军工企业，如何迎接民品市场的血雨腥风？

+ 郭朝晖 贺鹏梓

2017年底，大批央企集中完成了改制工作，其中也包括两大航天集团。2018年，改制工作必然会向下延伸，各级研究院、研究所、工厂、子公司都将寻找适合自己的转型之路。

我们曾经在社论中指出，改制将为两大航天集团带来明晰产权归属、理顺治理体制的良好机会，将使两航天成为商业市场的重量级选手。然而从事过商业经营的人们都知道，这件事情绝不简单，仅仅把名字改成“有限公司”，远不能让自己具备真正的商业竞争力。商业市场上存在的各种陷阱，曾经的全民所有制企业都要一个个去摸索和规避，甚至无法避免反复“体验”某些坎坷。

即便如此，作为一直关注产业发展的有责任的媒体，我们还是希望两航天乃至各大军工集团公司及其下属企业能够在迈向真正的商业市场之前，多认识一些潜在的风险、少走一些弯路、少摔一些跟头，早一些成为具有全球竞争力的产业巨头。因此，下面给出的信息和建议，或许是有价值的。

一、国有企业转型可能面临的陷阱

任何企业的转型都会遇到相当程度的风险。事实上，转型本身就是一件具有极高风险的工作。转型失败而破产、被出售的企业不在少数。企业在转型中可能会犯的错误类型很多，针对国有企业转型，我们从历史教训中总结出了这样一些风险类型。

1、贸然实施多元化经营

多元化经营是知名品牌和大型企业集团的通行做法。消费者听说过的知名企业，90%以上在搞多元化经营。

在上世纪80年代的军转民活动期间，相当多国营企业就开展了多元化经营的尝试，包括介入消费品、机械零部件制造和餐饮、零售等服务行业。实际上，国营企业的多数多元化经营都未能成功。即使在完全的市场经济环境中，企业多元化经营成功或失败的几率基本上各占50%。

多元化经营有利有弊。利在于扩大利润获取能力，分散主营业务风险，探索和获取进一步发展的空间；弊端或者说风险在于，每上一个项目，都需要投入一定的人才和资金，然而任何一个企业都不可能四面出击。贸然多元化经营容易导致主业不清晰、发展战略不明确、影响核心竞争力，甚至拖垮一个企业。

联想、澳柯玛、春兰、实达电脑等企业都曾经实施多元化经营并惨遭败绩。具体的失败原因林林总总，结果却都对企业造成了沉重打击。

2、“柠檬市场”效应

“柠檬市场”是GeorgeAkerlof引入信息经济学研究中的专业概念，主要用来解释市场环境下，当产品的出售者对产品质量比购买者掌握更多的信息时，低质量产品将会驱逐高质量商品,导致市场上的产品质量持续下降的情形。

在这里提及“柠檬市场”，是因为包括军工企业在内的国有企业进入消费市场的案例越来越多。部分消费市场看上去规模庞大、增长空间巨大、门槛低、垄断程度低，是企业转型的良好突破口。但这样的市场中同样有着相当多的民营和外资竞争者，存在着过度竞争的风险。

过度竞争会导致利润很低或陷于亏损状态。然而已经投身其中的企业却不能顺利从该产业退出。其中的原因是，在企业链条中并联的节点多，也就是同时从事某个环节的企业高度集中,而且由于相关企业处于高度的专业化分工状态,其固定资产的专用性程度较高。企业也很难用同一套设备生产其他产品，也很难将设备出售。为了继续经营，企业很可能只能被迫选择降低质量来控制成本，导致产品质量不断退化。这种状态还会破坏企业之间正常的信任和承诺关系，恶化商业环境,造成恶性循环,最终导致整个产业链条的毁灭。

中关村各大电子卖场在经营的后期，就清晰地呈现出了“柠檬市场”的特征，产品质量、价格合理性、服务水平和售后服务每况愈下。最终导致了几大卖场先后停业。

3、资金链断裂

国有企业在转型前，在政策和行政地位的支撑下，一般不容易遇到资金链断裂的问题。即使遇到资金短缺，也比较容易获取银行和政府的直接支持。但是在商业模式下，企业必须高度重视资金链的可持续问题。

