永锋淄博混改脱胎换骨记

□ 本刊记者 徐天宝／通讯员 张庆斌 乔廷祥 吕娟

“永锋淄博”的全称是山东钢铁集团永锋淄博有限公司。两年前，它还是一个濒临倒闭的“僵尸”企业，原名叫山钢集团淄博张钢钢铁公司（简称“张钢钢铁”）。

还是原来的厂区，还是原来的装备，还是原来的产品，还是原来的职工。现在，公司吨钢成本下降300多元，高炉铁水日产从3200吨跃升到4800吨，混改以来累计实现利润8.27亿元。

从“张钢钢铁”到“永锋淄博”，18个月，到底发生了什么？

“企业发生的变化，归根到底是人的变化，是企业员工思想发生的变化。” 作为国企股东代表山钢集团委派的公司党委书记、总经理逄晓男说。

纠结“谁说了算”是死脑筋

永锋淄博的混改没有按常理出牌。

国企和民企各占50%的股权。混改公司的董事长由民企股东代表担任，党委书记和总经理由国企股东代表委派担任，而公司的党委副书记和纪委书记又由民企股东委派担任。

2015年12月，山东省国资委启动了58户企业混改试点。试点企业均需满足一些基本条件：产权关系清晰、治理结构完善、市场化程度较高、管理基础较好；板块业务相对独立且具有一定市场竞争力和成长空间；管理层和职工有较强的改革意愿。省国资委只备案不审批，放手以一级企业为主研究方案、一企一策分类实施混改。

混改前的“张钢钢铁”始建于1958年，具备年产生铁130万吨、钢坯280万吨、钢材240万吨的生产能力。2006年，为响应淄博市“环境立市”要求，张钢实施远距城区环境整治搬迁。2010年搬迁一期工程全面建成并投运后，由于负债搬迁，再加上钢铁行业形势急转直下，第二座高炉建设受阻，导致产能、工序不匹配，加之市场、管理等方面的原因，企业连续多年巨额亏损。到2015年底，企业严重资不抵债，生产难以为继，职工权益难以保障。

为最大限度降低损失、盘活资产、保障职工权益，山钢集团通过增资扩股的形式，成立永锋淄博公司，引入行业内标杆企业民营资本永锋集团有限公司，实施钢铁资产重组。

永锋集团有限公司始建于2002年，是山东省百强企业、山东省制造业百强企业、山东省最大的建筑用钢材生产企业。近年来，公司先后与麦肯锡、台湾丰田、德国巴登合作，引入卓越运营体系、精益管理体系，不断推进管理创新和提升，公司始终保持着较强的竞争优势，创造了良好的经济效益。2017年实现销售收入381.76亿元，实现利润45亿元，上缴税金16.35亿元。

2016年7月29日，永锋淄博挂牌成立。3个月后，即实现扭亏为盈。

在顶层设计上，独特的股权设计让国有体制与民营机制实现了有机融合。为稳妥地推进改革，既能达成改革的预期效果，又能确保职工队伍稳定，保证改革顺利推进，在设计改革方案时，就把“确保实现国有资产保值增值、确保职工队伍稳定”作为首要目标，确定了“国有体制不变、职工的国企身份不变”两大原则，在体制设计上给职工吃了“定心丸”。

永锋淄博公司全景图

另外，国有资本和民营资本各占50%的股权结构，既不向“左”，也不向“右”，在国企血脉中注入民营基因，实现国有资本保值增值与民营企业注重绩效的有机结合。这种股权结构设计的创新和探索，取得了目标一致、价值趋同、队伍稳定的效果。

国企混改，绕不过一个“谁说了算”的问题。永锋淄博的股权结构创新，让双方不再纠结于“谁说了算”。

“我们今天不能再用传统的眼光看民企。到一定规模后，民企也在转型提升，永锋淄博公司成立运行以来，我并没有感觉到管理团队中谁是国企的代表，谁是民企的代表。”这是逄晓男的感觉。

“在永锋淄博，不存在‘你是国企股东代表，你就只对山钢集团负责；我是民企股东代表，我就只对永锋集团负责’的现象。我们管理层对混改公司负责，就是对两大股东负责。”这是公司党委副书记、纪委书记、副总经理王道池的心声。他是民企委派的经理层成员。

