深化通信企业全面预算管理工作的思考

摘 要：移动通信企业正经历着从语音经营向流量经营的转型，业绩增长的压力与成本空间的紧缩，使得提升资源配置能力成为通信企业提升竞争力的重要抓手。全面预算管理作为优化资源配置的管理工具，其作用越来越凸显。本文结合通信企业面临的发展形势，对深化通信企业预算管理工作进行深入思考，并结合工作实际探讨提升全面预算管理工作的对策。

关键词：通信企业 全面预算管理

移动互联网时代的到来，给移动通信行业的发展带来了巨大的冲击，对其传统业务和商业模式提出了严峻的挑战，改变着运营企业的发展轨迹，推动着企业革新力度的加大。在面临的发展环境日益复杂，同质异质竞争异常激烈，市场普及率面临顶部效应，互联网业务对传统语音、短彩信业务的替代已经势不可挡的发展形势下，通信运营企业正经历着从语音经营向流量经营的转型。企业运营的转型推动着其内部管理的革新，作为辅佐经营转型的有力抓手，全面预算管理工作的转型升级已成为通信企业内部管理革新的重中之中。

全面预算管理是企业整合与配置资源的控制手段，是企业战略得以有效贯彻执行的重要工具，在企业战略实施、经营控制、资源整合与优化方面发挥着越来越重要的作用。当前，移动通信企业如何适应内外发展形势的深刻变化，利用好全面预算管理这一管控工具来提高资源配置效率、提升资源使用效益并最终助力企业竞争力的重塑，已经显得尤为重要和紧迫。本文正是在这个背景下，对深化通信企业预算管理工作进行深入思考，并结合工作实际提出提升全面预算管理工作的对策。

一、通信企业面临的发展形势

在市场竞争方面，从行业外部竞争看，通信企业面临外部业务替代、用户争夺、网络旁路的压力日益加大。OTT业务进一步替代传统的语音、短彩信业务；互联网企业、网络设备商、终端企业通过各种方式加快对通信企业客户资源的争夺；互联网企业自建IDC机房，通信企业网络存在旁路风险。从行业内竞争看，传统电信业务呈现饱和态势， 通信企业以存量和流量为主的同质竞争进一步加剧，4G业务成为竞争的焦点，产品更趋同质化。

在经营管理方面，受近年政策调整特别是营改增、京津冀一体化、流量当月不清零等影响，公司收入增幅持续放缓，而随着通信网络和技术升级的巨大投入，特别是4G、宽带及流量经营方面资本投入的增加，与资产相关的成本持续增长，固定成本占比提高；高普及率导致新增客户规模延续下降趋势，客户竞争的激烈导致营销费用随之水涨船高；通信产品价格弹性降低，量收增长不匹配，语音业务特别是流量价值下降，造成通信运营企业业绩增长压力较大，转型发展期面临较大的盈利下行压力。

二、新形式对全面预算管理工作的要求

面对行业发展的变迁，通信企业要在变革中真正走出向流量经营转型的新姿态，就必须顺应形势，进行管理革新。就通信企业全面预算管理而言，要做到以下几点：

（一）资源承接战略目标

强化资源与战略协同联动机制，资源配置以战略为导向，以战略转型为目标，层层分解战略目标，实现预算资源与工作计划高效结合，确保部门间、资源间、项目间的高度协同，保障公司战略坚实前行。加大对战略增长领域的投资和运营成本的投入，不断优化投入结构，将有限的资源配置到最能提高企业核心竞争力的方面，提高公司可持续发展能力。

（二）增强资源配置能力

根据市场和经营形势的变化，预算资源分配保持适当弹性，以动态管理为手段，适时调整；加强预算项目监控，提升预算执行过程管控，提升财务对资源掌控力，将预算精细化管控触角延伸至企业经营管理最小单元，全面发挥预算对企业精细化管理的抓手作用。