改制后的国有企业下属单位中，有相当部分应当归类为中小企业。这类企业资金规模小，在经营规模扩大时，一项不当的投资就可能造成财务状况不稳定，甚至资金链断裂。一旦银行抽贷，很可能会断送企业的前途。因此，企业无论是发起多元化扩张还是上下游延伸，都要建立在对现金流影响较小的前提下。

二、国有军工企业转型的特殊陷阱

作为国有军工企业，转型工作有自己的特殊性。转型之后的军工企业依然承担着国家安全和军事装备研制的重要职责。虽然这为国有军工企业带来了相对稳定的合同和营业收入，但同样带来了风险。

1、无法建立真正意义上的母子公司体制

到目前为止，军工集团下属的多数机构并没有和母公司之间清晰地界定投资者和经营者之间的关系问题，双方的责、权、利不明确。母公司对下属机构的行政管理色彩依然浓厚。行政化的管理模式使得上级单位对下级单位有强大的影响力和直接控制力，也会导致下级单位难以贯彻商业企业的核心理念——自负盈亏意识。

在转型过程中，如果军工集团、下属大型子公司不能摆脱这种传统管理模式，不能有效实现商业化投资者和控股者的自我定位，那么转型就失去了意义，下属单位也无法按照商业化模式来寻找自身的定位。

2、市场化战略不足

军工企业长期从事武器装备型号研制工作，产品研发战略的制定有两大依托：军队装备建设要求、国外相关先进装备技术指标。这两大依托都是较为清晰和明确的。因此在传统上，军工企业产品研发战略的制定，要比商业企业制定产品和服务战略更加简单和明确。转型之后，军工企业在武器装备研制方面，面临着民营企业竞争、概念理念创新的压力，传统的发展战略制定模式显然难以跟上市场步伐。

战略不足必然引发对某些关键领域的投入不足。一般来说，军工企业的各类资源投入会优先保证技术研发，特别是有明确应用前景的重大关键技术会得到强力支持。但对于市场培育、创新研究，特别是对于颠覆用户行为模式的创新，很可能受到战略不足的影响，而导致投入不足。这必然会影响企业的长期可持续发展，甚至在某些关键领域和关键节点上面临被新概念、新模式、新技术颠覆的风险。

战略不足同样会导致对新兴领域缺乏信心，“打的赢就打，打不赢就走”，缺乏置之死地而后生的态度，容易失去宝贵的战略机遇和潜在市场。

3、“失败不起，没有退路”的自我催眠

这是航天系统在执行国家任务时常谈的一个理念。这个理念在航天质量建设和组织文化建设中发挥了重要的作用，使航天成为当今国内各领域中质量控制机制、质量管理体系最完善、最有效的行业之一。但这种理念仅仅适用于航天的技术研发和产品制造，不应当沿用到商业上。事实上，从来没有任何一个企业能够做到市场决策百战百胜。

如果在商业活动上依然沿用“失败不起，没有退路”的理念，必然带来两种形式的风险：企业管理者逡巡守旧、无意开拓；或者，企业管理者不顾后果，铤而走险。这两种风险都可能导致企业前途的断送，区别仅仅在于是慢性死亡还是急性死亡而已。

三、形成陷阱的内因与外因分析

形成以上所述转型陷阱的原因可以分为外因和内因，内因在其中的作用更为显著。

1、外因

（1）不合理的业绩压力

无论转型前还是转型后。国有企业及其管理者都面临着经营业绩的压力。按照过去一段时间的模式，国有企业的固定资产、产值和利润每年都必须有一定幅度的增长。但在一个商业化的环境中，受经济周期的影响，企业不可能确保每年都取得增长，部分年份，企业的经济指标可能出现下滑。国有资产管理部门及其派驻企业的管理者如果不能够根据经济形势的变化调整对经济指标的要求，给出太高、太紧迫的业绩成长要求，可能会导致一系列决策上的错误，迫使企业采取急功近利的运行方式，带来潜在风险。

（2）国内外经济活动进入疲软周期

实际上，全球经济早在几年前就已经告别了高速增长期，相当多国家的经济正在下滑。中国经济虽然属于较好的情况，保持着6.5%左右的年增长率，但总体形势依然较为严峻。特别是对国有军工企业来说，军方订货很难大幅度增长，民品市场并未真正打开。这样严峻的局面一方面显示出转型的必要性，但有关企业必然面临极大的困难。无论是决策失误还是实施偏差，都会给企业带来重大损失。

