推进全面预算管理措施探讨

陆洪刚

摘 要：企业的全面预算管理是企业经营管理能力方面的首选措施，是企业提升自身软实力的重要手段，其可在规划未来、优化资源、实施策略、机制保障、协调内部、业绩考评等方面发挥突出的贡献。所以说，全面预算管理对企业的发展影响重大，在企业内部着力开展全面预算管理与提升其管理水平可以大大地提高企业的软实力，这也是企业发展的必然。本文主要概述了全面预算管理的内涵，查摆了全面预算管理在推行中遇到的问题，以及探讨了提高全面预算管理水平的一些措施。

关键词：全面预算；问题；措施

一、全面预算管理的涵意

1.全面预算管理的目标任务

企业的全面预算管理，其目标任务是通过施行全方面的预算管理掌握企业的发展方向，再通过量化以及细化的方式来管控企业的下一步进程。

2.有效地实施全面预算管理的基本要素

企业要想有效地实施全面预算管理，就要满足以下几个基本要求：一是要结合企业的长远发展目标，明确企业的发展方向，再进行阶段性的战略措施。二是要结合于企业的现状，并作出合理的分析与判断，使得设定的预算目标具有可操作性。三是要号召全员参与全面预算管理，做到全体员工都参与的全过程、全方位的管理。四是要抓住重点，重点管理，特别是可实现战略目标的项目、资金流较大的业务、更多地给企业创效的业务等。五是要在企业内部实行奖罚挂钩制度，保证企业的全面预算管理措施落实到位。

二、企业的全面预算管理在推行过程中遇到的问题

1.全面预算管理不够系统性

全面预算管理中的“全面”二字就应体现出系统性，企业应该全员、全程、全额地进行管理。但许多企业的领导者对全面预算管理的理解还不够，大多认为只是复杂一点的财务预算，就应由财务部门负责制定与控制，与企业的其他部门没有丝毫的关系，形成全面预算编制变成了财务单一预算的局面，财务部门空有编制思路和设想，关键数据很难准确取得，对主要产品的生产工艺变化、单耗变化等关键生产因素不甚了解，对生产所需材料及设备的市场连续行情不清楚，无法准确预计对生产成本的影响；同时对企业产品市场的研判不精确，必须依赖专业的销售部门完成企业产品销售市场的预测，以准确预计企业产品销售收入。上述因素的掣肘使得全面预算编制很难落到实处。同时企业领导者不理解，业务部门不关心、不配合，由于这种意识的存在，使全面预算管理得不到其它相关部门的大力支持，编制与落实问题存在很大漏洞，导致全面预算管理不能够全面的、系统化的服务于企业。

2.全面预算管理的编制方法不够科学性

目前为止，全面预算编制的方法有固定预算法、滚动预算法、弹性预算法、零基预算和概率预算法，每种预算法都适用于一种特定的条件，如果多种方法综合地运用其效果更佳，使预算更加科学性。而大多数的企业为了节约工作时间，简化预算编制，同时编制预算投入的人力和物力少之又少，涉及到的业务部门无法提供必要的支持，领导不甚重视，导致财务部门无法在规定的时间充分做好编制预算的准备工作，编制预算时比较仓促，对关键数据的预测获得的专业业务部门的支持不够，预测精确度不高。由于编制预算人员的不足和缺乏相关业务部门的支持，以至于大多情况下仅仅选择一种简便快捷的方法去编制，使得预算的结果不具備科学性。

3.全面预算的实施整体呈现松弛现象

由于一些财务管理者故意夸大其业务活动需耗用的资源，编制出的预算不合理，导致业绩考核的不真实性，这就是所谓的全面预算松弛现象。这种现象的产生，是由于管理者以夸大的增大业绩来谋取更多的奖励金，争取到更多的升职机会。主要原因是企业绩效评价系统的不完备，进而出现不真实的全面预算管理的业绩考核。预算编制过程的先天不足，造成预算执行举步维艰，超预算支出总能找到合理的理由，而被放大的预算项目形成结余，往往造成不必要的考核奖励，预算考核实际是只奖不罚，预算的监督和控制职能无从发挥作用。总之，企业内部没有明确经营中的责、权、利的制度，给企业的全面预算管理带来负面的影响。

