企业全面预算管理的困境及对策探讨

姚谦

【摘 要】在日趋激烈的市场竞争中，企业要实现基业长青，全面预算管理是成功的保障，但是很多企业不重视预算管理或者在预算管理中存在诸多问题，本文基于PDCA管理循环，从预算编制、预算执行、预算控制、预算考评4个视角来剖析其存在的困境，并提出有效的对策。

【关键词】企业；全面预算管理；困境及对策

一、企业全面预算管理的重要性

所谓“预则立，不预则废；运筹帷幄，决胜千里”。企业要想在日趋激烈的市场竞争中基业长青以及实现可持续发展，就要居安思危、未雨绸缪，那么全面预算管理势在必行。

全面预算管理是企业经营管理的必要手段，也是企业实现美好愿景及战略规划的工具，通过预算的编制、执行、控制与考评，将企业资源优化配置，不断调整创新，最终实现企业的战略目标；通过采用上下级和部门之间不断沟通的方法将预算目标层层分解，有助于改善组织内部的沟通与协调，使预算目标理解一致、行动一致；通过预算目标与实际执行情况的纵向和横向的对比分析，有助于发现在经营过程中存在的问题和风险，在不断积累经验的基础上成长；“可实现、可挑战、可评估、可量化、可操作”的预算能为考评提供依据，有助于提高员工的积极性和主动性，努力实现企业预算目标。由此可见，全面预算管理的重要性毋庸置疑，但是在实际执行过程中却存在诸多困境，需要对其进行深入的剖析，提出有效的解决措施，助力企业的经营和发展。

二、企业全面预算管理存在的困境

1.预算管理意识薄弱、制定缺乏战略导向性

全面预算管理是一个全员参与、涉及企业全过程的企业管理模式，但是有许多企业并不重视企业的全面预算管理，意识薄弱，其主要体现为：一方面企业高层对全面预算管理的不重视或者只是进行简单的费用预算，没有扩展到全面预算；另一方面，大多数员工认为全面预算管理是财务部门的事，与自己无关，对自己在全面预算管理扮演的角色和承担的责任不清楚，而且未经过反复沟通、不断探讨，只是被动的接受相关预算指令，那么预算制定的准确性和执行的有效性可想而知。

战略是企业灵魂、精神所在，战略的落地主要靠预算，但是多数企业只注重企业短期目标的实现情况，因而全面预算的编制缺乏战略导向性，不利于企业内部资源的整合和实现可持续发展，特别是在经营者与所有者分离、存在“委托代理”的企业中，此问题尤为突出。还有，不少企业在编制预算时并未严格依据企业的长期发展战略以及对企业的市场进行透彻分析后制定详细、精确、可执行的全面预算管理，有的甚至是依据短期战略以及结合企业的历史数据进行简单的调增或调减，降低了预算数据的可用性。

2.执行反馈不及时、预算分析不透彻

只预算不执行，预算犹如纸上谈兵，目前，多数企业都有在做全面预算管理，但是在实际执行过程中，往往会出现“预算执行两张皮”的现象，究其原因，主要体现在以下几个方面：一方面，对预算的执行不够重视，在执行的过程中存在目标不明确、沟通理解存在差异，或者监督不到位等问题；另一方面，预算反馈的信息比较迟缓，有的甚至半年或年终进行一次反馈，数据滞后，致使企业分析不及时。

在大部分企业预算分析主要由财务部门负责，由于财务部门对业务的了解并不深入，当数据归集到财务部门，财务部也只是对实际执行数与预算数的简单罗列对比，分析也浅尝辄止，未深度挖掘数字背后存在的问题，更不可能从业务层面提出有效的解决措施；当预算分析存在问题时，致使不能够有效判断对预算管理的调整是否合理；或者对预算管理的调节机制不健全，尚未对预算管理在执行过程中存在的问题作出适时调整。

3.绩效考评缺乏科学性、监督机制落后

只执行不考核，预算将是空中楼阁，在预算管理过程中，将其与绩效考核相结合，将起到事半功倍的效果，因为有效的考核制度对优秀员工和表现较差员工均能起到激励作用。目前，许多企业虽有考核，但最终因各种原因导致沦为形式主义。

诸如：考核未与预算紧密结合，其考核的指标单一、不可量化、指标间缺乏逻辑性，更甚者考核的指标完全凭想象，导致预算目标的考核存在错位现象；没有进行职位分析，因为不同岗位的性质、职能、难易程度、工作量的大小不同，如果采用单一、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大；有的企业考核不严格，丧失了激励作用或者惩罚作用，员工的主动性和积极性可想而知，最终影响绩效考评和预算执行的效果。

