柳传志:CEO不要自己堵在枪口上

2018-06-26 12:05柳传志
销售与市场·管理版 2018年4期
关键词:张勇店长水桶

柳传志

创业是一场修行,创业之路充满着与外界较量、与自我较量的心路历程,充斥着焦虑、矛盾与困惑。创业如何制定战略?如何让每个团队都能自我驱动?好的CEO应该干什么?克服焦虑、审时度势、把握机会、带领公司战略转型是创始人应有的能力。

有人问我,管理到底是科学还是艺术?我有一个不太严谨的定义:一事一对待,我称之为艺术;有一定的规律可以套上,这件事的方法拿到那件事还能用,我称之为科学。我尽量把经历过的、带有一定规律性的事情,在这里做个分享。

如何制定战略?从蒙着打到想着打

企业办到今天,我觉得战略应该逐渐显形了。

1984年我创办联想的时候,不知道什么是战略,头几年基本上是蒙着打,一边打一边琢磨,后来把蒙着打变成想着打,再后来才知道这就是战略。

战略到底是什么呢?我自己定义,首先得有一个远方的目标,也就是愿景,然后为了实现这个愿景,有一個中期的目标,再有一个就是短期要实现的具体目标。

为什么一定要有这么一条路径呢?这个有助于解决你的短期行为和长期目标平衡的问题。

当年我们从中科院计算所出来,有一个自己的产品,就是汉字系统。当时我们自己做的电脑有两个房间那么大,第一次看到外国人的PC机时,眼睛都直了。但是我们暂时还没办法做出来,能比较快做出来的就是把国外的DOS操作系统汉字化。

买回来的电脑是英文的,卖出去的是带有汉字的,有了这个附加值,一台电脑大概能赚七八千元。我的念头就开始转,为什么不用汉字作为一个推销手段去代理电脑呢?于是一方面做着汉字系统,一方面开始着手做代理的工作,这是一个蒙着打的过程,当时我们的发展方向到底是什么,并没有定得很明白。

在做代理的过程中,我又发现如果能从国外直接进口机器的话那就不得了,于是我就开始研究实现的方法和进口机器的牌子。后来,我们成了AST在中国的总代理。在这个过程中,我慢慢地明白了很多事,比如说为什么像长城这样的国产大品牌卖得不如AST好,到底有什么问题。

我们把AST的主机板拆开,研究怎么能做出来。于是就产生了要做自己的国产品牌这个念头,这时候开始逐渐有一些战略的想法在里面。目标就是这么一步一步出来的。

不管大家是做哪个行业的,都要想自己要做到行业里的什么位置,同时再往下还有没有可衔接的地方,这些就属于我们所说的战略的目标以及目标的延展性的问题。

我们总是讲复盘,其实复盘最先就是看目标定得对不对。

好比河对岸有一棵苹果树,我们要搭桥,或者划船到河对岸,上树把苹果摘下来,回来以后挺得意。其实你也许一回头,发现根本不用过河,边上就有一棵树,苹果比你摘的个儿大,这完全有可能。

所以要不断、反复地研究这个目标到底应该是什么。但是也不能老在不停地看,原来的事总是做不好,不停地定新的目标,这样的人比过河摘苹果那个更差劲,是成不了事的。在什么情况下,定了以后,咬着牙就非做不可了,这其实是大家要反复复盘、认真拿捏的。

战略有什么用?不断拒绝诱惑

我们1998年的时候提出来,联想要坚决做一个高科技企业。

定路线有什么好处呢?当各种各样的诱惑不停出现的时候,你就可以不用来来回回地想。

1.要不要办工业园?

1997、1998年前后,我们的电脑业务发展得很困难,当时有一个机会,可以办一个大的工业园区,把各个地方的公司都招进来,也是个不错的买卖。当时我就有些犹豫,要不要往那个方向发展,是什么敲醒了我呢?

我去台湾学习,看到台湾很多做电脑的同行,技术比我们先进,但是只能给国外做代工,不可能有自己的品牌,因为他们本土市场太小了。而我们有那么大一个保底市场,不好好用,这不是傻吗?

要把本土的市场做好,我们做得还远远不够,没有足够的优势去和外国人竞争。这样一想,我就把心一收,把精力、资金、资源都集中在做电脑上。既然我们要做电脑,也有把握拿到贷款,资金已经够了,要更多的钱以后要干什么?是不是就改行做别的?当时还不想。

2.要不要办银行?

如果当时没有把这个目标定明白——要做自己的机器而且要争中国第一,我后来肯定做不到,为什么呢?

1996年民生银行准备接受注资,问我要不要参与。出资其实并不多,大概几千万元,但是我就没投,坚决把钱用在电脑行业里面。如果说当时投了,到今天几百亿元大概是有了。

有好些人说这钱糟蹋了,但是话又说回来,如果我当时投入那里面去的话,联想电脑能不能打成第一,就是另外一回事了。

可能我就不自觉地被中间的程序带走,拐了弯去干那个了。我觉得大家最好还是把事想清楚,不要被中间的过程带着走,不然你不知道会飘到什么地方去。尤其是被带得好的时候,立刻要停下来想。

当然,路线是可以突破的,路线不是别人给你的规定,是可以调整的。有了路线以后,跟着就有了具体的步骤。

3.如何带队伍?让每个团队都有“发动机”

当你想明白了哪些真能做,哪些不能做,接下来就是执行力的问题。执行最大的问题实际是人的问题。带队伍绝不是执行的全部,也未必一定是执行的重点,但一定是难点。

联想总是提“发动机文化”,就是怎么能够让每个部门、每个子公司都能形成自己的驱动力。前段时间我跟海底捞的张勇谈了挺长时间,张勇的说法和我完全是一个意思。张勇用的是绿皮火车和高铁的比喻。过去的绿皮火车是一个火车头带很多节车厢,太重就跑不快。现在的高铁每一节车厢都有驱动,这样就能快得多。

张勇说了一件事让我很惊讶。他们店里最基层的服务员都有免单权,能够跟客人说:“老爷子您老到我这来,这次我给您免单了。”

我问张勇为什么,他跟我说,这些服务员都是从家乡出来的,到了北京、上海没有一个亲人,他们也有社交需求,需要朋友圈,希望受人尊重。一个老板能替员工想到这儿,确实是很厉害,是一个领导人不能老是去想这么具体的事情,他必须得让店长替他想。

店长们凭什么想呢?他的激励方式很特殊。一个店长除了本身的工资以外,有一定的利润提成,但是提成的比例很低。但这个店做到一定的标准,被认可之后,店长可以自己在本城开第二家店,第二家店的提成比例就高多了。因此这个店长就会非常注意什么地方适合开店,会寻找合适的人往里面输送,这不就是高铁里边的驱动吗?带队伍要带出这个劲头来。

4.CEO应该干什么?不要自己堵在枪口上

刚才讲了定战略、带队伍很多具体的步骤,那么回到领导人本身,到底CEO应该干什么呢?

我们把企业看成一块块木板拼起来的水桶,CEO应该想的是怎么把这个水桶的容积变得更大。首先他得知道这个水桶是由多少块木板拼成的,每块木板起什么作用。随时看着水桶应该在什么时候扩容,哪块木板短了需要增长等等,而不是把自己一把塞到短板那儿堵“枪眼儿”。

很多CEO都容易犯这个错误,权力都拿到自己手里边,这样企业将来发展就会很难。真正关注的应该是水桶的延展性,环境如何变化,在这个变化之中,每块木板状况怎么样,现在领导这块木板的人行不行,这些才是CEO要不停考虑的。

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