在永锋淄博，50%对50%的股权比例，将国企员工宏观的对组织负责与具体的对股东负责有机结合，将国有企业组织的规范性、严密性与民营企业机制的灵活性、责权利的对等性有机结合。股东会与董事会、监事会、经理层健全完善的“三会一层”管理架构，使公司治理结构规范、决策民主科学、执行高效有序、制衡到位适度，实现了权责明晰、责权利与义务相统一，成为激发企业活力的关键。同时，混改实现了优势互补，增强了企业的市场控制力、降低了企业运行成本，实现了1+1>2的目标。

混合所有制改革的目的，在于推动国有企业健全公司治理结构，以建立现代企业制度为目标，转换经营机制，放大国有资本功能，增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力，同时实现各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。而混改的成功，股权只是一个方面，选择战略合作伙伴也是关键因素。

永锋淄博的成功，体现了山钢集团、永锋集团在顶层设计上决策层的担当与智慧，责任与情怀，以及三会一层在制度上的文化认同。

“纠结于谁说了算看似是一个要害问题，实际上是一个伪命题。对混改企业来说，从企业经营的角度，如果一定要一个‘谁说了算’的答案，应该是国企民企都说了不算，是市场说了算，是效益说了算。”逄晓男说。

永锋淄博高速线材生产线

转型恐惧来自对企业未来的未知

取样化验的烤箱里烤着地瓜，筛焦炭灰分的筛子结着蜘蛛网，这就是永锋淄博副总经理王军到混改之前的“张钢钢铁”调研时看到的情形。

作为民企股东的代表，尤其让他不解的是，当时的运货车辆进出厂区，门岗检查形同虚设。当他疑惑门岗为什么不爬上车厢检查一下时，门岗竟然回答说，爬上车厢检查，扭了脚脖子谁负责？

是啊，濒临倒闭的企业，如果职工扭了脚脖子却没有钱治疗，谁来为职工负责？这个简单的问题引起王军的深思，又让他似乎看到了答案。

为彻底改变原有企业干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不能减的状况，公司整合管理要素，压缩管理层级，组建精干、高效、协同的组织体系。将原有31个职能部门，整合压缩至15个，压减比例51.6%。建立科学的中层干部考评机制，推行末次置换，竞争上岗，自主组阁，契约化管理。既有清晰的晋升路径，又有明确的淘汰标准和退出机制，拓宽选人用人视野，提高干部选拔任用公信度。分配上的“大锅饭”被彻底打破，凭贡献取酬的分配体系成为激发员工内生动力的源泉。

公司重视和加强年轻干部培养，确保干部队伍的活力和战斗力。按照竞聘和选聘相结合的模式，公开竞聘各个部门“一把手”，通过自主组阁，有4名中层干部落聘，有5名中层正职降为副职，1名主体生产厂的厂长因为单位未完成公司下达的任务目标被调整。

干部能上能下，极大增强了管理骨干的危机感。以市场化为导向，按照精干高效的原则，整合人力资源、优化人员结构，累计依法依政策规定解除合同151人，占公司总人数的6.52%。其中清理以长病、长假为由长期“吃空饷”的人员75名，9名劳务派遣工因业绩优、表现好、贡献大转为公司正式合同制人员。

企业原来长期坚持的“以按劳分配为主，一次分配注重公平，二次分配注重效率兼顾公平”的分配模式，在一定程度上并未真正体现责权利的对等，未从根本上消除“大锅饭”现象，限制了员工积极性和主动性的发挥。

“普通岗位注重公平、关键岗位注重效率”，公司推行的这一新的分配方式，既兼顾了公平，更突出了效率，符合企业管理的“二八原则”，抓住了企业中的关键岗位、关键员工。只要员工有足够大的本领、为企业作出了贡献，就会得到相应的回报，实现了责权利对等。

“奖得让人心动、罚得令人肉痛” “得到的快乐远远大于失去的痛苦”，有效的激励成为推进改革的强大动力。将公司经营目标分解至最小单元，所有岗位一律根据任务完成情况取酬，对大胆管理、认真履职、为企业创造效益的岗位一律按创效额的5%予以奖励，上不封顶、下不保底，有2名岗位职工为企业避免重大损失分别受到公司1万元奖励。

