赢得值法在海洋工程项目进度控制中的应用

王 磊 单文彬

上海振华重工(集团)股份有限公司 上海 200125

正文：

赢得值法与传统工程进度分析方法主要的区别在于该方法以工程完成情况来衡量其完成程度，而不是以资金流动量来衡量。赢得值法能够更加准确地分析出工程真正的完成进度，可以有效地帮助工程管理者监督工程进度并且做好管控工作，使得工程的实际使用资金量不超出预算的范围并且不降低工程的经济效益。当前，我国海洋工程项目大多采用传统的工程进度分析方法来体现工程的进度完成情况并且进行对工程的管理，很少有项目会选择将工程费用使用转化效果作为参考指标进行分析。究其原因，赢得值法的分析周期过长，需要花费不少的精力和时间去跟进项目进度，并且赢得值法的分析面太广，虽然能够清晰地反映工程进度完成程度但不能体现出工程内的关键路径。所以很多时候工程管理者只把其作为一项辅助性的分析工具，使得赢得值法在很长一段时间不能发挥出全部的效用。因此，工程项目的管理者和监督者应当找到限制赢得值法发挥作用的因素，找到科学合理的方法解决这些问题。

一、赢得值分析法限制因素与改进建议

1.1 传统赢得值分析法的不足

1.1.1 费用与计划分离

我国石化工程项目管理过程中所采用的分析方法一般是把项目施工计划和项目资金使用情况分开管理，两者被不同的部门控制管理，这就导致很多时候其中一方出现问题时，无法及时找到问题的根源，导致工程施工速度放缓，增加了工程成本。而我国海洋工程项目管理中，已经意识到了这个问题，并且设置了专门的计划工程师和费用工程师，但在实际的项目管理过程中双方的交流和沟通依然不足，而且计划工程师无法像财务部门一样了解工程费用相关的全部信息，使得项目工程管理效果依然不佳。在现行的这种管理模式下，赢得值法依靠费用工程师来进行计算，在获取了工程费用使用相关数据时，费用工程师再向计划工程师获取工程的进度完成情况，将二者结合进行计算，这样得出的结果往往与实际不符，有所偏差。

1.1.2 权重分配无标准

在一个项目工程的计划中，会将不同的作业环节进行权重分配，根据不同的施工项目的重要程度和在不同时间段的重要性进行整体计划的制定，建立工程进度曲线。这就决定了不同的作业权重分配会导致不同的项目工程进度分析结果。目前我国的海洋工程项目管理中还没有统一的行业标准，只能在“人工时分配法”和“标准项目参考数值法”等等方法的基础上进行权重分配，甚至有些项目的整体计划安排直接由计划工程师来制定，这种以经验主义为主导的制定形式对于项目工程进度的监控有极大的影响。也使得在使用赢得值法进行分析时会造成很大的偏差。

1.1.3 无法识别关键路径

在项目工程进度控制中，关键路径法是非常重要的一项工具。关键路径是一个项目工程中最重要的一个环节或者一条长线，其完成效果和施工进度对于整体项目起到了决定性的作用。一般来说，非关键路径上的作业项目如果没能在计划安排时间内完成，只需要及时调整在浮动时间内完成就不会对整体项目造成太大的影响。但是整体项目进度的超前，很可能让项目监管者忽略了关键路径作业的完成情况，关键问题不能及时解决。赢得值法在分析项目完成情况时，通常只反映整体项目的完成进度，而不会针对某一单独的作业进行分析，这就使得许多关键性问题不能被及时发现并解决。

1.1.4 赢得值统计周期长

海洋工程项目采用的汇报周期以周为单位，每周统计工程具体进度。但工程的费用使用情况采用的是按月汇报的形式，间隔时间更长。工程计划进度和费用使用情况的汇报时间不同，使得项目分析工程师在使用赢得值法进行分析时无法使用最新的数据信息，分析结果往往跟不上工程进度。

1.1.5 分析结果较为片面

海洋工程项目所在的环境变化多样，其工程内容极其复杂，影响项目工程进度的因素也是非常繁复，所以不能只用分析得出的结果来评价项目完成情况，这样得出的结果是片面的，对于整体项目工程也是不负责的。比如在一个项目中，项目的进度发生了延迟，其真正原因是外部环境影响，但是赢得值法的分析结果是需要更换工作效率更高的工人并且采取效率更高的施工方案，这就使得问题无法得到真正地解决，还会增加整体工程的成本投入。