（三）关注资源使用效益

通信企业业绩增长的压力，使得成本投入要更加关注效益提升、关注价值创造。全面预算管理要以价值理念引领管理工作、辐射全部管理流程，推动资源使用由成本驱动向利润效益的资源配置模式转变。秉承“基于价值链分析做预算”的理念，资深挖价值链源调整倾向于高收益项目、短板改善项目、重点工作提升项目，将“好钢用在刀刃上”。

三、通信企业预算管理工作的对策

（一）业财联动，围绕战略灵活调配

财务与业务联动，预算配置以经营指标规划为起点，先业务预算、后财务预算，建立工作计划和预算匹配的融合机制；每月根据指标达成情况，对资源配置进行动态调整，提升经营指标与资源匹配的契合度。在资源配置上，以公司战略和经营指标达成为基点匹配资源，聚焦核心业务，加大4G、终端、宽带、信息化资源占比。同时，根据资源使用的效果、营销方案设置对客户的吸引度以及统筹考虑业务发展自有和社会渠道的承载能力，调整营销资源配置，关注、调整和增强资源投入效果；根据指标达成情况，及时调整资源投向，增强成本对弱势指标达成的推动力。

（二）细化颗粒，深化预算“两化管理”

以深化预算“两化”管理为基点，即预算管理的专业化和精细化，辐射公司各条线管理流程，运用制度化、流程化、规范化的措施，促进综合管理水平全面提升。在资源下达与分配模式上，根据资源使用的责权利，将预算资源按照专业分条线下达，赋予条线管理部门资源整合、调配、管理的权利，一方面增强了资源使用的弹性，另一方面激发资源管理部门对资源管理的主动性。把细化成本颗粒度作为预算编制的基础，提高全面预算管理精细化水平。完善和扩充预算项目执行信息，项目化费用纵向细化为以合同为监控单元的最小项目，横向实行预算项目全生命周期管理，掌控所有费用下有多少个项目，每个项目执行到什么流程节点，项目的执行单位、执行人、报账监控人。

（三）强化管控，提升资源管理“两个能力”

在预算项目过程管控上加大力度、下足功夫，提升预算调控力和执行力。实行预算项目端到端监控，优化预算监控维度，细化项目执行节点，区分采购类别，从立项、执行申请、采购计划、招标、合同签订、发票、报账方面进行全程监控，加强财务部门对公司预算项目从立项到入账执行全环节情况的掌控，将预算目标层层分解落实到具体责任人，每月通报预算项目达成情况及执行进展情况；加密预算监控频次，预算上月数据审核完毕后规划当月成本及利润达成，在与各部门夯实的基础上下发本月应达成项目金额，月中进行预算项目达成督办，月底前进行入账预估，多频次监控支出达成；定期牵头召开预算管理沟通会，以经营为导向，深挖预算执行问题和难点，探究原因和解决办法，保证目标刚性控制、资源动态调整、结构弹性管理。实现预算项目入账联合监控，整合财务内部管理职能，预算与核算结合，建立预算虚拟团队，实现从预算到核算的联合监控。

（四）提升评估，促进资源高效利用

与市场营销体系集成，加强资源效益评估，探索公司经营效益评估模式。评估不同阶段运营重点与资源投入的匹配，确保资源倾斜的准确性，努力实现“让一线呼唤炮火”，以评估优化配置，以评估提升价值、优化配置，形成事前、事中、事后的全面评估闭环管理，前移风险控制点，提升把控资源使用风险的能力，提升市场掌控能力，提高利润水平的基础，定期出具预算资源分析报告提供公司管理层审阅。

参考文献：

[1]苏林峰，关于业务与财务融合的预算管理模式研究 会计之友 2012年12期

作者简介：

许静，出生年月：1982.7，性别：女，民族：汉，籍贯：河北省秦皇島市，当前职务：主管会计，当前职称：中级经济师，学历：硕士研究生，研究方向：财务与会计.