公立医院绩效考核的现状与对策探析

王灵儿

【摘 要】随着医疗卫生体制改革的不断深入，民营医院的不断发展壮大，公立医院的发展面临着巨大的挑战，要想在激励的市场竟争中取得优势地位，就必须加强对医院内部的绩效考核，因为绩效考核就是一个调节器，管理者想要得到什么就应该去考核什么。本文从医改背景出发，阐述了公立医院绩效考核的特点与难点，分析了公立医院绩效考核的现状与存在问题，并提出了相应的对策，使公立医院在保证公益性的前提下，充分调动医务人员的积极性，持续性的健康发展。

【关键词】公立医院；绩效考核；现状；对策

人社部、卫计委等部门2017年联合印发了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》（人社部发[]2017）10号），公立医院一方面要考虑社会公益性；另一方面也要考虑医院自身持续的发展，同時还要想方设法提高职工的收入与积极性。随着深化医药卫生体制改革和事业单位分类改革的推进，公立医院现行的绩效工资制度已不能完全适应改革发展形势的要求。一个良好的绩效考核制度，能规范医院员工的行为，提高职工的工作效率和积极性。但目前很多公立医院在绩效考核上还存在着很多问题，需要我们去不断的探索。本文针对公立医院绩效考核的现状及存在的问题，在新的医改形势下分析原因并寻求更好地解决对策，使公立医院在保证公益性的前提下，调动医务人员的积极性，持续性的健康发展，更好地为人民群众服务。

一、公立医院实行绩效考核的特点和难点

1.考核标准没有统一的规范，人员配置没有定岗定编。很多医院考核标准过于笼统缺少统一的规范，负责绩效考核的人员因为没有精准的岗位说明书及考核细则等，在实际操作中无法做到公平合理，容易失去绩效考核的意义。

2.下要保底上有封顶，还存在着普遍的平均主义现象。一方面公立医院不能突破现行的绩效工资总量核定；另一方面又没有合理的拉开差距，编内人员与编外人员同工不同酬，做得多并不一定拿的多，大大的挫伤了职工的工作积极性。

3.信息化建设的力度不足，导致整个医院的信息不能实时的共享，产生信息孤岛，但由于现在的信息系统建设资金动则上百万元，医院没有能力负担，导致信息系统的建设严重滞后，不能获得及时、客观的数据，使绩效考核的精细化管理难以实现。

二、公立医院绩效考核的现状及存在的问题

1.战略核心要求不够明确

目前，我国很多公立医院实行的都是财政差额补助，财政资金的投入相对较少，医院必须通过不断的创造医疗收入来维持自身的持续发展，因此在制订绩效考核的目标时往往以经济效益为主，这种考核重心的偏离，势变产生过度医疗的问题，忽视了公立医院的社会效益，会对医院的风气和形象产生非常不利的影响。

2.绩效考核的目的是为了发奖金

进行绩效考核的目的不是单纯的为了发放奖金，而是通过对绩效进行全面、主动的管理，以达到我们预期想要的绩效目的。如果医院的绩效考核只是为了发奖金，职工就只会变成挣钱的工具，以钱为激励因素的绩效考核也将最终失去作用。

3.考核的角度相对单一

目前很多医院只针对经济效率的指标进行深入的考核，而在满意度、科研、教学等社会公益性指标上则相对很少。同时考核的角度往往只局限于医院内部的员工考核，而缺少主管部门对院长年度和任期目标进行责任考核的外部视角，没有从根本上认识到绩效考核不仅仅是要考核职工的绩效，更需要对院长的绩效也要进行考核。

三、影响公立医院绩效考核的因素分析

1.绩效考核制度设计的目的

医院为什么要进行绩效考核？因为绩效就是管理者想看到什么、得到什么结果，达到什么目标。通过绩效的考核，可以将员工的工作目标同科室目标、医院目标结合起来，为职务变动、薪酬管理、成本核算、培训发展提供科学的依据，从而增强员工的责任感，最大限度的调动全体工作人员的积极性和创造性，持续改进并实现预定的综合目标。绩效考核的目的不仅仅是为了提高经济效益，更要体现公立医院的社会效益。医疗行业人才培养周期长、职业风险高、技术难度大，建立符合行业特点的、体现以知识价值为导向的公立医院绩效分配制度，是深化医药卫生体制改革的重要内容。

2.绩效考核的方法

现在很多医院一般在按科室的收支结余进行绩效考核，并结合各种工作量的考核作为补充，通过多年的实践证明，这种绩效考核方式还是有很大的局限性，无法体现岗位的工作难易程度，不能体现手术的风险强度、疾病的难易程度，也不能体现出医疗成本和费用的实际控制情况。目前比较常用的考核方法有KPI关键指标法、平衡计分卡法等，只有结合本院的实际情况选择适合的考核方法，预先制定各种考核标准、利用信息化的手段及时准确的进行绩效原始数据纪录、根据标准进行评价与反馈、合理运用考核结果进行奖惩，才能更好地达到预期效果。