“企业给员工多少，才能要求员工付出多少。”王军说，门岗不愿意爬车检查，也有门岗的道理。所以他安排尽快买了一架爬车梯子，方便检查使用。现在，这架梯子已经退役，静静地立在仓库的一角，却见证了从“张钢钢铁”到“永锋淄博”发生的变化。

在混改推进过程中，国企职工身份的转换更是混改企业亟待解决的一个难题。

如何在混改中转换职工身份，又能保护职工的合法权益？由于2002年发布的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔2002〕859号）文件已经自然失效，而且环境已经发生重大变化，国企员工“身份置换”已经失去合理性和法律依据。从改革的角度看，依照《劳动合同法》维护改制国有企业职工合法权益，为国有企业推进混合所有制改革创造条件，才是根本出路。

国企员工在混改中的身份转换恐惧，源于对公司未来发展的不确定、不自信。之所以纠结于国企身份，是因为对企业的未来发展心里没底。对普通员工来说，混改后民企还能够对我们国企的员工负责吗？这种情绪在改制之初的永锋淄博员工中弥漫。

但永锋淄博很快用事实给了职工答案，那就是效益。

“多出铁就是硬道理。按照考核办法，多出铁就会多发工资，职工的积极性就高了。如果出铁少了，工资收入低了，甚至发不出工资来，职工吊儿郎当的，在社会上也没有地位。前几年困难时期，张钢的职工都不好意思穿工作服上街。”炉前工杨卫华已经是20年工龄的老职工，见证了张钢的潮起潮落，他的话简单朴实，却代表了几乎所有职工的心声。

混改后的“永锋淄博”职工充满自信，正是源于企业的发展，源于收入的大幅提升。

强化管控堵住“出血点”

“与刚开始混改时的成本比较，现在的吨钢成本已经下降300多元。每年直接的效益就是4个多亿。”公司党委委员、财务总监魏风谈起这些可喜的变化，十分兴奋。

混改公司成立一个月，吨钢成本即下降100元，到2017年6月，吨钢成本下降300元。今天，公司上下继续在降本挖潜。

作为一个有近60年历史的老企业，在长期的经营过程中，形成了盘根错节的关系网，存在着一条条或明或暗的利益链，特别是在招标、采购、销售领域更加突出。这些利益链，既损害了国家、企业利益，也引起了职工的严重不满。

混改公司成立后，为了堵住效益流失的“出血点”，彻底改变“国企唐僧肉、人人啃一口”的弊端，公司领导班子认真分析企业面临的形势，果断将所有招标、采购和销售业务进行整合，全部纳入永锋集团的招标、采购和销售平台，由永锋集团统一组织，实现大供销、大国贸的综合管理布局。既阻断了既得利益者形成的利益链条，基本消除了损害企业利益的行为，又有效实现了规模效应，发挥协同优势，降低运营成本，还保护了现有的干部职工队伍不受违法伤害。

公司专门成立监察部，狠把原燃物料进厂质量关，严厉打击掺杂使假、以次充好、假冒伪劣等严重侵害企业利益的不法行为。公司成立以来，仅在焦炭、煤粉、废钢、备件供应等方面就为公司挽回损失4000万元以上。除大宗原燃料之外，公司还对外包劳务用工、外委服务、供气协议、班车运行以及外供水电风气等各个环节进行全面梳理和重新谈判，月均减少支出200万元以上。

据监察部部长张钢介绍，对各供应商和生产单位缺少实质性的质量管控手段和具体标准，是导致原燃物料整体质量水平不高的主要原因。监察部从对焦炭类、煤粉类、熔剂类、合金类这四大料型的小指标和合格率抓起，设立原燃物料指标管控作战室，建立“原燃物料指标评价看板”，对各供应商和生产厂家的物料小指标进行管控。截至2017年10月，通过指标管控，原燃物料、备品备件、废钢等累计扣款3397.74万元。

同时，为保障公司钢材装车外发全流程高效运行，稳定厂内钢材外发物流秩序，提高发货人员的服务意识和装车效率，公司组织监察部、生产技术部、轧钢厂、供销部、质检计量部、综合办公室监控中心成立钢材发运管理检查工作组。监控中心每天抽取10辆拉钢材车辆，针对12个流程中涉及的各项工作标准进行监控抽查，每日早9：30检查组召开现场会，进行分析、点评和整改。