1.2 改进建议

1.2.1 计划与费用结合

最关键的改进措施就是要把计划管理和费用管理结合在一起。在制定工程整体计划时，不能继续采用经验主义形式来编制赢得值曲线，而是应当将项目工程各个作业分项目所需的人力物力以及资金预算统计汇总，根据其占总体成本的百分比来分配权重。在进行分析时，计划工程师和费用工程师要做好沟通，及时分享数据信息资源，做好综合性的分析工作。

1.2.2 关键路径管理

建立专门针对关键路径作业的赢得值曲线，综合考量项目工程中的关键路径和非关键路径，找到对于整体项目工程影响最大的因素，对其着重管理。比如，当一个项目工程的进度发生延迟时，就需要将更多的资源放在关键路径作业上以此加快项目工程的整体进度，降低成本损失，同时进一步改进非关键路径作业的施工方案，提高效率，加快整体工程施工进度。

二、项目应用实例

2.1 项目背景

该项目施工地点位于渤海海域，属渤海南部区域某油田群项目，项目施工内容包括一座中心平台，四座井口平台。项目组分析人员使用赢得值法对其中一座井口进行了项目进度的控制。该WHPB井口平台结构采用导管架进行固定，上部组块重3000t，该平台的工期预设为10.5个月，由2014年5月至2015年3月。项目组的控制目标为工程能够按期完成，并且工程成本费用不超出预算经费。为了赢得值法能够更好好进行分析并对工程进行控制，项目组成员针对传统赢得值法的不足进行了改进，将计划和费用结合到一起，具体采用了以下措施：

（1）不再分割计划制定部门和财务部门，将计划工程师与费用工程师划分至统一组织，实现计划完成进度信息和费用使用数据的实时共享。

（2）对施工计划当中不同的作业部分进行权重分配，其分配标准以不同部分的预算为主，在确定了各部分的权重比例之后开始制定正式的赢得值曲线。

（3）统一汇报周期，将费用使用情况的汇报周期从月改为和项目完成进度汇报周期相同的周，结合两部分数据进行赢得值指标的分析

（4）在整体赢得值曲线之外，再建立关键路径的赢得值曲线，用以生成SVCP指标。

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2.3 项目过程分析

根据已经得出的整体项目赢得值曲线不同指标的变化情况，将项目的全过程划分为9个阶段。

（1）第1阶段，项目陆地建造开工，该阶段的施工工作量较少，有足够的人力物理与经费，并且施工效率较高，经分析过后发现关键路径作业进度超前，应当减少非关键路径的资源投入，降低其投资增速，保证关键路径的作业速度。

（2）第2阶段，因第1阶段采取措施，对非关键路径的成本投入减少了，投资增速降低，关键路径作业进度依旧超前，所以保持当前状态不做改变。

（3）第3阶段，该阶段出现了外部问题，因结构专业设计图纸升版，原本进行组装的甲板片需要暂定制作，并且因为结构预制是关键路径上的作业内容，所以之后的一段时间svcp都小于0。此外，由于施工人员的工作效率过低，使得成本超出了预算。此时需要提高效率，降低成本，首先提高结构预制以外作业的效率，其次将出现问题的施工人员转移至其他施工场地。

（4）第4、 5阶段，此时第3阶段的问题得到了解决，施工继续保持原状态进行。

（5）第6阶段，这一阶段又出现了外部问题，采购的进口配管材料未能按期交货，使得配管施工进度延缓，但因配管施工并不在关键路径上，此时减少了对配管作业的投入，并且将资源投入到不受影响的作业上，提高整体进度。

（6）第7阶段，配管材料交货延期问题得到了解决，施工恢复原本状态，但该阶段的资金投入超出了预算，所以停止人力和物力的成本投入，提高了现阶段施工人员的工作强度并且提高其施工效率，比如实行加班制度或者采取激励机制。

（7）第8、 9阶段，情况同第4、 5阶段，直至最后项目 完工。

三、结语

赢得值法虽然能够有效地反映整体项目工程的施工进度状况并且对项目进行控制，但受到计划与费用分割、作业权重分配不合理、不考虑外部影响等因素的限制，无法完全发挥其效用。本文以渤海海域某海洋工程项目为例，分析了其对赢得值法的使用情况和改进措施，希望对相关人士能够提高有效帮助。