三、完善企业全面预算管理的对策

1.强化预算管理意识、科学编制预算管理

强化预算管理意识，主要在于调动领导层和全体员工对预算重要性的认识，以及强调每个人发挥的重要作用。既要充分肯定财务部的重要作用，又要突出各个部门之间协作的作用以及全员参与的重要性。

首先，建立预算管理组织“预算管理委员会”，主要负责提出企业的战略方针和战略目标，对有关预算管理的流程把关，履行对预算的最后审查责任；其次，制定相关预算管理制度，通过培训或会议的形式向全员灌输预算管理的思想，提高全员预算意识，并讲解相关的预算知识和操作手册，使每个人都了解预算，在编制预算时具有可操作性；最后，在制定阶段，要结合企业的长期战略以及年度计划，通过采用“自上而下、自下而上、上下结合”的反复沟通的编制方法，力求全员理解并参与到预算管理编制中，或者借助管理咨询专家的经验，充分听取“外脑”意见，制定出“可挑战、可实现、可评估、可量化、可操作”的预算。

2.构建完善的执行反馈和预算分析制度

为了能够确保预算目标的实现，执行力必不可少，那么对预算实现情况、在执行中存在的问题等都需要执行反馈，并结合反馈情况、分析结果以及市场环境等的变化对预算适时进行滚动调整，以便更好地指导生产经营，保证年预算目标的顺利实现。

首先，预算执行常采用“总目标管控体系、各责任中心目标管控体系以及个人目标管控体系”的三级管控体系，预算目标通过层层分解至个人，而具有预算执行力的干部是关键，既可以完成上级下达的任务，又可以督促下级按时、高效的完成预算目标，既能严格地按照预算、按制度管理，又能运用人本管理，二者相辅相成，齐心协力实现预算目标。其次，建立健全预算反馈和分析机制，在预算分析时可以采用因素分析法，对差异进行详细的分解、追踪溯源；还可以进行月度经营分析计划，采用“部门主动分析为主，财务部门指导分析为辅”的方法，即财务部对各部门经理进行预算分析培训，使每个部门根据财务部提供的详尽的数据自主对上月的经营情况分析，找出在实际经营过程中存在的问题并提出有效的对策，最终将结果反馈到财务部，财务部进行汇总形成经營分析报告，及时反馈到预算管理部门，使其能够加强对预算的实时监控。最后，建立健全全面预算调节机制，增强公司预算管理的应变能力，从而保持其先进性和科学性，保证预算目标的最终实现。其主要是针对预算反馈及分析中出现的问题需要对预算做出滚动调整以及在预算执行的过程中由于市场环境、经营政策等的重大变化或者出现不可抗力的因素需要对预算进行调整。

3.建立严格、科学的业绩考评体系

建立在预算基础上的业绩考评，主要以实现激励员工、实现预算目标为目的，其在设计时应与负责人的业绩考核以及员工的薪酬挂钩，从而强化激励机制，提升管理水平。那么针对业绩考评中存在的问题，主要提出以下建议：

首先，考评指标的设立应紧密结合预算管理目标，根据预算管理的层层分解，在设立指标时应坚持“明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性”的SmARt原则；其次，针对不同岗位进行分析，结合其预算目标以及岗位的性质，设定不同岗位的考核指标，并签订经营目标责任书或岗位绩效目标责任书。该责任书的签订是以实现预算目标为目的，在上级与下级充分沟通的基础上签字确认，并以此来执行严格的业绩考评，当然，由于预算在特殊情况下会有调整，那么对应的相关考评指标在授权审批下也应相应变化；最后，企业应建立完善的奖惩制度，做到“功必奖，过必罚”，有效提高员工的积极性和主动性，并在运行的过程中分析原因，总结经验，实现企业的有效经营以及预算目标。

四、结束语

全面预算管理是企业健康长久发展的重要手段，逐渐受到企业的重视，但是在实际执行过程中却不尽如意，到底如何应对意识薄弱，预算制定缺乏科学性，如何更好地执行和透彻分析，如何应对绩效考评中存在的问题都是企业关注并迫切需要解决的问题。本文通过剖析预算管理存在的这些困境，提出强化预算管理意识、科学编制预算管理；构建完善的预算分析和执行反馈制度；建立切实可行的业绩考评体系的对策，提高企业经营效率，实现基业长青。

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