浅谈建安企业项目财务内控管理

何昌容

【摘 要】综观国内外成功的企业，基业长青的因素各有不同，但有一条基本相同：有一个完善的内部控制体系并得到有效运行。分析我们了解的失败企业，走向衰落的原因很多，但有一条惊人相似：财务失控或陷入困境企业资金链断裂，难以为继。因此，一个良好的财务内控管理对企业兴衰至关重要。COSO对内部控制的定义是“公司的董事会、管理层及其他人士为实现以下目标提供合理保证而实施的程序：运营的效益和效率，财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规”。2010年，我国财政部、证监会、审计署等部门联合发布了《企业内部控制配套指引》。在精细化管理的今天，内部控制越来越受到重视，已成为企业保证组织机构正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用的主要管理方式。建安企业，由于项目多，分布范围广，又大多是野外作业，管理难度大，内部控制管理不完善，存在较多问题，严重的影响企业经济效益。作者在建安企业多个项目做过财务管理，本文切合实际工作经历，探讨建安企业项目内部控制。

【关键词】建安企业；项目；财务；内控

一、财务内控管理的目标和意义？

企业持续健康发展的基础在于一套行之有效的内部控制和财务风险管理体系，如若管理层能够建立或健全这样一套体系，就是为企业的基业长青留下了一笔不菲的财富。

对企业来讲，完善、有效运行的内部控制，是企业正常生产经营的保障。每个企业都面临各种风险，本文所探讨的是财务内部控制，即通过财务内控防范或规避风险。财务管理是综合性管理、全员管理、上到企业经营者下到普通员工的行为，都会影响企业的财务状况和财务绩效，财务内控管理，不仅仅是财务部门的管理，也是企业价值的管理，人人都有责任。财务内部控制要实现三项管理目标：取得经营的效率和有效性；确保财务报告的可靠性；遵循适用的法律法规。《企业内部控制应用指引第14号-财务报告》，对内部控制的财务方面用了专门的要求。

二、建安企业项目中内控存在的问题？

建安企业项目多，分布在不同的地区，公司总部是常设机构，项目部是为单个工程或工程的多个标段设立的临时组织架构，以完成单项工程施工、实现预期效益为目标。公司权限与项目权限的分配设置，以及项目内部控制管理体系的建立，直接决定着项目财务内控的管理水平。由于建安企业项目部是临时机构，项目人员是从各个项目调动组织起来的，项目管理层和工程施工技术人员及项目管理人员，在职业道德修养和专业胜任能力上存在差异，个人的财务理念、财务意识影响左右着项目的财务管理水平以及经营的成败，急需在项目上建立形成规范、健全、有效运行的财务内控管理体系，并在建安企业形成企业文化，在所有项目推广实施。

三、针对存在的内控问题给出具体应对措施

1.建立以财务管理为中心财务内控管理系统，营造良好的控制环境

控制环境，是内控管理的第一要素，包括员工的正直、道德价值观和能力，管理当局的理念和经营风格。做好财务内控管理，首先要建立健全内控组织架构、报告流程、合理的授权与责任等机制。我们经常讲的“企业管理以财务管理为中心”，并不是财务工作最重要，而是财务信息最为综合、全面地反映了一个单位的经营发展状况，财务管理最能直接体现和描述企业的价值状态。以财务管理为中心，实质是以企业价值和效益为中心。财务不出问题，资金链不出问题，企业基本上就是健康的，发展就不会有重大问题。

财务部门不仅要自身履行好财务管理职责，而且要做好组织者和教育者，通过财务信息的财务分析，发现经营管理中存在的问题，促进经营改善和管理改进。财务部门要学会用通俗的非财务语言表述和解决财务问题，努力培育以价值创造为核心的财务方化，让人人懂财务管理。企业管理層带头学习财务、理解财务、围绕企业目标，建立健全组织架构、报告流程、并做出合理的授权与责任机制，抓好财务内控管理，营造良好的控制环境。

2.做好风险评估

风险评估的前提是使经营者目标在不同层次上相互衔接，保持一致。针对建安企业项目部自身特点，分析项目财务内控管理的环境，面临的风险因素，组织相关人员对存在的风险进行评估分析，有针对性的提出风险应对方法。财务内险评估包括：

（1）制定足够清晰的财务内控管理目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况及时进行风险评估。

（2）从整个项目的角度来评估实现财务内控目标的风险，考虑潜在的舞弊行为。

（3）项目开展风险评估，应当准确的识别与实现财务控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。

（4）识别内部风险时，应当关注：①项目经理、书记、财务主管及其他项目高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②不相容职责岗位，是否已进行分离，是否已安排不同人员实现相互牵制。③项目的财务状况、经营成果、现金流量等财务因素的情况

（5）识别外部风险，应当关注：①经济形式、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、国家财税政策、监管等法律因素。

（6）分析风险时，应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。

（7）项目应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。同时采取适应控制措施，避免因个人风险偏好给项目经营带来重大损失。