三、企业提高全面预算管理水平的有效措施

1.企业高层管理者必须重视这项管理制度

企业的每一个全面预算管理方案，在得到企业领导者的认同与支持的情况下才算成功，这样才能得到研发、生产、销售等部门的协调工作。全面预算管理作为新型的管理模式，要想发挥其应有的特性，其最高管理者应为企业的第一法人代表，并要承担起项目总责任人的角色。最高管理者根据预算的目标合理地进行资源配置，从根本上保障全程、全员、全额参与，在预算编制领导小组的统筹安排下，各业务部门发挥主导作用，在材料及设备采购，生产工艺改进，主要产品单耗控制，主要产品市场预测等方面积极发挥作用，准确预测预算各项关键指标，夯实预算编制基础，为全面预算编制提供数据支撑。要协调好在预算的编制各执行过程中出现的一切问题，让全面预算的模型与企业的发展战略、经营的状况相吻合度，坚决杜绝战略、计划和预算相割裂的现象。

2.制订一套完善的全面预算管理绩效评价体系

在企业的内部划清责任，建立责任制度，将不同的业务单位分别划定为投资中心、成本中心和利润中心，不同的业务单位制订不同的评价指标。夯实预算编制基础后，不合理的预算支出得到有效控制，预算考核不再无的放矢，预算的约束和控制作用凸显，“有预算不超支，无预算不开支”得到有效的执行，预算的监督和控制职能得到最大的释放。有效杜绝了财务指标的不完整现象，形成一套主辅相结合、科学合理的全面预算管理的绩效评价体系。

3.加强实施考核与激励机制

企业的考核制度是为了更好地执行预算，对以往工作的评价。奖惩制度的实施可以激发全员的积极性，让所有人都能够自觉地投入到工作中去，与全面预算相协调。在科学合理编制全面预算的基础上，要加强预算执行的考核，合理制定考核体系，去除合理的预算外影响因素，统一考核标准，制定科学的考核办法，重点做好事前、事中控制，做好事后考核督促工作，分月、季、年考核，及时发现预算执行中存在的亟待解决的问题，并努力化解，如有必要进行预算调整，使预算分解指标真正落到实处，坚决控制超预算支出，超支必罚，节约必奖，做到奖罚分明。企业应根据收入的增长率、销售利润率等指标，激发企业全员的积极性，达到预算考核的实效性。企业通过考核制度、奖惩制度的实施，其价值目标可以和个人的经济利益挂钩，形成激励相容机制，最终达到企业全面预算管理的目的。

4.企业要根据生命周期选择合理的预算管理模式

企业的生命周期大致包括初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段四个时段，在这四个时段，企业要实施与之相对应的资本预算模式、销售预算模式、成本预算模式和现金预算模式。要注意的是，企业必须先弄清楚目前所处的时段，再确定有针对性的管理模式。

5.企业要编制滚动预算，及时调整预算执行偏差

企业组织全员编制全面预算后，重点关注预算的执行，确保企业生产经营围绕全面预算执行，顺利完成年度预算指标。但企业的生产经营环境不断变化，完全机械执行预定预算会产生较大风险，如生产主要工艺的变化，生产主材的市场变化，人员结构的重大变化，业务拓展的变化，主要产品市场的变化等，变化了的经营环境对年初编制的全面预算产生冲击，在影响较大的情况下，企业必须组织调整预算。按照生产经营实际，编制滚动预算，调整预算主要指标，使其贴近实际，力争顺利完成全年预算任务。

6.企业要有效地控制、分析及考核全面预算

实施全面预算管理的第一步也是关键性的一步就是预算的编制阶段，只有这个阶段的工作做好了才能保证之后的工作，那么科学合理地选择一个预算编制模式很重要。预算编制模式又分为四类，分别是以生产为起点的模式、以成本为起点的模式、以销售为起点的模式、以利润为起点的模式。企业要根据实际情况选择适宜的管理模式，预算编制完成后要严格地执行，及时地控制预算，全力抵制预算与执行的偏离。但在实际的执行中会发生一些重大的变故导致预算无法执行，这时企业的管理层可以考虑调整预算。但只有以下特殊情况方可调整：

（1）企业的董事会决议调整下一步的经营计划，预算不可不调的情况。

（2）国家的相关法规或是经济政策发生了重大改变，导致已经编制的预算假设和前提不成立，或是将严重影响预算执行结果的重大偏离。

（3）国内的市场环境或是经营条件发生了重大改变，已经制定的销售预算明显不科学，与原预算产生5%以上偏差时。

总之，预算在执行的前后都要对其进行科学合理地分析，查找其中存在的问题，分析问题产生的具体原因，从而找到改进问题的方法，提高预算的管理水平。

参考文献：

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