执行，就是一种摆设”，使得内控制度丧失了应有的刚性和严肃性。

（二）内控体系不完善、不健全

虽然各企业都先后开展了内控建设工作，但内控体系仍不完善。一是内控制度不够全面，没有覆盖到业务的所有领域或关键环节，仅仅局限在某几个角度上；二是内控制度的建设缺乏统一协调和整体规划，不少企业多以业务单元为主体进行制定，使得重复建设、无效建设，甚至管理缺位或空白的情况时有发生；三是盲目照搬照抄其他单位的一些内控制度，没有充分考虑与本企业“经营管理观念、方式、风格及运营水平”的差异化，“朝秦暮楚”，使得内控管理往往缺乏管理上的连续性，导致员工干事不顺畅，影响了内控作用的发挥。

（三）风险识别、防范及控制意识弱

在市场经济中，風险无处不在、无时不在，特别是随着国内房地产市场的紧缩和宏观调控政策的不断推行，房地产市场所面临的政策风险和财务风险已日益突出。然而，一些民营企业在薪酬激励、投资并购、销售决策等方面都带有很强的主观臆断和盲目性，主要依靠高层领导的感觉和经验进行决策，没有建立有效的风险评估、分析和预警机制，一味追大求快，盲目扩张，很容易使资金链断裂，最终将企业带入泥潭。

（四）内部信息沟能不畅和信息孤岛现象

流畅的信息沟通，是一个内控系统有效发挥作用的必要保证。没有沟通，就没有管理。然而沟通不畅，几乎是每个企业都存在的问题。当前，企业大多为直线型的职能组织，其信息流动一般为单向行走，极易造成信息在传递过程中放大或缩小，加之下情要通过重重关卡才能上达，一些信息在利益的驱使下，中间传递层往往有意无意地对信息进行筛选过滤，甚至未见反馈至治理层便已被扼杀，最终导致信息失真和不对称。同时，业务信息、财务信息与管理信息各自为政，相互之间缺少必要的信息传递与共享通道，再加上一些业务活动存在许多不规范的行为，常常无法以原貌呈现在其他人员的面前使之出现“信息孤岛”。

（五）内控管理缺少有效的审计监督机制

内部审计作为内部控制的重要组成部分，是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。然而，在现实中，一些企业的内部审计形同虚设，没能真正发挥其应有的职能。一是一些企业内审部门，大都由财务部门负责，只是充当各种业务的鉴证和复核功能，影响了内部审计的独立性和权威性。二是内审体制不健全，对于审计过程中发现的问题，经营层听之任之得到不到及时的纠正，而且屡审屡犯，尾大不掉；三是对股东负责的内部审计，往往受到经营管理层的巨大压力和财源依赖，致使审计人员难以保持完整意义上的独立。

三、加强中小房企内控管理的对策分析

（一）改善内控环境，提高管理者的内控意识

内控环境是企业实施内控管理的基础，控制环境的好坏直接影响内控管理的成败；企业要加强内控管理，必须把改善内控环境作为首要考虑的因素。首先，治理层要加强对内控管理的重视，将内控建设提升到企业战略发展的高度，为内控的实施创造良好的环境；其次要让管理层树立正确的内控管理观念，通过“引进来、走出去、内部培训”等多种途径提高其对内控重要性的认识；同时，要加大内控宣传，打破惯有的“特权思想”，避免自觉不自觉地凌驾于内控制度之上，全力维护制度的权威性和刚性，促进内控工作的落地。

（二）健全内控制度，为企业的良性发展提供基石

内控制度是一个动态的系统工程。企业应根据市场环境的变化、内控管理的基本要求和企业自身战略的需要，对企业的内控制度和流程进行统一规划和通盘考虑，避免各部门条块分割，“各管一摊”，使得业务运缺乏整体推动力；同时，要强化内控制度的执行，“没有执行就没有竞争力”，严格按制度、流程办事，从“人治”转向“法治”，并将内控制度的完善性和执行的合规率，纳入相关业务单位的经济考核（占比至少10-15%）。

（三）加强内部信息沟通，全面提升管理水平

信息与沟通是内控管理的重要一环。企业要想发展壮大实现良性发展，就必须优化内部组织结构、健全沟通渠道、改善沟通环境、建立沟通渠道，让信息流动无障碍；同时，要顺应当前的经济和科技形势，积极顺应“互联网+”经济发展及大数据信息处理模式，在企业内部加强信息化建设，积极引用ERP、SAP等财务管理软件实现与企业内控管理的结合，使得信息采集、加工和最终结果呈现能够在整个系统中进行共享，保证信息能够得到及时、真实和准确的反映和沟通，提高企业经营决策的质量和效率。

（四）建立有效的风控机制，降低企业风险

中小房企规模小、融资能力弱、抵御风险能力差，而且房地产市场政策不确定性的因素较多，因此更应该加强风险管理。首先，要树立风险意识，根据董事、经理及其他高级管理人员的风险偏好，设定合理的风险控制目标；其次，要搭建风险控制运行体系，明确相关部门的管理职责，对风险进行分级管理，建立业务的风险防范手册；同时，在重要业务事项决策之前必须深入调研和准确测算，避免盲目决策或决策错误，确保企业实现预期目标与效益。

（五）提高审计地位，加强内部审计的作用

强化内控管理，必须加强内部审计的监督作用。首先应提高内部审计的地位，授予其更高的监督职权，使之独立于经营管理层而直接对董事会负责，保证内部审计的独立性和权威性；其次，要让审计工作由原查错纠弊转向重点业务事项，如预算编制与考核、激励体系设置、以及投融资决策等活动，并聚焦财务收支审计、内控建设审计、经济责任审计和高管离任审计，向管理要效益。

参考文献：

[1]宋雯雯.房地产开发企业内部控制存在的问题及改进建议[D].首都经济贸易大学，2016.

（作者单位：正黄集团有限公司）