（3）国有军工企业在海外市场受到政治歧视

由于西方国家对中国政府的政治偏见，国有军工企业在开拓海外市场方面，受到了比民营企业更加严重的政治歧视。西方国家政府往往采用直接干涉的方式，阻止国有军工企业获取海外合同，甚至设法破坏已经签署的合同。这在土耳其防空导弹竞标中表现得最为突出。即使是军工集团下属的民营企业，在竞标国外民用合同时，也会受到此类政治歧视的影响，为转型带来额外的风险。

2、内因

（1）管理者转型滞后

到目前为止，军工集团的总部及院、所、厂管理者既是企业高管，又是有行政级别的官员。多数中层干部同样有行政级别和相应的待遇在身。这与商业企业的理念是不相适应的。行政干部与企业负责人有着不同的行为模式、考核方式与流动模式，行政干部以精确完成上级指令为己任，而企业负责人的职责是主动寻找最佳方式来追求企业战略目标。

显然，军工集团转型后将继续依靠现有管理团队保持运行。那么，各级管理者能否及时做到思想认识的转型，从行政干部思维转型为企业管理者思维，将是决定转型成功与否的关键性因素。

如果这方面的工作不能顺利推进，基层、甚至中层领导对复杂多变的市场竞争和开发项目风险不能摆脱畏惧心理，缺少在风险控制中获取收益的意识和能力。在项目进退等重大问题的决策上，不能正确捕捉市场需求、缺乏坚毅坚定的作风、丧失发展机遇，将是企业踏入各种陷阱的主要内因。

（2）对民品重视不够

军工企业转型后，军品的科研任务仍作为企业的主要战略方向。但是作为企业，更应当用商业化的思维来自主制定长期发展战略，以打造企业核心竞争力和谋求永续经营为目标。在这样的背景下，不应当再以军品还是民品来决定资源投入的倾斜程度，而应当根据具体产品的市场前景和核心技术价值来衡量。在企业决策中，“军”和“民”应当得到相同的重视。实际上，在一个健康的企业中，军民产品和技术是可以相互促进、协调发展的。

然而目前的现实是，相当多军工单位的民用产品被视为军品的从属物，处于严重的散、小、乱、差状态，没有形成能够支撑其生存和发展的支柱产品、明星产品，项目和资源分散。相当多民品单位的产品结构不合理、技术含量不高、附加值低，与军品技术结合不紧密，缺乏核心竞争力。同时，部分单位对于民品发展缺乏统一的战略规划和布局，缺乏优秀的民品项目经营管理人才和团队。在军转民过程中，由于上述问题不能有效解决，导致单位最终退缩回军用业务的案例并不少见，相当多军工企业把列入“重点保军单位”作为企业经营的业绩和生存之道，充分体现了对民品工作的不正确态度。

由此带来的结果是，民品的经济总量与军工单位社会地位不相称，与自身发展的需要不相称，与所拥有的人力、技术和设备资源不相称。使军工企业成为“跛足企业”，无法赚取足够的资金来完善现有技术和产品、开发新的技术和产品，逐步在竞争中落后，最终伤及军品研发能力。

除重视程度不足以外，对民品市场打法不甚了解，也是传统军工企业参与市场竞争的短板之一。军品市场与民品市场从企业营销和售前售后的角度来说，存在着微妙的差异。对军方市场的营销，往往只需要游说少数人，民品则完全不同，用户甚至存在搞不清楚自己的需求的情况……关于这一话题，在我们2013年8月的刊首语《浅谈军品、民品市场打法的异同》中早有论述。

（3）“做大做强”的冲动型扩张

作为国企，往往以“做大做强”为己任。特别是多数军工集团公司都选择了某个国外大型防务企业作为“对标”对象。但是具体到厂所级单位，如果企业的核心业务尚未巩固、并未在行业中居于绝对优势地位，盲目扩大生产规模或者向非核心业务扩张，会带来资金、人力资源、质量控制、渠道销售能力等多方面的匮乏，不但不能通过规模效应降低成本、提高竞争力，反而会降低有效供应能力和企业应变能力，导致已经投入的资源成为“沉没成本”。

四、国有军工企业转型的建议对策

1、军工院所的SWOT分析

通过现象和原因的分析，我们可以针对上述陷阱，给出相应的对策。可以采用态势分析法（SWOT），来列举与企业经营密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁，随后跟进战略评价、调整、实施和管理工作（见表1）。