据统计，2017年11月1日至12月10日，公司共装车外发钢材1818车，总用时373727分钟。平均每车用时3.42小时，比7月份的7.31小时缩短了3.89小时，用时缩短了53.2%，钢材装车外发效率提升显著。

混改公司成立后，在维护企业利益上敢于动真碰硬，强化监察，严把原燃物料和备品备件质量关，严厉打击掺杂使假、以次充好、假冒伪劣等损害企业利益的行为。对上下游客户和施工队伍等合同重新梳理、重新进行资质评价、重新约定合同条款，斩断了勾肩搭背、利益输送、损公肥私的利益链条。同时，按照挽回损失额的20%给予重奖的政策，调动了专职监察人员和干部职工的积极性、主动性，自觉维护企业利益成为职工的自觉行为。

“混改是为了打破不计成本的低效率，不是为了打破职工的饭碗，而是为了更好地巩固这个饭碗。”生产技术部的刘春华对记者介绍，如果铁水中硅的含量超过0.08，炼钢时就需要多倒一次钢渣，造成的铁水浪费是显然的。炼铁厂控制在0.03到0.05之间，就是在创造效益。

“走线”是精益管理的专用术语，就是公司领导每天按照一定的生产线路巡查，发现问题现场及时解决。

“走线，就要一步一步走，厂区再大，也要一步一步走着，发现一个一个问题，解决一个一个问题。混改为公司开启了新篇章，但是需要改的问题很多，我们就像走线一样，正在打造一个全新的永锋淄博。”王道池说。

快速反应机制补齐国企短板

问题，对标。这是在连续三天的采访中，我们在永锋淄博听到最多的两个词。

逄晓男说：“一切问题的根本原因，就是没有坚持实事求是。问题导向不是一句空话，问题就是资源，解决了问题就是提高了效益。”因此，一迈进公司的北大门，就会看到“说实话，办实事，求实效，实事求是”的企业文化标语。

而在公司的调度会上，问题看板上的红灯与绿灯标示着问题的处理情况。问题清单解决了就是绿灯，没有解决就是红灯。调度会上不谈成绩，只谈问题，只谈为什么亮红灯，问题为什么没有解决？

混改公司成立后，优化生产模式，保证高效稳定。根据铁水资源情况和效益测算，采取了“112”（一座高炉、一座转炉、两条轧线）经济运行生产组织模式，改变了过去三条轧线全开，又都吃不饱的状况。将稳定生产作为第一要务，根据产线工艺布局，确立了“稳铁增钢提材”的生产指导方针。把稳步提升主导产品产量作为降成本最重要的选项，开展高炉达产、降低铁水消耗、提高成材率等一系列攻关工作，确保了生产组织的高效运行，铁、钢、材单日最高产量历史纪录屡屡刷新，分别达到4838.8吨、5555.4吨、6006.2吨。

国企员工的转型难点，来自于约定俗成的习惯、僵化的思维。永锋淄博的日产量提高，给所有国企员工上了一课。

改革之前日产铁水3200吨，混改后管理层提出可以逐步提高到4000吨，所有人都摇头认为不可能。所以，当炼铁厂在混改3个月后，首次日产4000吨铁水时，炼铁厂的478名员工，包括厂长刘希山自己都有点不相信。

原来的风量一直是2700立方米左右，现在是3300立方米。当负责生产的副总经理刘长江问职工为什么不加风量时，职工的回答是，过去一直就是这个风量，谁也没有考虑调整过。

国企饱受诟病的弊端之一就是决策的滞后，报批审批程序繁琐，错失机会。凡事靠请示汇报、反复论证、开会研究、集体决策，是以往企业习惯的工作方式；原来企业制定的制度、政策，更是一经确定便不管形势如何轻易不能改变。看似严肃、严谨，在很大程度上实则是贻误商机的“绊马索”。