3.控制活动

建安企业项目部，应建立以下控制活动，以实现项目使命。

（1）财务主管全程参与合同管理

将财务主管参与项目合同管理列入工作职责，作为企业的内控管理规范之一。财务主管全程参与合同管理、工程结算、合同税金管控、资金支付等，在合同签订之初（合同会签）时，财务部门重点关注合同中涉及财务和风险的条款，对合同中不合理的约定、存在的风险提出财务的意见及具体修改建议，在合同执行中，对照合同条款，收取履约保证金或银行保函；工程结算时，对照合同清单、单位价格，增加减少工作量签认单等核对工程结算价款的正确性。按合同成本类别分项分析成本情况，和预计合同总成本与工程进度对应的预计成本进行对比分析，查找差异原因，将差异落实到分项工程及对应合同，在按月召开的成本分析会上通报情况，提出预警及建议，对节约成本的分项工程给予肯定。同时，加强发票管理，要求合作单位按工程结算开具发票，对工程中的特殊事项进行记录并予以关注。

（2）做好资金管理，按月编制资金计划，强化债权债务管理

资金是企业的血液，是企业的生命线。财务内控最重要的任务就是做好资金管理，保证现金的安全是第一要务。项目财务内控应从加强供应商等合作单位的债权债务管理入手，做到债权、债务清楚，对外支付可控有序，既满足生产经营需要，又保证企业资金健康运行。

（3）会计控制，成立共享中心

建安企业成立财务共享中心，将项目会计、出纳业务集中处理。这样，可以降低不同财务人员职业判断不同带来的会计处理差异，增强会计信息的可比性。同时，资金支付业务统一处理，既可以提高效率，又能保证资金安全，

（4）全面预算管理

全面预算管理建安企业项目部是实现项目整体效益和年度经营目标的有效方法的工具。建安企业通过全面预算管理，将项目的整体效益指标（经济效益和社会效益）进行分解、落实，从而实现“化目标为行这”，确保项目目标实现。

建安企业项目部应在公司总部的统一领导下，成立项目全面预算管理小组。建立以财务内控管理为中心，其他业务部门参与，将指标分解落实到每个员工，形成全员参与预算、了解预算、共同控制的一个良好氛围。

全面预算的编制，是预算的核心环节。预算的编制过程既是一个上下沟通、战略认同与互动的过程，同时也是一个强化责任单位自我意识、明晰规划未来的过程。

在项目编制全面预算时，要以工程施工图纸为基准，由工程部门根据图纸计算工程方量为起点，合同部根据与业主和分包单位签定的合同约定为依据，按照工程施工进度安排，编制项目的应该实现的工程计量结算目标及分包成本控制指标。材料部门根据工程量及材料當前价格及走势，编制材料成本控制指标。其他业务部门根据自身的业务职能范围，编制相应的费用控制目标。财务部门编制融资、投资目标及财务费用控制指标，并汇总各业务部门的编制成果，转换成财务数据。全面预算至少经过：两次从上到下，从下到上指标下达、上报、审查平衡、审议批准后形成项目的总体及年底全面预算目标。

（5）做好税收筹划，充分利用国家的税收优惠政策，创造效益

在施工企业，工程人员和管理人员对税收的意识淡薄，而增值税是一个环环相扣，逐环抵扣的税种，需要全员都要有税法概念，全员参与的税种。特别是先做工程后签合同的情况，项目的税收缴纳及计量方式，会影响企业的现金流及进项税的抵扣，财务部门应协同业务部门，高度重视，提前做好筹划安排。对税法中，给予建安企业的税收优惠政策要正确解读，为企业创造经济效益。

4.信息和沟通

信息系统产生涵盖经营、财务和遵循性信息的报告，以助于经营和控制企业。在项目财务内控管理中，公允的信息必须被确认、捕获并以一定形式及时传递同，以便员工按照规定的要求履行职责。项目部应定期召开会议，对财务管理及内控中存在的问题和做出的成绩，进行分析总结。同时，各业务部门和财务部门在日常的工作联系中，应及时沟通协调相关事项，实现信息共享、相互协作、共同作好工作。

5.监督

内部控制系统需要被监控，即对该系统有效性进行评估。企业及时评估内控系统缺陷，并将有关缺陷及时通报给负责整改措施的相关方，包括高级管理层和董事会。对财管内控系统的建立健全，一是要有强烈的责任意识，依法办事、按程序办事、善于管理，敢于监督；二是要加强财务内控制度建设，堵塞漏洞，让违法违规者无机可乘，让有贪心私欲者“不敢、不想、不能”。

综上，市场经济深入发展，建安企业发展受国家基建投资计划及PPP竞争日趋激烈影响，企业要想谋求更加长远、稳定的发展，必须努力加强自身管理，尤其是财务内控管理，从而实现自身核心竞争力的增强。所以，建安企业必须深入分析自身财务内控管理情况，掌握管理中存在的弊端和不足，及时修正财务内控管理组织架及相关制度，为企业健康、有序的良性发展打好基础。

参考文献：

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