2、对策之一：治理结构转型

按照内因与外因的辩证关系，对一个企业生存与发展起主要作用的，是企业自身的组织与运行模式。因此，实现企业治理结构转型，成为真正按商业规则运行的实体，是转型工作的首要项目。

（1）民品业务独立

首先，应当考虑民品业务独立化，民品业务不能再依赖于军品部门的场地、设施、物业、人力资源等条件来分摊成本。这将在两个方面发挥作用：一方面，民品业务在独立运营后，母公司能够按照现代管理科学方法，建立完善的公司治理制度，在股权多元化、经营管理、人才引进、奖惩考核、利润分配等方面都做到有章可循，从之前的行政管理角色中解放出来，工作重心转向统筹整体发展战略，把握各个民品产业经营方向，利用控股权进行正常的监督管理；另一方面，民品公司能摆脱对军品部门的依赖，自主明确市场技术需求，特别是纯市场化的技术需求，在母公司的协调下，借助军品部门的强大技术支撑，把高新技术及时向民品市场转移，加快军民两用技术产业化过程。

（2）营销结构转型

市场经济的核心是竞争，军工集团长期在全民所有制下运行，计划经济色彩浓厚，对市场营销的系统性、科学性、创新性缺乏认识。因此，在转型中必须建立真正意义上的市场管理体系，形成以客户为中心的经营理念和市场导向的管理机制，主动开展市场营销工作。

应当结合军工院所在军转民市场上存在的问题，建立反映军工院所独特的市场营销系统关键要素的递阶结构模型，设计军工院所军转民市场营销体系（见表2），重视企业家精神与组织行为，把营销和客户作为体系建设的重中之重，围绕市场来确立研发，针对需求来监控生产。

（3）人力资源转型

虽然军工单位已经普遍把早期的人事处、干部处改名为“人力资源处”，并且引入了相应的福利、保障和考核制度，但是在实际运行中，依然没有摆脱传统人事管理的模式。对研发活动来说，这样的传统模式容易导致骨干流失；对于市场研究开发、需求管理等岗位来说，是完全不适应的。

表1 ：军工院所的SWOT分析

表2：军工院所军工院所军转民市场营销体系

对存量员工来说，必须开展相关知识的学习，包括企业管理、组织行为学、市场营销、国际贸易等科目，并且按照市场化机制实施淘汰。建立人员对市场的新技术、新发展、新方向、新理念的定期总结学习机制，保持对“前沿”的高度敏感，时刻以“市场”为第一指挥棒，对竞争对手和市场风险保持高度警惕，建立敏锐的“嗅觉”意识。

对增量员工来说，应当采取市场化的招聘方式，对领军人才应当高薪聘请，并且实施股份奖励，保证核心团队稳定，将混合所有制落到实处。

（4）客户管理转型

传统上，军工单位的客户只有两类，一类是国家和军队，一类是外贸客户。从几大军工集团已经开展的外贸活动来看，后者同样也是政府和军队属性。军工单位就此建立了一定的客户管理模式和管理机构。

而面向民用市场的时候，此类模式和机构是不适用的。越是军品任务饱满的单位，这个问题就越是突出。有关问题，我们在《浅谈军品、民品市场打法的异同》一文中进行了讨论。具体来说，应当开展以下三类工作。

a.建立民用客户信息管理平台

为了适应商业市场和民用用户，军工单位有必要建立适应民品市场的客户关系管理体系，建立民用客户信息管理平台，在整个客户服务生命周期中有效管理客户基础信息、客户沟通信息、客户需求信息等。同时，建立机制来提高员工对信息管理重要性的认知，促使员工自主完善客户信息、利用客户信息管理平台、提高客户接触效率和客户需求转化率。在这问题上，国内外商业企业都有成功的模式，有些企业还建立了共享客户资源机制，从客户的各种联系单、拜访单、合作数据等门类中归纳出大数据，用数据支撑决策。

b.建立商业化客服部门

比起军品采购的“忠诚度”，民用市场客户的忠诚度主要表现在关系持续时间、重复购买率、购买支出比例及对价格的敏感度等方面。因此，在民用市场中，应当引入“相对竞争力”概念，通过提高相对竞争力来提升客户忠诚度，具体手段包括：提供特色的售后服务、快速响应客户需求服务、属地化低成本解决客户问题等。