混改后的永锋淄博，坚持决策围绕市场变、工作跟着市场干。只要对公司有利，就果断拍板、快速决策，在顺应市场、适应变化中实现企业效益的最大化。

“天下武功，唯快不破。国企对标民企，向民企学习什么？主要就是对标民企的决策反应迅速，决策机制快。”李明江是公司企管部长，对此深有体会。责任主体下移，快速决策、高效决策、快速执行成为混改后的永锋淄博在市场竞争中的“利器”。

“朝令夕改”在永锋淄博是一个褒义词。如果早晨做出的判断决策，下午不适应了，就要改。改的目的是为了适应变化的市场，尤其大宗原燃物料的采购供应方面，价格随时波动。

公司以每天生产调度会为平台，搭建PDCA循环、快速的执行体系。当天安排部署的工作必须在当天进行复命，上一个工作日暴露的问题，必须在次日会上讲明原因、定出措施。所有安排部署的工作由专业部门形成问题清单、跟踪督办。

2017年下半年，按照国家错峰生产的新要求，永锋淄博快速反应，利用公司余热给驻地供暖就是一个显著的快速决策成功案例。

“从管理层决策，到与地方政府沟通，到最后施工完成，只用了2个月，既为公司开源创效，也为地方民生服务，更好地维护了地企关系，为公司长期发展奠定了更坚实的基础。”公司副总经理刘长江说。

永锋淄博表彰优秀党员

听党话砺志前行、跟党走不忘初心

传说，鹰的生命有两次。当它活到40岁时，爪子已老化，要抓住猎物已很困难；喙也变得又弯又长，几乎碰到胸膛；羽毛又粗又厚，使得飞翔十分吃力。此时的老鹰，必须有一个抉择 : 要么继续变老，抓不到食物，慢慢耗尽而死；要么在绝境中“换喙换羽”，浴血重生。

2015年岁末，集团公司会议室里空气凝重，每个人的脸上面无表情，仿佛被屋外的冷气给冻僵了，都在静静地抱臂等待。“混改”，一个掷地有声的决定宣布了会议的结束。出门后的人们发现，雾蒙蒙的天空仿佛多了一丝冬阳的明亮。经历了“断喙、去甲、拔羽”的重生，我们将拥有广阔的天空。公司生存，我伴成长。

这是永锋淄博组织的《我与企业共成长》征文中，安全环保部职工朱钧写的《浴血重生》的一部分。

在很多人的意识里，混改企业的党建似乎更是一个“敏感”的话题。

“党员的标准都是一样的。无论你是国企的党员，民企的党员，还是混合制企业的党员，都要学在前面，干在前面，真正发挥党员的模范带头作用。”王道池这样说。

混改企业的最大问题就是职工的思想问题。混改公司发挥党建优势，以“创新提效做先锋、扭亏增盈保生存”主题系列活动为主线，深入开展党员“亮身份、做表率、树形象、比贡献”活动，开展了党员领导干部挂靠班组、党员联系群众、党员先锋岗、定期义务奉献等系列党性实践活动，为企业扭亏增盈提供了重要的政治保障和组织保障。

同时，公司党委把坚持党的领导、加强党的建设作为企业的“根”和“魂”，始终坚持“听党话砺志前行、跟党走不忘初心”。按照中央和上级党委的部署要求，健全党的基层组织，完善党建工作制度，推进“两学一做”学习教育，发挥纪检监察作用。与党员、关键岗位管理人员签订党风廉洁建设责任书、与客户签订《廉洁协议书》，制定发布32条党员“负面言行清单”， 开展 “挖掘身边的不廉洁行为”活动，严厉打击利益输送等损害企业利益的行为，营造公司内部风清气正的良好氛围。

公司纪委公布了举报电话，包括公司纪委书记、副书记的手机号也公布给全体干部职工。同时，设立了举报箱、公司微信企业公众号举报等七条渠道，鼓励干部职工对于人、财、物、营销、工程项目管理等存在的违规违纪、损害公司利益的行为进行举报。举报查实，为公司挽回损失的，对举报人予以奖励。同时，主动开展内部管理巡察，全方位查找在党建和企业管理各个领域存在的问题，即查即改。一年多来，共查处违规违纪60人次，起到了有效的震慑效应，为混改企业的发展打造了清风正气。