3.考核人员的水平

谁来考核最有效、最公平，负责考核的部门或人员应该具备什么条件，是一对一进行考核还是360度考核，是单向的考核还是双向的考核，这都需要经过认真研究讨论决定。

4.考核时必须把握好的原则

（1）明确公开的原则：考评标准、程序、内容等应该在医院内部向全体员工公开，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，也易于理解和接受考核结果。

（2）客观的原则：考评一定要建立在客观事实的基础上，做到数据化、标准化。

（3）直接考评的原则：对各级员工的考核，必须由被考评者的直接上级实施，因为相对来说，直接上级最了解被考评者的工作表现等。

（4）反馈的原则：考核的结果一定要反馈到被考评者本人，肯定成绩和进步，说明不足之处，否则起不到考评的教育作用。

（5）差别的原则：针对不同的考核结果应当有鲜明的差别界限，使考评能激励员工的上进心。

（6）培训的原则：对承担考评的人员要进行充分的培训，保证考核的统一性。

四、完善公立医院绩效考核的对策分析

1.绩效考核的战略核心目标必须体现公立医院的社会效益

公立医院在进行绩效考核时的核心要求必须要做到“一转变”“两切断”，即转变以科室收减支结余提成分配的模式，切断科室经济收入指标与医务人员收入分配，切断医务人员收入与处方、检查、耗材等收入挂钩。同时要根据医院实际要求结合考核“八要素”，即在绩效考核时要结合岗位工作量、服务质量、病种难易度、成本控制、费用控制、患者满意、医德医风、临床科研与教学八个要素，分配不同的权重进行考核，只有这样才能真正體现公立医院的社会效益。

2.绩效考核必须全员参与

绩效考核不仅仅是医院某一个科室某一个人的事，各级管理者和员工都要参与进来并承担相应的责任。原来的院科二级分配制度使各科主任仅对本科室的绩效目标为重，容易造成短视行为，有时可能会损害医院整体利益，同时科员又认为科主任占用了科室大量的绩效分配总金额，产生消极的心理，产生推卸心理，使科主任压力大大增加。由此可见，不能很好的形成管理层与全体职工共同发展的认识，对医院的发展非常不利。可以通过以下方法解决：

（1）主管部门根据公立医院考核评价结果、个人履职情况、职工满意度等因素，真正做到把年度的考核结果与院长的绩效考核挂钩，使之成为合理确定院长的薪酬水平和院长任期考核的重要条件之一。只有对院长的绩效进行定期的考核，才能引起院长们的重视，真正实现预定的考核目标。

（2）把科主任绩效考核的奖金单独拿出来由院部直接考核和分配，不占科室考核的总量，避免了科室内矛盾，从而减轻了科主任的压力。

（3）医院绩效分配办法要充分体现医、护、技、药、管等不同岗位差异，向关键和紧缺岗位、高风险和高强度岗位、高层次人才、业务骨干和作出突出成绩的医务人员倾斜，避免大锅饭。

3.必须结合KPI关键指标法和平衡计分卡的理念，从多个维度对绩效进行考核

绩效考核对于大多数公立医院来说，都是一个不断完善的过程，为了便于实施和操作，所以应该一开始就应该把复杂的事情简单化、数量化、程序化，因此考核方法要简单、实用，并根据工作实际适当分类，使考核重点各有侧重（如对医生的分类考核，应该突出临床服务能力要求，岗位工作量、工作质量、医疗安全、病种难度与手术难度、患者满意等指标权重在考核体系中占主要比重）。

具体可以采用平衡计分卡考核方法，从医院财务、患者满意度、医院内部管理、医护人员的学习和成长性四个维度进行综合的考虑，通过设置定性的指标（如对是否发生重大安全生产事故、医疗事故、违法违纪案件、政府指令性任务完成情况等难以量化的因素进行考核）与定量的指标（患者满意度、职工满意度、管理有效、资产运营、发展持续等指标），同时结合运用KPI方法对不同的指标进一步的细化并赋于不同权重系数，并在实际考核中根据管理的需要对权重系数进行适当的调节使之更加的合理，只有通过不断的完善才能找到最适合本单位的绩效考核方法。

通过不断完善医院内部绩效的考核，明确公立医院社会公益性的核心目标，引导全体员工共同参与，运用平衡计分卡、KPI关键指标法等科学的考核方法对院长及全体员工进行多维度考核，并且合理运用考核结果，充分发挥绩效考核“指挥棒”的作用，使患者满意度和医疗质量不断提高，医疗费用得到合理控制，人力效率和床位利用率不断提升，成本控制和节能降耗取得成效。使公立医院保持运行的高效率，积极调动广大职工的积极性，探索建立医务人员收入合理增长机制，真正建立符合行业特点的，体现以知识价值为导向的公立医院绩效分配制度。

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