传统上，军工单位对部队客户采取的是所谓“装备保障”服务模式。保障队人员多数从生产、试验一线抽调。对于大型复杂装备，还要抽调设计部门参加保障，甚至由总师亲自带队。另外，军方用户为了满足战争需求，会努力建设自己的保障能力，尽量摆脱对供应商的依赖。这与民用市场客户是截然相反的。因此，军工企业在转型后，有必要效仿成熟商业企业建立专门的客服部门，随时与客户保持一定的联系，及时解决客户困难，强化客户回访工作，充分分析客户信息数据，避免出现客户抱怨后才去安抚的现象，把客户深层次的抱怨消灭在萌芽中。

c.有效评价客户带来的无形收益

客户分为不同类型，有的可能带来无形收益，有的可能带来有形收益，其中最难界定的是无形收益。军工单位在转型过程中，应当设法建立评价客户长期价值潜力的机制和能力，并根据其潜在的利润，作出合理的客户分级管理和发展投入。可以考虑实施客户分级管理，定量化测算价值贡献，识别重点客户。这将有助于实现点对点的营销，实现阶梯化服务，从而提高客户关系管理的效率，最终增加企业的盈利能力。

（5）创新转型

军工科研单位近年来高度强调创新，但实际上对于创新活动所可能面临的风险，却没有建立起合理的应对机制。在实际工作中沿用“失败不起，没有退路”的理念。在转型完成之后，需要建立新的体制机制，对于可行的创新项目大胆投入，对于失败的创新项目只分析原因不追究责任。在项目成功后，通过建立完善的法人治理结构和激励机制，保障项目持续稳定发展。

3、对策之二：发挥核心优势 引领产业生态

在练内功的同时，如何处理好外部关系，同样决定了转型的成败。传统军工企业倾向于追求“做大做强”和“全产业链”，这显然不是理想的商业化企业间的合作模式。这不但是对业绩成长压力的一种反应，也是对供应链协作配套能力的一种焦虑。由于关键设备、关键器件配套问题不能解决而影响型号总体的案例屡见不鲜，相当多总体单位都有过“求人不如求己”的感悟。

在商业化的环境中，大、中、小、微企业之间有效合作，建立良性产业生态，才是解决供应链配套问题的正确方式。作为技术实力强、市场声誉好的军工企业，一方面应该追求把企业核心能力“做精做强”，一方面应当积极投身于打造产业生态。

我们需要注意到这样一个事实，目前我国已有超过8万多家高新技术民企，产值超亿元的有1500多家，并且部分企业在新材料、电子、信息等众多领域的技术水平和研发能力均达到或超过了军工标准。这些企业从规模上来说，几乎都属于中小企业，他们的特点是小而活、散而多。

在打造产业生态的具体方式上，军工企业可以作为龙头，将具有资金、技术、设备等各自优势的企业联合成一体。这样的联合并不是建立统一管理的企业集团，而是建立高度协作的企业集群。

这样的战略可以产生群体的整体竞争力优势：

一是防止同行过度竞争导致失去企业市场之弊；

二是不涉及企业重组或组织膨胀，避免了企业的动荡或组织“虚胖”和僵化，防止了大企业病；

三是分散风险和增强了抗风险能力，并从外部获得规模经济；

四是可以借助外部的人才、技术资源，实现内外资源的优势相长；

五是群体内的竞争压力、合作目标产生的动力、相互沟通产生的互动力，能够提高群体内企业的持续创新能力；

六是实现集群式创新，既保持中小企业单体所具有的创新活力和创新行为优势，又集聚了大企业具有的创新资源优势，从而实现创新规模经济。

实际上，在服装、汽车、机械、互联网服务等领域，民营企业早已建立了企业集群的典范，在提高供应能力、改进服务质量、降低服务价格方面取得了显著成功。

五、结 语

军工企业改制是一场脱胎换骨的革命，其中工作的复杂和艰难程度，可能超乎多数人的想象。过程中必然会发生不少痛苦的体验，早已熟悉的工作乃至生活方式会离自己而去，全新的模式需要用全部的心力去适应；熟悉的同事和领导会展现出完全不同的一面，需要重新认识和建立关系。然而，这是商业市场的必然要求，也是企业化发展的必由之路。