公司坚定不移把坚持党的建设与国企改革同步谋划、党的组织及工作机构同步设置，实现了体制对接、机制对接、制度对接、工作对接，党的领导、党的建设在国企改革中得到体现和加强。通过毫不动摇地加强廉洁建设，让咬耳扯袖、红脸出汗成为常态，“挖掘身边的不廉洁行为”构筑起人人监督、互相监督的监督防线，面子、票子、位子始终处于监督之中、高压之下，促进了思想统一、干群融洽，成为改革顺利推进的重要保证。

轧钢过程中的钢坯碎断一直是一个难题。由于公司设备老化，备品备件跟不上，设备故障率高，得不到及时的维护；职工因为收入低，责任心比较差；操作上不精心，碎断问题更严重。混改公司成立以来，公司工会安排组织开展“万吨无碎断”劳动竞赛，努力提高轧线运行效率，降低钢坯碎断。从每个月的180余支碎断到现在每个月11支左右，大幅度提高了经济效益。

轧钢厂党总支副书记、副厂长朱大可介绍，出现碎断要在班后会上进行分析。先算账，平均每一支钢坯是2.5吨，出现碎断之后职工要处理20分钟。碎断造成产量低了，而且设备综合作业效率也低了。算完账之后，再进行根因分析。每一根的原因都分析，因为造成每一根碎断的原因都不相同，有温度不合适的，有职工操作心不强的，有机械故障的，有电气故障的，还有职工见怪不怪的盲目心态等等。

混改前，也进行分析，但糊弄的成分比较多，到了下班的时间分析不透就走了。这个问题就被搁置了，或者只进行定性分析，不进行定量分析，比如说机械故障，原来就只分析到这一层。现在要定量分析，造成机械故障的原因是什么，是谁造成的，怎么避免，措施要制定得非常详细，直到问题解决。

混改后，职工的面貌发生了改变，出现了问题之后，想到的是怎么从根本上解决问题。知道盯住问题了，而且盯着不放，直到问题解决。其中，高线轧钢支部书记要鹏程，主动要求组织给自己建立一个示范岗。

一个又一个历史纪录被打破，一个又一个新纪录诞生并被刷新，主导产品产量和发电量纪录、职工收入水平纪录、纳税纪录、企业利润纪录…… 永锋淄博的混改成效成为混合所有制改革的有效验证。

“张钢钢铁”涅槃为“永锋淄博”，使钢铁资产和员工重新焕发了活力。

截至2017年12月，公司累计实现利润8.27亿元，实现持续盈利，彻底扭转严重亏损的局面。公司成立以来，资产负债率已由成立之初的100%，降至2017年年度的65%。累计上缴税金3.49亿元，其中2017年上缴税金3.17亿元，公司在当地纳税企业排行榜名次由2016年的34位，一举跃居第5位。

作为山钢集团第一家实施混合所有制改革、第一家引进职业经理人团队、第一家引入民营资本和经营团队、第一家实施契约化管理的权属子公司，混改的阶段性成功只是一个开始，年轻的永锋淄博正在以3A级景区的标准建设现代化的绿色钢厂，进一步转型升级。

“就像公司大门口的标语一样，听党话砺志前行，跟党走不忘初心。由于两大股东的目标高度一致，价值趋同，所以永锋淄博的混改取得了显著的成效。经理层完全按照公司法人治理结构来运行。无论是国企还是混改企业，按照十九大报告中的要求，定位‘高质量’发展，资源合理有效配置，国有资产保值增值，永葆我们改革的初心。”采访中，逄晓男多次跟我们这样说。

对于永锋淄博一年多来取得的成就，两大股东都给予了高度评价。

永锋集团董事长刘锋在永锋集团三届一次职代会上说：“2017年永锋淄博取得了很好的成绩，职工收益不断增加，士气不断高涨，对永锋淄博2017年的工作，集团是满意的。”

山东省委委员、山钢集团党委书记、董事长侯军说：“永锋淄博的改革思路清晰，目标明确，符合实际。混合所有制改革在拯救困难企业中发挥的作用非常突出。集团党委旗帜鲜明地肯定以永锋淄博为代表的改革。”

1月12日，小寒过后第7天，正是一年中最寒冷的日子，但永锋淄博的办公楼墙角的迎春花已经鼓起了饱满的花蕾……